学习如何在面试的心理游戏中获得成功，通过80多个困难和迂回的问题、谜题和脑筋急转弯，赢得**公司的工作机会。 在今天这个时代，似乎有更多的人处在长期找工作的状态，他们的网上求职状态永远是等待更好的工作机会。求职者的流动性和见多识广程度比以往任何时候都要高，他们渴望为那些可以提供有吸引力的文化、福利、个人实现和发展机会的雇主工作。其结果是，数以百万计的求职申请源源不断地流向少数几家经常名列雇主排行榜前列的公司：苹果、奈飞、亚马逊、谷歌、迪士尼、SpaceX、甲骨文、普华永道等。特斯拉的每个职位都收到了至少200份申请。挑剔的雇主如何选择雇用哪些人呢？他们会通过面试，问一些特别难答的问题来测试求职者的想象力、毅力和创造力，比如: 为什么动物没有轮子? 什么东西在月球上比在地球上更重? 你需要用桶舀多少次，才能使海平面下降一米? 如果你钻了一个贯穿地球的洞，然后跳进洞里， 接下来会发生什么? 你愿意和一只像马一样大的鸭子搏斗， 还是和100 匹像鸭子那么大的马搏斗? 这本书探索了**雇主面试的新世界。它揭示了80多个具有挑战性的面试问题，并提供了20个创造性解决问题的通用策略，这些策略不仅可

前言 获得创造性解决问题的能力，赢得你想要的工作 爱迪生的面试调查问卷 托马斯 • 爱迪生在美国新泽西州门洛公园的一座山脚下建立了一家电灯泡厂。在那里，75 名员工每天辛苦地工作到深夜，制造白炽灯泡。爱迪生患有失眠症，每天工作 20 个小时，为此他雇了一名风琴手来演奏音乐。午夜时，工厂提供一顿简餐。有一次在就餐时，爱迪生偶然提到工厂所在的这座山上有一棵樱桃树。令他吃惊的是，他的员工都不知道这棵樱桃树。爱迪生据此做了一项调查。他发现，有 27 名员工 6 个月来每天都路过这棵樱桃树，却从来没有注意到它。 这件事证实了爱迪生偏爱的一个理论，即大多数人并不关注他们身边的环境。爱迪生认为他的员工应该有观察力。这一信念*终促使他编撰了一份问卷，然后分发给那些正在向他的公司求职的人。爱迪**现，大多数求职者，即使是那些拥有大学学位和让人艳羡的**信的求职者，也无法回答他提出的 48 个“极其简单”的问题。这些人*终都没能获得录用。 “然而，每家大型企业都在聘用许多这种不称职的员工，”爱迪生在1921 年一次接受采访时说，“这给这些公司乃至公众造成了难以衡量的损失。企业应该准备一份小问卷，然后让求职者参加这项测试，这种做法至少可以防止那些极不称职的人被安排到由于他们的严重无能可能导致不可估量的损失的职位上。”公众显然把爱迪生的这番牢骚话当成了信条。当时，这位**的发明家被视为奋斗精神和科学思维的守护神。1922 年，一次民意调查将爱迪生评为当时在世的、*伟大的美国人。 爱迪生关于调查问卷的评论以印刷时代所能实现的*快速度迅速传播开来。在接下来的几个月里，报纸和杂志上出现了一连串的评论、猜测和指责。仅在 1921 年 5 月，《纽约时报》就针对爱迪生的调查问卷发表了 23 篇文章和社论，其中包括一篇基于真实经历的**报道——一名被拒的求职者站出来，尽可能地复述了他能记起的爱迪生问卷中的问题。不久，另一名被爱迪生拒绝的求职者也谈到了问卷中的问题。《纽约时报》的记者研究出了答案，并将其刊登在了他们就职的这份记录时代现实的报纸上。 爱迪生的调查问卷是冷知识与心算的结合体。 哪些**与法国接壤？ 《悲惨世界》的作者是谁？ 说出 3 种**毒药。 在一个长20、宽30、高10个单位长度的房间里，空气的重量是多少？ 美国哪个州拥有*大的紫水晶矿？ 《波士顿先驱报》用爱迪生的调查问卷测试了马萨诸塞州的政客们。这 篇报道的标题是《在爱迪生看来，这些人是无知的人》。记者们请当时另一位伟大的天才阿尔伯特 • 爱因斯坦发表他的意见。《纽约时报》兴高采烈地报道说，爱因斯坦在一道物理题上出了差错，“因此也成为我们中的一员”。令这位物理学家出糗的问题是“音速是多少”。爱因斯坦的回答是，他不能马上说出。他没有把这条信息记在脑子里，但这条信息在教科书里可以很容易被找到。 爱迪生抱怨说，由于他的调查问卷被广泛曝光，他难以招聘到有能力的员工。他决定要“编写新的试题清单”，并警告说：“新的试题将受到版权保护，任何以爱迪生调查问卷的名义使用它们的人都将面临诉讼。” 1922 年 6 月，爱迪生又设计出一套包含 150 个试题的问卷。但新的试题清单很快又被曝光。这份清单包含了更多的冷知识，如葡萄坚果麦片是由什么制成的，以及更多开放式的问题。 你正在和一个不认识的人打扑克，手上只有 10 美元。在**轮中，对方拿了一手好牌，而你在抽牌前手里有 3 个 8。赌注罐里有 50美分。对方在这一轮以 25 美分作为赌注。你打算怎么做，为什么？ 一些雇主采纳了爱迪生的建议，开始使用类似的调查问卷。9 但它同样引起了一些雇主的愤慨。哥伦比亚大学心理学家爱德华 • 桑代克（Edward Thorndike）作为代表之一对它表示了谴责：“我相信爱迪生先生会更喜欢一个忠于他的家庭、学校和教会的人，这个人品行高尚，在**方面诚实可靠，愿意且能够**工作 8 小时，从不推卸责任。爱迪生先生大概不会喜欢一个在口头上或以其他方式炫技，但缺乏这些品质的人。 心理学家保罗 • M. 丹尼斯（Paul M. Dennis）认为爱迪生的调查问卷使招聘过程中的对话发生了巨大的改变，但它的影响并未得到充分认识。在爱迪生的时代，和现在一样，工作面试是对一个人是否适合该职位的主观评估。不管爱迪生的调查问卷多么不**，甚至会产生误导，它仍然提供了一个新的范式，即一种根据问题的答案来预测工作表现的尝试。这一设想产生了持久的影响。它开启了长达一个世纪的相关研究，研究者试图弄清楚面试是否可以预测工作表现，并找出*具预测力的问题和技术。爱迪生的调查问卷还改变了招聘实践，并带来了评估员工的新型方式，某些变化与爱迪生的做法一样具有启发性和争议。 创造性解决问题的能力 当前，经济衰退、流行病、社交媒体和人工智能正在以混乱的节奏改变着招聘模式。近几十年来，一个始终不变的事实是，雇员和雇主都变得比以往更加挑剔。毕业**现自己债务缠身，面对着一个即使受过良好教育也无法确保获得理想薪资的经济环境。找到一份高薪的工作像是获得一条救生索。在某种程度上来说，这是前几代人不曾有过的想法。求职者也关心社会及道德层面的问题，他们希望在雇主身上看到自己价值观的某种表现。因此，求职者会花很多时间在网上搜索可能符合条件的雇主。这催生了大量的求职应用软件和“*佳雇主”名单。领英网站、《财富》和《福布斯》的年度特稿都会根据薪酬、津贴和时代精神对雇主们进行排名。不可避免地，这种宣传将人们的注意力集中在相对少数的受人尊敬的公司之上。无论经济繁荣还是萧条，对于*受欢迎的雇主来说，每个空缺职位都会吸引十几名或更多的合格求职者。2017 年，特斯拉公司在宣布了 2 500 个空缺职位后收到了近 50 万名求职者的应聘申请。12 应聘成功的比例是 1 ∶200，比哈佛的选拔率还低 10 倍。 在某些求职者看来，进入美国五大科技公司（FAANG）是他们的*高理想。FAANG 是 Facebook、Amazon（亚马逊）、Apple（苹果）、Netflix（奈飞）和 Google（谷歌）五大公司的首字母组合。这种使人盲目的魔力并非一种巧合。就像常春藤盟校一样，FAANG 公司在人们眼中闪耀着光环，但也给人带来了一定程度的嫉妒和猜疑。跟随在 FAANG 之后的是一群经常在*佳雇主排行榜上名列前茅的更加多样化的公司，其中包括一些面向年轻人的初创企业和老牌厂商，如波士顿咨询公司（The Boston Consulting Group）、思科公司（Cisco）、希尔顿（Hilton）、德勤事务所（Deloitte）、高盛（Goldman Sachs）、英伟达（NVIDA）、甲骨文（Oracle）、奥多比（Adobe）、贝恩咨询公司（Bain & Company）、美国西南航空公司（Southwest Airlines）、多宝箱（Dropbox）、HubSpot、Blinkist、Kimpton Hotels、Docusign、Lululemon、Salesforce、Trader Joe’s、Whole Foods 和 Workday。 随着越来越多有才华的求职者涌向知名公司，不太知名的公司开始寻找新的招聘渠道。总部位于西雅图的 Textio 公司，是一家利用数字工具打造招聘广告的公司，其**执行官基兰 • 斯奈德（Kieran Snyder）表示：“如果你想在招聘环节与谷歌和苹果这样的公司竞争，你真的需要找到一些新奇的方式来取得成功。”21 世纪的招聘被拿来与求偶相比较。求职者和招聘公司能够比以往获得彼此更多的信息。如果其中一方觉得匹配的另一方不是特别合适，他就做出左滑（拒绝）的动作，然后离开。 “我当时是一个 38 岁的单亲母亲，并不契合 20 岁出头的男性创业者的模板。”Pymetrics 公司的联合创始人弗丽达 • 波利（Frida Polli）说，“我知道，像我这样寻求职业转换的人，包括那些从军的人，我们的处境是一样的。”波利是一位有着哈佛大学和麻省理工学院教育背景的神经科学家，她的创业想法是借助统计技术使招聘更公平、更有效率。她在电梯广告上采用的宣传语是“人力资源经理的魔球（Moneyball）”。 波利认为雇主们过于看重**的资历，比如哈佛大学或斯坦福大学的学位、在德勤或谷歌公司的工作经验。而一个更**的系统有可能识别出那些被忽略的人才。 波利还认识到，招聘的初始阶段是整个过程中*薄弱的环节，因为大多数筛选工作都在面试前进行。她所引用的研究表明，招聘人员平均每 6 秒浏览一份简历，在这个快速浏览的过程中，大约 3/4 的求职者被淘汰。那些专门负责筛选简历的招聘人员可能认为他们已经把筛选过程变成了一门科学。然而，真正的专业技能要从错误中习得，曾经拒绝过有能力的求职者的招聘人员却永远不会知道他犯过这个错误。招聘人员通常也不会意识到他们的决策中存在潜意识的性别歧视和种族歧视。 许多大型公司已经实现了简历筛选的自动化。相应的软件会扫描简历中与职位相关的关键词和词语组合。匹配度高的简历会被标记出来，等待招聘人员进一步查看。但归根结底，简历并不等于求职者本人。一些平庸的人有着光鲜亮丽的简历，而有时情况则恰好相反。简历充其量只能说明某个求职者做过什么，不能说明他能够做什么。作为一名在中年寻求职业转换的求职者，波利对此有切身的体会。 由波利创办的 Pymetrics 公司销售适用于招聘的心理测试游戏。这些游戏是一些求职者可以在手机或电脑上进行的**游戏。实际上，这些游戏取代了自动筛选简历或初级的电话面试。从汉堡王到特斯拉，Pymetrics 的客户遍及各个行业。无论雇主是谁，这些游戏想要测试的都是求职者是否拥有可以在某个特定公司或职位上取得成功的那些属性。我们可以举一个例子。 你已经与一个随机的伙伴配对，并得到了参与游戏所需的 10美元。现在你可以选择将这笔钱的一部分，即在 0 ～ 10 美元之间的任一数额分给这个伙伴。你分给他的钱将被乘以 3 后再交给他。随后，你的伙伴可以选择将一部分钱退还给你，他同样可以在0 ～ 30 美元之中选择任一数额。你的伙伴做出这个决定之后，你所获得的钱都将归你所有。你将在 10 美元中选择多少钱分给伙伴（如图 1-1 所示）？ 从概念上讲，这道题目与团队建设的某个练习相似，即你后仰着倒下，希望由一个你不太了解的人接住你。在这个游戏中，你要拖动三角形按钮来确定你想给你的伙伴多少钱，然后单击“发送”按钮。在几秒钟内，你就会知道你的伙伴做了什么，以及你*后是赚钱还是赔钱。这个游戏没有标准答案，但波利发现人们给出的答案与其在特定工作中的业绩具有相关性。那些送出 5 美元或更多钱的人往往会成为更适合合作性岗位的团队成员。 心理测试游戏是“员工评估革命”的一部分，它们以所谓的“21 世纪技能”为核心。该名词包罗万象，涵盖了批判性思维、媒体素养、企业家精神、协作能力、应对变化的能力和跨文化理解能力。“与传统的商业环境相比，流动的、学习密集型的环境需要一些全然不同的特质，”波利解释说，“它们多半是从错误中快速学习、采取试错的方法以及对模糊情况的适应性这一类的特质。”

**序 识人与用人 前言 获得创造性解决问题的能力，赢得你想要的工作 **部分 面试中的招聘科学 01 面试中的各种测试 02 面试题有用吗 03 面试中的心理测试游戏 04 评估创造性解决问题的能力 第二部分 心理游戏中的问题解决技巧 05 绕道而行，有时候需要做一些离目标更远的事情 06 解决问题的通用**：探索、计划、行动 07 把自己放在他人的位置上，成功解决问题往往取决于对他人想法的理解 第三部分 面试题中的问题解决技巧 08 你的**反应是错误的，警惕快速且简单的直接答案 09 注意意想不到的词语，这可能是解决问题的关键细节 10 使用类比，从相似的问题中寻找答案 11 把问题分解为几个容易解决的部分，解决奇怪的估算问题的关键 12 用画图的方式，让棘手问题的解决方案显而易见 13 尝试问题的简单版本，从中找到原始问题的解决方案 14 提出一个好问题，用问问题的方式填补信息空白 15 使用排除法，只保留一种可能性 16 使用逆向工作法，从终点开始往回走更容易找到入口 17 小心陷阱问题，在找到简单的解决方案前不要投入过多时间 18 估计与完善，更准确的答案往往接近估算值 19 建立方程式，用数学的方法解决应用题 20 不要陷入思维惯性，创造新的思维方式 21 不要被麦高芬误导，找出问题的关键 22 利用贝叶斯定理，列表、计算、除以总数 23 寻找与工作相似的地方，将现实工作的原则应用到答案中 24 引入新特征，为答案增加脚手架 后记 破除爱迪生谬误，如何更有效地面试 致谢 注释 参考文献