一切的竞争,都是执行力的竞争!一切的执行力都取决于管理方法!
如何提高团队执行力,是所有管理者*关心的问题。
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第三章 用好*重要的资源——人
人是构成企业的*基础的要素,管好人则是对一个**管理者的*基础的要求。管人是否成功对于一家企业来说至关重要。管好了人,人便成了企业的重要资源;管不好人,人便成了企业的祸乱之源。让人与人之间团结互助减少内耗,这便是提高企业效率的*好手段。
◎人力不是成本,而是资源
人,是永恒的管理话题,也是永恒的管理难题。
20 世纪初,一些受商业企业、工厂和政府部门聘用的管理人员、科学家和工程师,从提高经济效益和工作效率的角度出发,总结和运用历史上的人事管理经验,解决劳动管理中的问题,从而使人事管理上升到了科学管理的阶段。
1954 年,德鲁克在其著作《管理的实践》中,明确提出了“人力资源”这一概念。从“人事管理”发展到“人力资源”,人类几乎用了200 年时间。这一进步过程虽然漫长,但对于人类的影响却不言而喻。“人事管理”和“人力资源”,虽然只有寥寥数字的不同,但各自蕴含的意思却相去甚远。
人事管理是人力资源管理发展的**阶段,而人力资源管理则是人事管理的升华。从这个角度来看,人力资源管理要高于人事管理。如果说“人事管理”是幼年期,那么“��力资源管理”就是成年期。
从概念上来说,传统的人事管理是指运用某种原理、原则、制度和方法,对人事工作所进行的计划、组织、协调、监督、控制等一系列管理活动。它以事为**,为人找位,为事配人。管理的*主要形式和目的是控制人,重拥有不重开发,员工只能被动地接受工作安排。它是战术性管理,着眼于当前,就事论事;它照章办事,不灵活,不科学,无创新。总而言之,在人事管理中,人力只是一种被管理的成本。
而人力资源管理,则是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等进行计划、组织、指挥和控制,使人力、物力保持*佳的比例,以便充分发挥人的潜能,提高工作效率,以实现组织目标的管理活动。和人事管理不同的是,人力资源管理是以人为**,既重视以事择人,也重视为人设事,让员工主动地、创造性地开展工作。在人力资源管理的概念中,每一名员工,都是一份宝贵的资源。没错,人力就是资源。
事实上,在现代化的企业管理中,很多管理者*常犯的错误,就是陷入人事管理的泥沼中跳不出来。他们把人力看成了成本,总是在为节约“成本”而绞尽脑汁。我们知道,节约成本并没有错,因为成本意味着付出;雇用员工有成本也没有错,因为企业对员工也需要付出。成本需要控制和节约,只有在这种前提下,企业才能获得*大的利润。
可是,人力是成本吗?不是!人力是什么?人力是人的劳力,是人的力量。同样一个销售岗位,有人**能卖出去一件商品,另一个人**却能卖出去十件商品,这两个人所显示的力量是**不相等的。因此,员工是成本,而人力却不是,人力是隐藏在员工身体里的隐性资源。作为管理者,如果能够很好地运用这些资源,那么就一定能够“管”出一个十分**的员工,带出一支十分出色的队伍。从人事管理和人力资源管理这两个概念中,我们可以很清晰地得出这样一个结论:人力不是成本,而是资源。
下面一个故事,可以很好地说明这个观念:
南宋时期,大将张俊很会带兵。有一次,他在后花园散步,无意中发现一个士兵正在呼呼大睡。将领看到士兵偷懒,其心情之恶劣可想而知。他正欲大发脾气,转念一想却又觉得有些不妥:眼下天下太平,军营兵士无所事事不足为怪,而且每天需要消耗大量的粮食军饷。可是没有战争,兵士就一定是一种消耗吗?他们难道不也是一种资源?
这种想法让他怦然心动,他叫醒了士兵,问对方:“睡觉就这么好吗?为什么你会喜欢睡觉?”
士兵看清楚是张俊大人,立即恭恭敬敬地起身回答:“大人,不是小人喜欢睡觉,而是眼下真的无事可做。我实在不知道自己该做些什么,就只好以睡觉打发时间。”
张俊心中一动,问道:“那你能做什么事情呢?”
士兵回答说:“小人在当兵前什么都做过,什么事情也都会做。不过,我*擅长的是经商,当兵前做过很长一段时间生意,后来遭遇劫匪才不得不弃商从军。”
张俊虽然对经商之道完全不懂,却也知道经商赚钱很快。当然,他也知道经商需要投入大量的资金,就问那个士兵:“按照你的经验,做一笔大生意,需要投入多少资金?”
士兵答道:“无本难求利,小本求小利,大本求大利。小人只能这样回答;大人如果只是为了一家老小的开销,那么一万两就足够了;可是,如果想要为军队充实军饷,那么投入的钱越多越好。”
士兵的回答,让张俊动心了。他想:虽然**目前处于太平之中,但仍然有必要为**节省军费开支。尽管说“养兵千日,用兵一时”,但除了打仗,士兵其实还可以做很多事情。那么,为什么不让这位有经验的士兵带人经商,为军队筹集军饷呢?这样不仅可以减轻**财政支出,也能够不浪费人力资源。
想到这些,张俊立即拍板决定,出人出钱支持老兵经商。得到张俊的支持后,老兵如鱼得水,生意越做越大,为军队筹集了不少军饷,立下了很大的功劳。
士兵的作用是什么?按照传统的观念来界定,士兵的作用就是打仗。如果将领以这种思想领兵,那么除了打仗士兵将不会有什么作用。于是,“闲置”的士兵就出现了,他们无所事事,只能浪费粮食军费。很显然,在这种思想里,人力变成了成本,而且还是一种极度浪费的成本。可是,如果转变思想,那么这种很浪费的“成本”,就会变成很有用的“资源”。
可见,把人力当作成本的思想,根本就是一种误区。管理者应该明白,任何一个贡献人力的人,其实都是一座潜能无限的火山。
对于现代企业来说,业绩不再单纯取决于人员的数量,而是更多地依赖于知识工作者的生产效率。简单来说,张俊麾下的那位士兵,实际上就是一位精通“贸易”的知识工作者,利用好了,他为军队做贡献的效率,自然要高于其他士兵。从这里我们可以知道,只雇用员工的身体并没有多大的意义,那只是*下乘的做法。管理者的*大任务,其实是照顾好员工的头脑和心灵,照顾好他们所愿意关注的事情,*大限度地挖掘和利用他们的潜能。如此,才是提高业绩的*聪明的做法。把人当成资源,是充分挖掘人的潜力的前提条件。
稻盛和夫说:“你的同事和你必须要视员工为*重要的资源。”他早就意识到了这一点,知道把人力当成资源的重要性。把人当成资源,只有建立起这种对员工的尊重,充分发挥员工的潜能,企业的生产力才能真正得以提高。当然了,只有把人力当成资源,管理者才能将员工变成一座座即将喷发的火山,带领他们创造出惊人的业绩。
◎让员工保持危机感
早些年,杨澜在事业发展到*辉煌的时候,毅然选择离开央视,出国留学继续深造。她的这一举动,让很多人不能理解。后来,在记者的一次采访中,杨澜说出了自己当年离开央视的真正原因:“当时我在**电视台是一名当红的节目主持人,很多大型的活动都由我主持。可是一件小事,却让我感觉到自己身处的环境极其不**。有一年春节晚会,共有六名主持人进行彩排,计划都上春晚。可是,导演组却突然决定不用一位主持的大姐了,甚至没有人去通知她。那天,那位大姐兴冲冲地拿着礼服跑到了化妆间,化妆师却说没有她的名字。结果,她只能黯然神伤地走了。当时我就坐在旁边,目睹了这一切。那一刻,我似乎看到了自己的未来。我问自己,如果没有机遇和这一个平台,有多少成功算是自己努力的结果呢?答案让我恐惧。于是在恐惧中,我选择了离开,因为命运不在自己的掌握之中。从那时起,我决定不能再沉迷在鲜花和掌声中,而要去寻找成长,去读书。我觉得,趁年轻的时候去搏一搏,自己还会有机会。”
我们实在应该为杨澜的明智选择鼓掌,她为自己寻找到了一条光明的道路。同时,我们也应该像她一样,认清残酷的现实,让自己保持危机感。在很多时候,危机就像悬挂在我们头上的一把刀,时刻都有掉下来的危险。这种危险看似让人心惊,却恰恰是促使我们成长的一种动力。当危险临近的时候,我们的潜能就会被*大限度地激发出来,进而转化为前进的动力。比如,当一头恶狼紧跟在后面的时候,我们肯定会爆发出超乎寻常的奔跑速度。
遗憾的是,并不是每个人都能时刻保持这种让人奋进的危机感。在现代社会,安逸的时间很多,动荡很少,只需要稍微付出一些努力,几乎所有人都能过上一种安稳的生活。在这种安稳里,危机感消失了,于是安稳的生活如同河里的水,一直波澜不兴地流淌下去。或许有**,一块巨石挡住了去路,于是河流便被截断。我们不得不说,这实在是一种可怕的悲哀。危机感能丢吗?不能!如果河流知道自己将来会有被截流的危险,那么它就会以雷霆万钧的姿态向前猛冲,那时,拦路的巨石将不再是障碍。危机感虽然会让人恐惧让人害怕,但是我们绝不能失掉危机感。
在职场中,员工更容易失掉危机感。很多员工会这样想:公司不是我的,我只是一个打工者,做好自己分内的事就够了,何必去想太多!这是一种错误的思想,在这种思想的支配下,很多职场人都习惯性地过着一种安逸的生活,工作**赚取**的薪酬,日复一日,年复一年。看起来,这似乎没有太大的问题,实际上却凶险万分。古人说“生于忧患,死于安乐”,“安乐”能够致人“死亡”,还有什么会比这更具有危险性?一个没有危机意识的员工,就如同一个躺在火车轨道上的醉汉,总有**会遭受火车碾轧之厄。
对于这种说法,有人不理解,认为也许没有这么严重。现在我们来看看,到底有没有这么严重!竞争激烈的职场上,企业对员工的要求越来越高,能够满足企业要求的员工才能有更大的发展空间。也就是说,谁对企业更有价值,谁就是企业所需要的人。可是价值是一个变量,它会随着竞争的加剧而打折。一个人在今天的价值可能很高,但如果缺乏危机意识,故步自封,那么明天价值可能就会贬值。价值贬值的结果,就是被淘汰。所以,职场中的员工更应该时刻保持危机感,让自己更有竞争力。
有这样一个很经典的故事:
一个人上山采药时,从山缝里捡到了一枚老鹰下的蛋。于是,这枚鹰蛋就从老鹰的巢里来到了鸡窝里,和鸡蛋一起被母鸡孵化。很快,小鹰和小鸡都出生了。从出生那一刻起,小鹰就以为自己也是一只鸡,而且是一只又丑、又大、又笨的鸡。虽然它总会为自己的形象而烦恼,却也渐渐习惯了这种生活,认为自己的生活就应该是吃食、嬉戏和睡觉。小鸡们渐渐长大了,小鹰也渐渐长大了,它们之间的不同也愈加明显。公鸡会打鸣,母鸡会下蛋,而长大的小鹰却什么也不会干,只会吃食、嬉戏和睡觉。更糟糕的是,它的食量很大,一顿要吃很多东西。采药人的生活本就不富裕,他渐渐无法忍受这只大食量的鹰了。他下定决心要把这只鹰宰了,熬上一锅美味的汤。
不过,采药人还没有来得及宰掉老鹰,意想不到的事情就发生了。
有**,鸡群被一只黄鼠狼袭击,正在抢食吃的老鹰也成了黄鼠狼攻击的对象。它见过黄鼠狼,知道它是鸡的天敌。为了逃命,它只能拼命地向前奔跑。被追赶到悬崖边上,无路可走的时候,它纵身一跃,展开翅膀飞了起来。那一刻,飞翔在天空中的老鹰终于知道,自己原来是一只鹰,而不是一只鸡!它又恢复了鹰的本性。
在很多时候,那些职场中的沉沦者并非没有能力,他们其实就像那只小鹰一样,在某种模式化的平和环境中待久了,忽略了自己的能力。他们根本不晓得,或者已经忘记了,自己其实还有飞翔的能力。他们被职场同化了,既看不到自己的优点,也意识不到职场危机的存在。他们每天都按部就班地上下班,从来不违反公司制度。他们从来不愿意主动担起责任,只等着领导来安排工作。如果领导没有安排工作,那么他们就默默无闻、与世无争地做着职场老好人。他们的工作很稳定,而且流动率还很低,看起来像是职场上的中坚力量。但是很遗憾,他们只是一群没有危机意识的“鸡”,当“黄鼠狼”来的时候,就只有被吃掉的命运。因为,在职场上,必须时刻保持危机感。
对于管理者来说,要想让自己的团队更加出色,取得更好的业绩,就必须想方设法让每一个团队成员都“活”起来。只有把所有人的力量凝聚在一起,团队才能爆发出*强的力量,*出色地完成工作。激发团队成员力量的方法有很多,而让他们保持危机感是其中十分重要的一种。每个人的潜能都需要自己来挖掘,而危机感就是挖掘潜能*强劲的动力。
因此,作为管理者,我们应该不时提醒自己的员工:部门要开展专业知识考核,成绩差者将失去升职机会;企业可能会倒闭,他们可能会失去工作。我们要通过各种方式,让他们产生危机感。这样既可以激励他们尽其所能,不至于怠慢工作,还可以让他们不断地充实自己、提高自己,尽快成长起来。作为一个明智的管理者,我们必须明白,让员工保持危机感对企业和员工都有好处。适当的危机感,会让员工在工作中发挥得更好。人们面临足够的风险,会更加珍惜自己的所得,努力追求更好的结果,这才是真正**的状态。
总之,**管理需要危机感。
◎为人才选择合适的岗位
从管理的角度来看,汉高祖刘邦的确是个人才。他本人的能力并不怎么出众,却能够管理好一批能干的手下,将大汉天下治理得井井有条。他是如何做到这些的?在一次大宴群臣时,他自己给出了答案。他说:“若论运筹帷幄之中,决胜千里之外,我不如张良;若论镇守**,安抚百姓,供给粮饷,不绝粮道,我不如萧何;若论集结百万雄兵,战无不胜,攻无不克,我不如韩信。这三个人都是人中豪杰,我能任用他们,把他们放在合适的位置,这就是我得天下的原因。”
一针见血!刘邦之所以能够得天下,主要是因为他会用人。在今天的社会中,一个好的企业管理者,必定会有一套好的用人之术。就像刘邦一样,他用张良为其献计,萧何为其管钱粮,韩信为其掌兵,人尽其才,物尽其用,如此,才是真正高明的管理者。
说得再简单一些,“人尽其才,物尽其用”,其实就是把合适的人放在合适的位置上。每一个人都有自己擅长的事,都有适合自己本领发挥的地方。所以作为管理者,就应该想方设法把众人都放在合适的位置。鱼儿在水中才能欢畅地游,鸟儿在天上才能尽情地飞,合适的位置才有利于长处的发挥。
日本“经营之神”松下幸之助的用人之术世界闻名。第二次世界大战后,松下幸之助为了重建松下集团的胜利者唱片企业,四处物色**人才担任唱片企业的经理。可以说,这个职位决定了胜利者唱片企业的生与死,所以人选极其重要。那么,他选择了谁呢?出人意料的是,他并没有选择一位对音乐和唱片颇有经验的人来担任经理一职,而是选择了对音乐、唱片一窍不通的原海军上将野村古三郎。
这个野村古三郎在日本小有名气,他曾担任驻美大使,在政治领域摸爬滚打多年。不过,他的能力虽然不错,但从未涉足商业,更别说唱片业了。
这个消息传出以后,质疑声此起彼伏,很多人都怀疑这个人是否能够胜任此职。其实不只是别人怀疑,就连野村自己也很犹豫,他觉得自己完全不懂业务,很难做好这份工作,但他很难拒绝松下给予的优厚酬劳,犹豫再三之后他还是决定试试。不过,在决定接受邀请之前,他提出了一个要求:出任经理一职可以,但松下必须给他派几个懂业务的人做助手。这个条件很合理,松下欣然同意。
于是,野村就在一片质疑声中上任了。即便是上任之后,质疑声也是有增无减。在一次董事会上,大家谈到音乐作品《云雀》时,他居然问别人《云雀》是谁的作品,弄得大家面面相觑,场面十分尴尬。作为唱片企业的经理,竟然对名曲《云雀》一无所知,这确实匪夷所思。这件事传出去之后,人们议论纷纷,对他的质疑声更高了。甚至,一些高层也开始劝说松下辞退野村,另觅人才。可是,松下却不为所动,依然坚持自己的做法。
松下幸之助为什么这么固执?他没有担忧吗?他当然也有担忧,却有充足的���由支持自己的决定。他认为,野村不但豁达大度、胸襟开阔、人格高尚,而且极会用人,擅长经营。虽然他没有涉足过商业,但其高超的用人之术,却能扫清一切前进的障碍。
为了能让野村的长处得以发挥,松下给其配备了能力出众的业务人才,让他们承担一切业务工作。这样,野村就可以摆脱具体业务的羁绊,尽情发挥组织、调度、协调的长处。结果,事情发展的顺利让众人大吃一惊,胜利者唱片企业在野村的管理下,经济效益迅速提高,企业的发展形势一片大好。
这个故事中的野村,显然是一位出色的管理人才。他虽然没有涉足过商业,但却能够凭借高超的用人之术,将一个唱片企业办得有声有色。可是,我们在佩服野村的同时,是不是更要对松下幸之助鼓掌?是的!能够顶住压力,将人才放在合适的位置,松下的管理之术更高一筹。
古人作战时喜欢用“扬长避短”这个战术,它的意思是,要尽可能地发挥自己的长外,避开短处。放在用人上,这也是说要把人才放在合适的位置上。这就好比乌龟和兔子赛跑,如果把它们放在山上比赛,乌龟肯定会输,因为它的长处是游泳。那么为什么不放在河里试试呢?乌龟还会输给兔子吗?自然不会了。把人才放在合适的位置上,其实是一个很简单的道理,关键是,管理者要有这样的一种理念。
……

前 言 **——管理的目的
**章 一切以战略为基准
人无远虑,必有近忧 / 2
眼光决定高度 / 5
正确决策的五个要素 / 9
机会从哪里来 / 14
市场变则战略变 / 17
战略的**目的是实现目标 / 21
第二章 制度,管理的标尺
严密的制度,是**管理的关键 / 28
人情是制度的大敌 / 32
处罚要宽严适度 / 35
制度建设没有旁观者 / 38
管理者是制度的坚决执行者 / 43
第三章 用好*重要的资源——人
人力不是成本,而是资源 / 50
让员工保持危机感 / 54
为人才选择合适的岗位 / 57
带出员工的忠诚度 / 62
培养一群人,而非培养接班人 / 67
建立合理的晋升机制 / 71
第四章 权力的制衡与分享
根据战略来建立组织架构 / 78
遇到问题,有人负责 / 82
让下属为自己的权力负责 / 86
权力与责任是相互的 / 88
灵活运用手中的权力 / 91
无为而治的用人艺术 / 95
把权力授予信任的人 / 101
第五章 管理工作中的每一秒
别拿时间不当钱花 / 110
为自己的时间请一个管家 / 114
用80%的时间做20%的事 / 118
别被**拖了后腿 / 121
把时间集零为整 / 124
第六章 **执行与良好沟通
知行合一,拒绝空谈 / 130
执行力就是战斗力 / 133
立即执行,杜绝拖延 / 136
沟通,让执行更顺畅 / 141
成功的管理者都会主动去倾听 / 145
务实的沟通更有效 / 149
换位思考,真诚沟通 / 154
第七章 绝不忽视任何细节
至关重要的细节 / 160
细节关系到企业的竞争力 / 163
将每一个环节做到*好 / 165
管理中的“留白” / 168
用超前思维预见细节问题 / 171
第八章 塑造团队的向心力
企业文化,*重要的向心力 / 178
制定愿景,一路同行 / 181
授予员工荣誉头衔 / 185
“乐在工作”的管理境界 / 188
有效激励是塑造向心力的源泉 / 191
给员工披上一件美德的外衣 / 195
相信团队的力量 / 198
第九章 **创新才能**发展
让创新成为习惯 / 204
创新并非都是从无到有 / 209
会创新的企业永远年轻 / 212
创新需要广阔的视野 / 216
创新并不是没有计划的冒险 / 219
附 录 成为**管理者的7个关键词
自律 / 223
榜样 / 227
无私 / 230
自信 / 233
专注 / 236
担当 / 240
大气 / 243

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