成长份额矩阵中的十个圆圈代表某企业当前的十个战略业务单位。这个企业有两个明星业务、两个现金牛业务、三个问题业务和三个瘦狗业务。圆圈的面积与战略业务单位的销售额成正比。该企业处于不错的状态,虽然还算不上很好。企业希望在有前途的问题业务上投资,使这些业务能够随着市场的成熟转变为现金牛业务。幸运的是,企业有两项规模较大的现金牛业务,其收入保证了企业问题业务、明星业务和瘦狗业务的资金需要。该企业应当对其瘦狗业务和问题业务采取果断行动。
一旦企业对自己的战略业务单位进行了分��,就必须确定各个业务单位在将来要扮演什么角色。对于各个战略业务单位,可以采用下述四种战略之一:企业可以增加对业务的投资,发展其市场份额;或者仅仅保持当前的投入水平,维持战略业务单位的市场份额;企业还可以收获战略业务单位,不考虑长期效果而是榨取短期现金流;*后企业还可以通过出售、淘汰或将资源转移他用来放弃某个战略业务单位。
随着时间的推移,战略业务单位在成长一份额矩阵中的位置将发生变化。许多战略业务单位起初是问题业务,如果成功就会转变成明星业务。随后当市场增长率下降时,这些业务就变成现金牛业务,*后慢慢衰亡或者蜕变为瘦狗业务,走向其生命周期的终点。企业需要连续不断地引入新产品和新的战略业务单位,以使其中一些成为明星业务,*终变成为其他战略业务单位提供资金支持的现金牛业务。
矩阵方法的问题波士顿咨询集团方法以及其他方法,给战略计划的制定带来了革命性的变化。然而这些方法有其局限性。这些方法可能实施起来费力、费时、成本高昂;管理部门可能发现确定战略业务单位、测度市场份额和增长都很困难;此外,这些方法集中在对当前业务进行分类上,而对于将来的计划则鲜有参考建议。
由于存在这些问题,很多企业已放弃正式的矩阵方法,转向更适合企业情况的更具定制特点的方法。以往的战略计划主要掌握在企业总部的**经理们手中,相反,今天的战略计划已经大大分权化。现在,越来越多的企业将战略计划的职责从企业的*高层转移到接近市场的跨职能经理团队手中。
例如,让我们看一看沃尔特迪斯尼企业。许多人认为迪斯尼是一家主题公园和家庭娱乐服务提供商,然而在20世纪80年代中期,迪斯尼建立了一个有力的、**化的战略规划小组来指导企业的发展方向和业务增长。在接下来的20年里,战略规划小组将迪斯尼企业变成了一家大型的、多元化的媒体和娱乐产业运营商。
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