《工商管理经典译丛·战略管理:概念与案例(第10版)(全新版)》特点:
·全新的引导案例和“战略聚焦”专栏。我们延续了为读者提供全新的引导案例和“战略聚焦”专栏的传统。此外,每一章中都穿插了新的公司案例。通过这些案例,我们形象生动地展示了现实中公司是如何运用战略管理过程来战胜竞争对手、提高公司绩效的,这其中有很多是在国内和国际两个市场上竞争的公司。
·全新的案例。本书的案例部分将美国和其他**的组织的案例有效地组合在一起,其中有很多案例都附有完整的财务数据。这些*新的案例为读者提供了应用战略管理过程、理解组织条件和背景,以及对主要的关注点提出适当建议的机会。
·众多的注释。本书的注释为本书添加了新内容,为*新战略管理思想提供了有力的支撑。注释除了说明本书中汇集的经典的和*新的研究成果外,还可以证明一点,本书参考了当今战略管理领域*前沿的思想。
·新颖的概念。本书在几个章节中加入了当今*新的战略管理思想。例如,多元文化管理(第1章),云计算(第5章),战略联盟中的公私合作(第9章),开放式创新(第13章)。显示全部信息

成功的先行者可以获得巨大的收益。尤其在快市场周期(在本章后面的内容中进行讨论)中,市场变化迅速,任何公司都无法长时间保持竞争优势,但是先行者却可以比跟进者多获得几倍的价值和收入。这表明,尽管先行者获得的收益并不是**的,但对于技术快速发展和短产品生命周期行业中的公司获取成功,却是至关重要的。除了获取超额利润,在竞争者对成功的竞争性行动做出反应之前,市场中的先行公司还可以获得:(1)顾客的忠诚,顾客往往忠诚于首先为他们提供能满足其需求的产品或服务的公司;(2)市场份额,竞争者在未来的竞争性对抗中很难获得更多的市场份额。大量的证据显示,先行者比后进入市场者的生存概率更大,这也许是先行者可以获得的*大利益。
试图预测竞争者的竞争性行动的公司可能会得出结论,即竞争者可能会采取侵略性的战略行动来获取先行者的利益。然而,尽管公司的竞争者或许确实期望成为先行者,但它们可能没有能力做到这一点。先行者通常更具有侵略性,愿意进行创新以及承担较高但合理的风险。要想成为先行者,公司必须拥有足够的资源对研发部门进行重大的投资,并且能够快速、成功地生产和销售一系列创新产品。如果公司缺乏必要的资源,或者不具备必要的合理条件,那么成为先行者则会给公司带来生存的风险。
组织资源的冗余可以使公司具备成为先行者的能力(从可获得的资源角度来衡量)。冗余资源是组织实际资源和可获得资源的缓冲器,这些资源并没有被使用,并且超出了组织特定水平的产出所需的*低限度。作为可流动的资源,冗余资源可以迅速用来支持竞争性行动,如研发和侵略性营销活动,这些行动可以帮助公司获得先行者优势。冗余资源和成为先行者的能力之间的关系,使公司可以预测出先行竞争者可能拥有冗余资源,以及它们是否会采取侵略性的竞争行动来持续不断地推出创新产品。公司还可以进一步预测出,先行者是否会迅速占领市场并赢得顾客的忠诚,从而获得超额利润,直到它的竞争对手能够对先期行动做出有效的反应。
……

第1篇 战略输入
第1章 战略管理和竞争力
引导案例 曾经的巨人Borders变成难以为继的弱者
竞争格局
战略聚焦 在美国,华为同样需要建立关系
战略聚焦 苹果的核心 技术和创新
超额利润的产业组织模型
超额利润的资源基础模型
愿景与使命
利益相关者
战略***
战略管理过程
第2章 外部环境:机遇、威胁、竞争和竞争对手分析
引导案例 英国石油公司及其外部环境:深海地平线钻井
平台事件对战略的影响
总体环境、行业环境和竞争者环境
外部环境分析
总体环境因素
战略聚焦 公司为保护自然环境而付出的努力
行业环境分析
战略聚焦 多个行业对移动技术、家庭数字设备和娱乐业的竞争
解读行业分析
战略集团
竞争对手分析
道德思考
第3章 内部环境:资源、能力、竞争力和竞争优势
引导案例 赛百味餐厅成功的基础 核心竞争力
内部环境分析
战略聚焦 有效地分析内部环境并决定如何*好地利用
公司资产 这是很难的工作!
资源、能力和核心竞争力
战略聚焦 宝洁公司:利用能力和核心竞争力为顾客创造价值
建立核心竞争力
外包
竞争力、优势、劣势和战略决策 第2篇 战略规划
第4章 业务层战略
引导案例 星巴克的改变
顾客:与业务层战略的关系
业务层战略的目的
业务层战略的类型
战略聚焦 沃尔玛、Dollar Storcs和亚马逊:谁是成本领先者
战略聚焦 李宁公司:直指全球市场的领先地位
第5章 竞争性对抗与竞争动态
引导案例 破坏性创新:战胜竞争对手的法宝
竞争性对抗模型
竞争者分析
战略聚焦 全球汽车制造业中的市场共性与资源相似性
竞争性行动和竞争性反应的驱动力
竞争性对抗
攻击的可能性
反击的可能性
竞争动态
战略聚焦 销售云计算资源的竞争
第6章 公司层战略
引导案例 通用电气:典型的多元化公司
多元化的层次
战略聚焦 阳狮集团业务相关性带来的丰硕成果
多元化的原因
创造价值的多元化:相关约束型多元化和相关联系型多元化
战略聚焦 谷歌的经济影响力和竞争的衍生物
非相关多元化
价值不确定的多元化:动机与资源
降低价值的多元化:管理人员的多元化动机
第7章 战略性收购与重组
引导案例 科技巨头的收购战略以及取得的成果
合并和收购战略的流行
实施收购的原因
战略聚焦 新兴经济体公司进行的跨国收购:利用资源将足迹
踏遍全球并获得更大的市场影响力
…… 第3篇 战略实施
第4篇 案例研究
译后记