本书介绍的七位大师是从管理思想发展史的浩瀚海洋中选取的,其挑
选标准是在管理学的发展中所不能不提及的人。管理理论的发展经历了早
期的管理思想——科学管理理论的形成和发展——古典组织理论——行为
科学理论——现代管理理论——当代管理思想这样一个过程。
本书的主要目的是向读者展现伟大的、主流的、先进的管理学思想,
希望能给读者带来一些帮助。
**章 泰勒:从学徒到科学管理之父
**节 被历史所记载的三个实验
一、善于思考的工长
二、泰勒对科学管理的探索
三、“科学管理”原理的创建
第二节 “3·2·3·4”——科学管理的基本框架
一、“3”——科学管理的基本假设前提
二、“2”——两个基本原理
三、“3”——三个基本出发点
五、科学管理的意义
第三节 成熟要以青春为代价——泰勒制的演变和发展
一、科学管理的二重性
二、古典管理学派的“百家争鸣”
三、古典管理理论评价
第二章 巴纳德:未���到学位的哈佛大学生
**节 经理职业生涯中的探索
一、巴纳德与社会系统学派
二、巴纳德的系统组织理论
三、正式

本书介绍的七位大师是从管理思想发展史的浩瀚海洋中选取的,其挑
选标准是在管理学的发展中所不能不提及的人。管理理论的发展经历了早
期的管理思想——科学管理理论的形成和发展——古典组织理论——行为
科学理论——现代管理理论——当代管理思想这样一个过程。
本书的主要目的是向读者展现伟大的、主流的、先进的管理学思想,
希望能给读者带来一些帮助。
**章 泰勒:从学徒到科学管理之父
**节 被历史所记载的三个实验
一、善于思考的工长
二、泰勒对科学管理的探索
三、“科学管理”原理的创建
第二节 “3·2·3·4”——科学管理的基本框架
一、“3”——科学管理的基本假设前提
二、“2”——两个基本原理
三、“3”——三个基本出发点
五、科学管理的意义
第三节 成熟要以青春为代价——泰勒制的演变和发展
一、科学管理的二重性
二、古典管理学派的“百家争鸣”
三、古典管理理论评价
第二章 巴纳德:未拿到学位的哈佛大学生
**节 经理职业生涯中的探索
一、巴纳德与社会系统学派
二、巴纳德的系统组织理论
三、正式组织与非正式组织
四、关于巴纳德的管理学的方法论
第二节 管理思想发展史上的里程碑
一、一本不易读懂却引人人胜的书
二、组织的信息交流的维持
三、促成个人提供必要的服务
四、目的与目标的制定
第三节 组织目标的两个原则
一、权威的源泉
二、协调体系
三、与法律概念的调和
第三章 彼得·德鲁克:不朽的思想管理大师
**节 德鲁克论管理本质
一、管理是一门学科
二、管理学的真谛
三、德鲁克的主要管理思想体系
四、德鲁克的管理方法
第二节 管理的任务是什么
一、管理的任务
二、管理任务中包含的其他因素
三、管理任务提出的意义
第三节 “创新+企业家精神=再创生机”
一、创新机遇的七个来源
二、系统化的企业家精神
三、企业家社会
第四章 托马斯·彼得斯:顾问出身的管理学“**”
**节 一本书造就了“托马斯·彼得斯时代”
一、《追求**》的诞生
二、彼得斯的管理哲学
第二节 企业成功的8条法则
一、8条法则的内容
二、质量不仅在于技术和方法
三、再向前跨一步,从“面向顾客”进到“公司文化”
第三节 彼得斯的“独孤九剑”
一、小人物未必不行
二、无为而治
三、常识、直觉与虚心求教
四、靠讨厌的东西激发创造力
五、柔能克刚
六、鼓励人们对理想进行激情和自私的追求
七、过期的东西是毒药
八、做求新求变的“永动机”
九、上帝的窃笑与越挫越勇的精神
第五章 迈克尔·波特:“竞争”为他赢得了亚当·斯密奖
**节 5种竞争力量模型
一、5种竞争力的内容
二、产业结构性分析
三、价值链
四、竞争战略理论的评价
第二节 企业如何获得竞争优势
一、竞争战略:核心概念
二、基本的竞争战略
三、三个战略的具体内容
第三节 企业的战略实践
一、夹在中间
二、追求多种基本战略
三、持久性
四、基本战略的其他影响因素
第六章 约翰·科特:影响世界的新规则
**节 新形势下的新规则
一、美国经济的发展阶段
二、科特的新规则
三、新形势下的领导——有效领导的丹迪
第二节 领导不同于管理
一、领导与管理
二、***真正做什么
三、确定方向、与雇员结盟、激励——有关领导的案例
第三节 领导力量的起源
一、遗传和童年
二、事业经历
三、企业文化
第七章 彼得·圣吉:打开一扇重新看世界的窗
**节 “5·8·1”——学习型组织的模式
一、学习型组织的五个组成成分
二、学习型组织的八个特征
三、学习型组织的真谛
四、《第五项修炼》评价
第二节 第五项修炼的微妙法则
一、心灵的转换
二、以新语言描述系统
三、系统思考的微妙法则
第三节 ***的新角色
一、新型***
二、圣吉与三位***的对话
三、担任好新角色
——管理大师们是谁? 理念实践者要想熟练驾驭管理理念,就应当结识*有名望、*活跃的 商业思想家。就像任何主顾都应当了解关键的供应商和分销商,并与他们 保持良好关系,理念实践者也应该了解各位大师以及他们的工作程序。 商业和其他领域的新运动都需要有大师来推动相应的理念_让故事 在权力的土壤和潜在的新途径**传。大师们理念归纳总结出来,赋之以 架构;缺乏大师们的运动从未产生持久影响。他们不但赋予理念以脸面, 而且带来福佑和福音,使心存疑虑的企业人员建立信心。 管理大师们是谁呢?我们不妨姑且认为,称为大师的至少是推动管理 思想发展的人们。观察这些人的背景,我们可以发现4种主要出身的大师: 商科教授——学术界出身的大师; 咨询顾问——咨询业出身的大师; 现任管理者——在任管理职位出身的大师; 新闻记者——商业新闻界出身的大师。 本书介绍的七位大师是从管理思想发展史的浩瀚海洋中选取的,其挑 选标准是在管理学的发展中所不能不提及的人。管理理论的发展经历了早 期的管理思想——科学管理理论的形成和发展——古典组织理论——行为 科学理论——现代管理理论——当代管理思想这样一个过程。 那么,泰勒是**位不能不提及的管理学大师。泰勒的科学管理原理 是一次管理思想上的大综合,是管理思想发展史上的一个转折点,它同时 又是一个较为完整的管理思想体系,科学管理思想的建立使管理从此成为 一门独立学科。 巴纳德是第二位不能不提及的管理学大师。巴纳德是西方现代管理理 论中社会系统学派的创始人。他对领导能力和决策思想的贡献,以及他对 组织的价值观和文化的强调,对管理学产生了持续至今的影响。他在人群 组织这一复杂问题上的贡献和影响,可能比管理思想发展过程中的任何人 都更为重要。 德鲁克是第三位。现代管理大师彼得·德鲁克对世人有**贡献及深 远影响,被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。他于1954年出版 《管理实践》一书,从此将管理学开创成为一门学科。 本书毕竟不是管理思想史,而是希望此书中的管理思想能为读者所 用,本着这一原则,其余四位全部是当代管理思想的代表人物。 托马斯在20世纪七八十年代成为美国*富有圣明的管理学大师;波特 的竞争战略理论则彻底改变了企业战略的研究方法;科特是美国哈佛大学 商业院的管理学者,人们普遍认为他是当今世界上关于领导学和变革*具 权威的发言人;彼得·圣吉是90年代管理思想家,他和麻省理工学院的一 群工作伙伴及企业界人士,孜孜不倦地致力于将系统动力’学与组织学习 、 创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合,发展出一种人 类梦寐以求的组织蓝图——在其中,人们得以由工作中得出生命的意义、 实现共同愿望的“学习型组织”。 本书的主要目的是向读者展现伟大的、主流的、先进的管理学思想, 如果这本书的问世,能够给读者带来一些帮助,那么我就倍感欣慰了。 编者 南北战争结束以后不久,美国当时形成了一种新的工业发展的气氛, 不少的工业部门开始出现了大型企业。由于工业的快速发展,对提高生产 率来说,管理成为*为薄弱的环节。当时尽管有一些人对管理进行了探 索,但基本上仍然是凭传统的经验办事,管理十分粗糙。车间管理如劳动 的专业化、操作的标准化和程序化都没有建立起来,更谈不上工作的协调 化、一体化和系统化,结果,不仅造成了极大浪费,而且效率低下,生产 的潜力也得不到发挥。因而有一批工程师、企业家对工厂、车间经营效率 不高的原因进行了研究,通过实验来寻求合理组织生产和发挥工人潜力的 方法,并利用美国的机械工程师协会发表各自的看法,泰勒就是在这种情 况下走上历史舞台的。 (一)泰勒面临的问题及其思考 泰勒真正开始观察管理问题可能是刚到米德维尔工厂当工人的时候。 由于泰勒的清教徒家庭所形成的观念和他发现的许多工人在干活时磨洋 工、工作效率低下的现象产生了很大冲突。在当时,有些工作早已实行了 计件工资制,但是由于雇主在工人提高生产率以后就降低计件的单价,以 致谁也不愿意多干活,于是工厂为了提高产量在计件工资的基础上又采用 了利润分配制度以弥补计件工资的缺陷。但尽管如此,工人仍然丝毫不愿 多干活。从道理上讲工人是不可能不希望获得较高收入的,所以采用计件 工资应该很容易达到目的,但是为什么产量就是提不高呢? 在泰勒看来,工人的产量只达到当天能完成产量的1/3。因为泰勒是 从工人干起的,知道里面的原因,这是由车间工人自己商量决定的,在他 起初当工人的时候也从不打破这一定额。当他当了工长后,就对这一问题 进行了深入的思考,他认为这是由两个问题引起的:一个是因为经营者不 明智造成的。如果工人拼命干活产量当然会提高,工人的收入也相应地增 加,看到这一情况经营者就会因为工人生产产量的提高调低单位产量的工 资水平,于是引起单位产量的工资率下降,致使工人非常努力地干活也达 不到原先的工资标准,这样一来工人们就把工作量定在只要适当地把活干 到不被解雇的程度就不再继续提高产量。所以从这方面看工人磨洋工也就 成为理所当然的事情了。而另一方面工人们也存在着误解。他们认为如果 过分地努力工作,那么同伴们的就业机会就会减少。即是说,如果工人拼 命干活就会造成连已经有工作的工人也会失去工作,这样一来从帮助同伴 的角度上说,努力增加产量的必要性也就不存在了。 这就是说努力工作增加产量的结果是,个人的收入得不到增加,同时 又失去了同伴的友谊,这是谁都不愿干的。这种怠工并不是个别的问题, 而是全国范围内企业组织普遍存在的问题。怎样使工人们多干活呢?这是 当时经营管理者*为头痛的事情,也是泰勒当工长以后必须要考虑的 问题。 (二)持久艰苦的斗争 在泰勒当工人时,他虽然不是出于本意少干活,但他不得不遵守同事 们的规矩。可是当上了管理者之后,他的责任感驱使他下决心来解决这个 问题。泰勒开始向传统挑战,他要设法使车床多生产出产品,而工人则坚 决不答应,于是在泰勒的科学管理理论诞生初期开始了一场持久艰苦的 斗争。 泰勒首先自己上车床做示范,以便让工人认识到改进生产方式是可能 的。但是工人拒绝改进,根本不肯加快工作,生产的产量还是维持在原来 的水平上。泰勒又想了一个办法,他找来了一批聪明的、能干的、过去没 有机会学机器的手艺人,苦口婆心地教他们怎样开机床,怎样把工作做得 又快又好。经过一番苦心的培训,这批人学会了使用机床。他们刚开始向 泰勒保证要达到一个合理的产量,但是当他们完全掌握了这门手艺后,却 一个个加入了其他工人的行列,和其他工人的产量变得一样,并跟他们一 起和泰勒作对。泰勒责备他们不遵守诺言,便扣了他们一半的工资。这些 人向经理告状,但因为泰勒早已和经理说明了事情的原委,泰勒取得了暂 时的胜利。这样经过长期反复的斗争,这些人终于认输了,并且接受了合 理的产量安排。可是每当要达到定额、或迫使新手按泰勒规定的速度生产 时,就出现机工故意破坏机器的现象,以借此说明机器负担过重而发生毁 坏,以便通过这一现象说明泰勒所采用的专制性措施来增加产量是愚蠢 的。泰勒*后没有办法就制定了一条规则,凡是破坏机器的人必须自己付 出一部分修理费,否则就坚决辞退,并将这笔罚金作为工人的互助金使 用,这种做法得到了经理的支持。工人的反对失败了,*终同意接受合理 的工作量。这场斗争持续了3年,*后以泰勒胜利而告终。但是泰勒同时 也背上了暴君的名声,后来他自己在谈到*初的尝试时说:“为了提高产 量我已经全力以赴了,可是工人们的决心也很坚定,我如果再上点年纪, 熟于世故的话可能也不会干那种强迫别人做其不愿意的事之类的傻事了。 ” 从另一方面来说,泰勒的思想基础是马克斯·韦伯所 称的那种清教徒式的美德,是一种新型的资本主义精神,即以勤奋和节约 为宗旨的精神,而与此相反的情况在泰勒看来是不能容许的。工人不尽力 工作,是一种令人可憎的道德问题,是品德败坏的表现。他甚至认为这是 一种罪恶,这种罪恶比机器或工人闲置不用还要可恨。这也是历时3年泰 勒和工人斗争并坚持到底的内在原因。从某种意义上来说,这是两种道德 观和价值观的冲突,也反映出支撑资本主义大厦的三根精神支柱对资本主 义发展起着巨大的作用。 泰勒在赢得这场斗争的胜利后,不再采用罚款和降低工资的方法,而 是建立了严格的制度。这也促进了泰勒对这场斗争的思考,即如何在实际 工作中避免管理部门和工人之间的剧烈冲突,也许这也是英国的巴贝奇那 种观察制造业的方法和他的每天公平的工作量的概念给泰勒以一定的启 发。他认为有必要做出一种新的设计,确定一个大家都能接受的客观标 准,这就是真正的科学管理思想。 泰勒对工人磨洋工的问题是这样解释的: 1.工人的认识问题,认为加快工作会使另外一些工人找不到工作。 2.管理问题,当时的管理制度存在着严重的缺陷。 3.工人的传统问题,由于工人们使用代代相传的单凭经验的工作 方法。 通过以上分析,泰勒觉得主要的责任是在管理部门,只要管理部门能 适当地确定工资,提供适当的激励,便能减少怠工、克服磨洋工现象,但 问题的真正困难是如何切实为每项工作规定一个完全公正的标准,即怎样 取得“合理的工作量”。这就必须从事实出发,通过科学的实验来找出这 个含有深刻科学意义的标准来。P5-8

本书介绍的七位大师是从管理思想发展史的浩瀚海洋中选取的,其挑
选标准是在管理学的发展中所不能不提及的人。管理理论的发展经历了早
期的管理思想——科���管理理论的形成和发展——古典组织理论——行为
科学理论——现代管理理论——当代管理思想这样一个过程。
本书的主要目的是向读者展现伟大的、主流的、先进的管理学思想,
希望能给读者带来一些帮助。
**章 泰勒:从学徒到科学管理之父
**节 被历史所记载的三个实验
一、善于思考的工长
二、泰勒对科学管理的探索
三、“科学管理”原理的创建
第二节 “3·2·3·4”——科学管理的基本框架
一、“3”——科学管理的基本假设前提
二、“2”——两个基本原理
三、“3”——三个基本出发点
五、科学管理的意义
第三节 成熟要以青春为代价——泰勒制的演变和发展
一、科学管理的二重性
二、古典管理学派的“百家争鸣”
三、古典管理理论评价
第二章 巴纳德:未拿到学位的哈佛大学生
**节 经理职业生涯中的探索
一、巴纳德与社会系统学派
二、巴纳德的系统组织理论
三、正式组织与非正式组织
四、关于巴纳德的管理学的方法论
第二节 管理思想发展史上的里程碑
一、一本不易读懂却引人人胜的书
二、组织的信息交流的维持
三、促成个人提供必要的服务
四、目的与目标的制定
第三节 组织目标的两个原则
一、权威的源泉
二、协调体系
三、与法律概念的调和
第三章 彼得·德鲁克:不朽的思想管理大师
**节 德鲁克论管理本质
一、管理是一门学科
二、管理学的真谛
三、德鲁克的主要管理思想体系
四、德鲁克的管理方法
第二节 管理的任务是什么
一、管理的任务
二、管理任务中包含的其他因素
三、管理任务提出的意义
第三节 “创新+企业家精神=再创生机”
一、创新机遇的七个来源
二、系统化的企业家精神
三、企业家社会
第四章 托马斯·彼得斯:顾问出身的管理学“**”
**节 一本书造就了“托马斯·彼得斯时代”
一、《追求**》的诞生
二、彼得斯的管理哲学
第二节 企业成功的8条法则
一、8条法则的内容
二、质量不仅在于技术和方法
三、再向前跨一步,从“面向顾客”进到“公司文化”
第三节 彼得斯的“独孤九剑”
一、小人物未必不行
二、无为而治
三、常识、直觉与虚心求教
四、靠讨厌的东西激发创造力
五、柔能克刚
六、鼓励人们对理想进行激情和自私的追求
七、过期的东西是毒药
八、做求新求变的“永动机”
九、上帝的窃笑与越挫越勇的精神
第五章 迈克尔·波特:“竞争”为他赢得了亚当·斯密奖
**节 5种竞争力量模型
一、5种竞争力的内容
二、产业结构性分析
三、价值链
四、竞争战略理论的评价
第二节 企业如何获得竞争优势
一、竞争战略:核心概念
二、基本的竞争战略
三、三个战略的具体内容
第三节 企业的战略实践
一、夹在中间
二、追求多种基本战略
三、持久性
四、基本战略的其他影响因素
第六章 约翰·科特:影响世界的新规则
**节 新形势下的新规则
一、美国经济的发展阶段
二、科特的新规则
三、新形势下的领导——有效领导的丹迪
第二节 领导不同于管理
一、领导与管理
二、***真正做什么
三、确定方向、与雇员结盟、激励——有关领导的案例
第三节 领导力量的起源
一、遗传和童年
二、事业经历
三、企业文化
第七章 彼得·圣吉:打开一扇重新看世界的窗
**节 “5·8·1”——学习型组织的模式
一、学习型组织的五个组成成分
二、学习型组织的八个特征
三、学习型组织的真谛
四、《第五项修炼》评价
第二节 第五项修炼的微妙法则
一、心灵的转换
二、以新语言描述系统
三、系统思考的微妙法则
第三节 ***的新角色
一、新型***
二、圣吉与三位***的对话
三、担任好新角色
——管理大师们是谁? 理念实践者要想熟练驾驭管理理念,就应当结识*有名望、*活跃的 商业思想家。就像任何主顾都应当了解关键的供应商和分销商,并与他们 保持良好关系,理念实践者也应该了解各位大师以及他们的工作程序。 商业和其他领域的新运动都需要有大师来推动相应的理念_让故事 在权力的土壤和潜在的新途径**传。大师们理念归纳总结出来,赋之以 架构;缺乏大师们的运动从未产生持久影响。他们不但赋予理念以脸面, 而且带来福佑和福音,使心存疑虑的企业人员建立信心。 管理大师们是谁呢?我们不妨姑且认为,称为大师的至少是推动管理 思想发展的人们。观察这些人的背景,我们可以发现4种主要出身的大师: 商科教授——学术界出身的大师; 咨询顾问——咨询业出身的大师; 现任管理者——在任管理职位出身的大师; 新闻记者——商业新闻界出身的大师。 本书介绍的七位大师是从管理思想发展史的浩瀚海洋中选取的,其挑 选标准是在管理学的发展中所不能不提及的人。管理理论的发展经历了早 期的管理思想——科学管理理论的形成和发展——古典组织理论——行为 科学理论——现代管理理论——当代管理思想这样一个过程。 那么,泰勒是**位不能不提及的管理学大师。泰勒的科学管理原理 是一次管理思想上的大综合,是管理思想发展史上的一个转折点,它同时 又是一个较为完整的管理思想体系,科学管理思想的建立使管理从此成为 一门独立学科。 巴纳德是第二位不能不提及的管理学大师。巴纳德是西方现代管理理 论中社会系统学派的创始人。他对领导能力和决策思想的贡献,以及他对 组织的价值观和文化的强调,对管理学产生了持续至今的影响。他在人群 组织这一复杂问题上的贡献和影响,可能比管理思想发展过程中的任何人 都更为重要。 德鲁克是第三位。现代管理大师彼得·德鲁克对世人有**贡献及深 远影响,被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。他于1954年出版 《管理实践》一书,从此将管理学开创成为一门学科。 本书毕竟不是管理思想史,而是希望此书中的管理思想能为读者所 用,本着这一原则,其余四位全部是当代管理思想的代表人物。 托马斯在20世纪七八十年代成为美国*富有圣明的管理学大师;波特 的竞争战略理论则彻底改变了企业战略的研究方法;科特是美国哈佛大学 商业院的管理学者,人们普遍认为他是当今世界上关于领导学和变革*具 权威的发言人;彼得·圣吉是90年代管理思想家,他和麻省理工学院的一 群工作伙伴及企业界人士,孜孜不倦地致力于将系统动力’学与组织学习 、 创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合,发展出一种人 类梦寐以求的组织蓝图——在其中,人们得以由工作中得出生命的意义、 实现共同愿望的“学习型组织”。 本书的主要目的是向读者展现伟大的、主流的、先进的管理学思想, 如果这本书的问世,能够给读者带来一些帮助,那么我就倍感欣慰了。 编者 南北战争结束以后不久,美国当时形成了一种新的工业发展的气氛, 不少的工业部门开始出现了大型企业。由于工业的快速发展,对提高生产 率来说,管理成为*为薄弱的环节。当时尽管有一些人对管理进行了探 索,但基本上仍然是凭传统的经验办事,管理十分粗糙。车间管理如劳动 的专业化、操作的标准化和程序化都没有建立起来,更谈不上工作的协调 化、一体化和系统化,结果,不仅造成了极大浪费,而且效率低下,生产 的潜力也得不到发挥。因而有一批工程师、企业家对工厂、车间经营效率 不高的原因进行了研究,通过实验来寻求合理组织生产和发挥工人潜力的 方法,并利用美国的机械工程师协会发表各自的看法,泰勒就是在这种情 况下走上历史舞台的。 (一)泰勒面临的问题及其思考 泰勒真正开始观察管理问题可能是刚到米德维尔工厂当工人的时候。 由于泰勒的清教徒家庭所形成的观念和他发现的许多工人在干活时磨洋 工、工作效率低下的现象产生了很大冲突。在当时,有些工作早已实行了 计件工资制,但是由于雇主在工人提高生产率以后就降低计件的单价,以 致谁也不愿意多干活,于是工厂为了提高产量在计件工资的基础上又采用 了利润分配制度以弥补计件工资的缺陷。但尽管如此,工人仍然丝毫不愿 多干活。从道理上讲工人是不可能不希望获得较高收入的,所以采用计件 工资应该很容易达到目的,但是为什么产量就是提不高呢? 在泰勒看来,工人的产量只达到当天能完成产量的1/3。因为泰勒是 从工人干起的,知道里面的原因,这是由车间工人自己商量决定的,在他 起初当工人的时候也从不打破这一定额。当他当了工长后,就对这一问题 进行了深入的思考,他认为这是由两个问题引起的:一个是因为经营者不 明智造成的。如果工人拼命干活产量当然会提高,工人的收入也相应地增 加,看到这一情况经营者就会因为工人生产产量的提高调低单位产量的工 资水平,于是引起单位产量的工资率下降,致使工人非常努力地干活也达 不到原先的工资标准,这样一来工人们就把工作量定在只要适当地把活干 到不被解雇的程度就不再继续提高产量。所以从这方面看工人磨洋工也就 成为理所当然的事情了。而另一方面工人们也存在着误解。他们认为如果 过分地努力工作,那么同伴们的就业机会就会减少。即是说,如果工人拼 命干活就会造成连已经有工作的工人也会失去工作,这样一来从帮助同伴 的角度上说,努力增加产量的必要性也就不存在了。 这就是说努力工作增加产量的结果是,个人的收入得不到增加,同时 又失去了同伴的友谊,这是谁都不愿干的。这种怠工并不是个别的问题, 而是全国范围内企业组织普遍存在的问题。怎样使工人们多干活呢?这是 当时经营管理者*为头痛的事情,也是泰勒当工长以后必须要考虑的 问题。 (二)持久艰苦的斗争 在泰勒当工人时,他虽然不是出于本意少干活,但他不得不遵守同事 们的规矩。可是当上了管理者之后,他的责任感驱使他下决心来解决这个 问题。泰勒开始向传统挑战,他要设法使车床多生产出产品,而工人则坚 决不答应,于是在泰勒的科学管理理论诞生初期开始了一场持久艰苦的 斗争。 泰勒首先自己上车床做示范,以便让工人认识到改进生产方式是可能 的。但是工人拒绝改进,根本不肯加快工作,生产的产量还是维持在原来 的水平上。泰勒又想了一个办法,他找来了一批聪明的、能干的、过去没 有机会学机器的手艺人,苦口婆心地教他们怎样开机床,怎样把工作做得 又快又好。经过一番苦心的培训,这批人学会了使用机床。他们刚开始向 泰勒保证要达到一个合理的产量,但是当他们完全掌握了这门手艺后,却 一个个加入了其他工人的行列,和其他工人的产量变得一样,并跟他们一 起和泰勒作对。泰勒责备他们不遵守诺言,便扣了他们一半的工资。这些 人向经理告状,但因为泰勒早已和经理说明了事情的原委,泰勒取得了暂 时的胜利。这样经过长期反复的斗争,这些人终于认输了,并且接受了合 理的产量安排。可是每当要达到定额、或迫使新手按泰勒规定的速度生产 时,就出现机工故意破坏机器的现象,以借此说明机器负担过重而发生毁 坏,以便通过这一现象说明泰勒所采用的专制性措施来增加产量是愚蠢 的。泰勒*后没有办法就制定了一条规则,凡是破坏机器的人必须自己付 出一部分修理费,否则就坚决辞退,并将这笔罚金作为工人的互助金使 用,这种做法得到了经理的支持。工人的反对失败了,*终同意接受合理 的工作量。这场斗争持续了3年,*后以泰勒胜利而告终。但是泰勒同时 也背上了暴君的名声,后来他自己在谈到*初的尝试时说:“为了提高产 量我已经全力以赴了,可是工人们的决心也很坚定,我如果再上点年纪, 熟于世故的话可能也不会干那种强迫别人做其不愿意的事之类的傻事了。 ” 从另一方面来说,泰勒的思想基础是马克斯·韦伯所 称的那种清教徒式的美德,是一种新型的资本主义精神,即以勤奋和节约 为宗旨的精神,而与此相反的情况在泰勒看来是不能容许的。工人不尽力 工作,是一种令人可憎的道德问题,是品德败坏的表现。他甚至认为这是 一种罪恶,这种罪恶比机器或工人闲置不用还要可恨。这也是历时3年泰 勒和工人斗争并坚持到底的内在原因。从某种意义上来说,这是两种道德 观和价值观的冲突,也反映出支撑资本主义大厦的三根精神支柱对资本主 义发展起着巨大的作用。 泰勒在赢得这场斗争的胜利后,不再采用罚款和降低工资的方法,而 是建立了严格的制度。这也促进了泰勒对这场斗争的思考,即如何在实际 工作中避免管理部门和工人之间的剧烈冲突,也许这也是英国的巴贝奇那 种观察制造业的方法和他的每天公平的工作量的概念给泰勒以一定的启 发。他认为有必要做出一种新的设计,确定一个大家都能接受的客观标 准,这就是真正的科学管理思想。 泰勒对工人磨洋工的问题是这样解释的: 1.工人的认识问题,认为加快工作会使另外一些工人找不到工作。 2.管理问题,当时的管理制度存在着严重的缺陷。 3.工人的传统问题,由于工人们使用代代相传的单凭经验的工作 方法。 通过以上分析,泰勒觉得主要的责任是在管理部门,只要管理部门能 适当地确定工资,提供适当的激励,便能减少怠工、克服磨洋工现象,但 问题的真正困难是如何切实为每项工作规定一个完全公正的标准,即怎样 取得“合理的工作量”。这就必须从事实出发,通过科学的实验来找出这 个含有深刻科学意义的标准来。P5-8

本书介绍的七位大师是从管理思想发展史的浩瀚海洋中选取的,其挑
选标准是在管理学的发展中所不能不提及的人。管理理论的发展经历了早
期的管理思想——科学管理理论的形成和发展——古典组织理论——行为
科学理论——现代管理理论——当代管理思想这样一个过程。
本书的主要目的是向读者展现伟大的、主流的、先进的管理学思想,
希望能给读者带来一些帮助。
**章 泰勒:从学徒到科学管理之父
**节 被历史所记载的三个实验
一、善于思考的工长
二、泰勒对科学管理的探索
三、“科学管理”原理的创建
第二节 “3·2·3·4”——科学管理的基本框架
一、“3”——科学管理的基本假设前提
二、“2”——两个基本原理
三、“3”——三个基本出发点
五、科学管理的意义
第三节 成熟要以青春为代价——泰勒制的演变和发展
一、科学管理的二重性
二、古典管理学派的“百家争鸣”
三、古典管理理论评价
第二章 巴纳德:未拿到学位的哈佛大学生
**节 经理职业生涯中的探索
一、巴纳德与社会系统学派
二、巴纳德的系统组织理论
三、正式组织与非正式组织
四、关于巴纳德的管理学的方法论
第二节 管理思想发展史上的里程碑
一、一本不易读懂却引人人胜的书
二、组织的信息交流的维持
三、促成个人提供必要的服务
四、目的与目标的制定
第三节 组织目标的两个原则
一、权威的源泉
二、协调体系
三、与法律概念的调和
第三章 彼得·德鲁克:不朽的思想管理大师
**节 德鲁克论管理本质
一、管理是一门学科
二、管理学的真谛
三、德鲁克的主要管理思想体系
四、德鲁克的管理方法
第二节 管理的任务是什么
一、管理的任务
二、管理任务中包含的其他因素
三、管理任务提出的意义
第三节 “创新+企业家精神=再创生机”
一、创新机遇的七个来源
二、系统化的企业家精神
三、企业家社会
第四章 托马斯·彼得斯:顾问出身的管理学“**”
**节 一本书造就了“托马斯·彼得斯时代”
一、《追求**》的诞生
二、彼得斯的管理哲学
第二节 企业成功的8条法则
一、8条法则的内容
二、质量不仅在于技术和方法
三、再向前跨一步,从“面向顾客”进到“公司文化”
第三节 彼得斯的“独孤九剑”
一、小人物未必不行
二、无为而治
三、常识、直觉与虚心求教
四、靠讨厌的东西激发创造力
五、柔能克刚
六、鼓励人们对理想进行激情和自私的追求
七、过期的东西是毒药
八、做求新求变的“永动机”
九、上帝的窃笑与越挫越勇的精神
第五章 迈克尔·波特:“竞争”为他赢得了亚当·斯密奖
**节 5种竞争力量模型
一、5种竞争力的内容
二、产业结构性分析
三、价值链
四、竞争战略理论的评价
第二节 企业如何获得竞争优势
一、竞争战略:核心概念
二、基本的竞争战略
三、三个战略的具体内容
第三节 企业的战略实践
一、夹在中间
二、追求多种基本战略
三、持久性
四、基本战略的其他影响因素
第六章 约翰·科特:影响世界的新规则
**节 新形势下的新规则
一、美国经济的发展阶段
二、科特的新规则
三、新形势下的领导——有效领导的丹迪
第二节 领导不同于管理
一、领导与管理
二、***真正做什么
三、确定方向、与雇员结盟、激励——有关领导的案例
第三节 领导力量的起源
一、遗传和童年
二、事业经历
三、企业文化
第七章 彼得·圣吉:打开一扇重新看世界的窗
**节 “5·8·1”——学习型组织的模式
一、学习型组织的五个组成成分
二、学习型组织的八个特征
三、学习型组织的真谛
四、《第五项修炼》评价
第二节 第五项修炼的微妙法则
一、心灵的转换
二、以新语言描述系统
三、系统思考的微妙法则
第三节 ***的新角色
一、新型***
二、圣吉与三位***的对话
三、担任好新角色
——管理大师们是谁? 理念实践者要想熟练驾驭管理理念,就应当结识*有名望、*活跃的 商业思想家。就像任何主顾都应当了解关键的供应商和分销商,并与他们 保持良好关系,理念实践者也应该了解各位大师以及他们的工作程序。 商业和其他领域的新运动都需要有大师来推动相应的理念_让故事 在权力的土壤和潜在的新途径**传。大师们理念归纳总结出来,赋之以 架构;缺乏大师们的运动从未产生持久影响。他们不但赋予理念以脸面, 而且带来福佑和福音,使心存疑虑的企业人员建立信心。 管理大师们是谁呢?我们不妨姑且认为,称为大师的至少是推动管理 思想发展的人们。观察这些人的背景,我们可以发现4种主要出身的大师: 商科教授——学术界出身的大师; 咨询顾问——咨询业出身的大师; 现任管理者——在任管理职位出身的大师; 新闻记者——商业新闻界出身的大师。 本书介绍的七位大师是从管理思想发展史的浩瀚海洋中选取的,其挑 选标准是在管理学的发展中所不能不提及的人。管理理论的发展经历了早 期的管理思想——科学管理理论的形成和发展——古典组织理论——行为 科学理论——现代管理理论——当代管理思想这样一个过程。 那么,泰勒是**位不能不提及的管理学大师。泰勒的科学管理原理 是一次管理思想上的大综合,是管理思想发展史上的一个转折点,它同时 又是一个较为完整的管理思想体系,科学管理思想的建立使管理从此成为 一门独立学科。 巴纳德是第二位不能不提及的管理学大师。巴纳德是西方现代管理理 论中社会系统学派的创始人。他对领导能力和决策思想的贡献,以及他对 组织的价值观和文化的强调,对管理学产生了持续至今的影响。他在人群 组织这一复杂问题上的贡献和影响,可能比管理思想发展过程中的任何人 都更为重要。 德鲁克是第三位。现代管理大师彼得·德鲁克对世人有**贡献及深 远影响,被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。他于1954年出版 《管理实践》一书,从此将管理学开创成为一门学科。 本书毕竟不是管理思想史,而是希望此书中的管理思想能为读者所 用,本着这一原则,其余四位全部是当代管理思想的代表人物。 托马斯在20世纪七八十年代成为美国*富有圣明的管理学大师;波特 的竞争战略理论则彻底改变了企业战略的研究方法;科特是美国哈佛大学 商业院的管理学者,人们普遍认为他是当今世界上关于领导学和变革*具 权威的发言人;彼得·圣吉是90年代管理思想家,他和麻省理工学院的一 群工作伙伴及企业界人士,孜孜不倦地致力于将系统动力’学与组织学习 、 创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合,发展出一种人 类梦寐以求的组织蓝图——在其中,人们得以由工作中得出生命的意义、 实现共同愿望的“学习型组织”。 本书的主要目的是向读者展现伟大的、主流的、先进的管理学思想, 如果这本书的问世,能够给读者带来一些帮助,那么我就倍感欣慰了。 编者 南北战争结束以后不久,美国当时形成了一种新的工业发展的气氛, 不少的工业部门开始出现了大型企业。由于工业的快速发展,对提高生产 率来说,管理成为*为薄弱的环节。当时尽管有一些人对管理进行了探 索,但基本上仍然是凭传统的经验办事,管理十分粗糙。车间管理如劳动 的专业化、操作的标准化和程序化都没有建立起来,更谈不上工作的协调 化、一体化和系统化,结果,不仅造成了极大浪费,而且效率低下,生产 的潜力也得不到发挥。因而有一批工程师、企业家对工厂、车间经营效率 不高的原因进行了研究,通过实验来寻求合理组织生产和发挥工人潜力的 方法,并利用美国的机械工程师协会发表各自的看法,泰勒就是在这种情 况下走上历史舞台的。 (一)泰勒面临的问题及其思考 泰勒真正开始观察管理问题可能是刚到米德维尔工厂当工人的时候。 由于泰勒的清教徒家庭所形成的观念和他发现的许多工人在干活时磨洋 工、工作效率低下的现象产生了很大冲突。在当时,有些工作早已实行了 计件工资制,但是由于雇主在工人提高生产率以后就降低计件的单价,以 致谁也不愿意多干活,于是工厂为了提高产量在计件工资的基础上又采用 了利润分配制度以弥补计件工资的缺陷。但尽管如此,工人仍然丝毫不愿 多干活。从道理上讲工人是不可能不希望获得较高收入的,所以采用计件 工资应该很容易达到目的,但是为什么产量就是提不高呢? 在泰勒看来,工人的产量只达到当天能完成产量的1/3。因为泰勒是 从工人干起的,知道里面的原因,这是由车间工人自己商量决定的,在他 起初当工人的时候也从不打破这一定额。当他当了工长后,就对这一问题 进行了深入的思考,他认为这是由两个问题引起的:一个是因为经营者不 明智造成的。如果工人拼命干活产量当然会提高,工人的收入也相应地增 加,看到这一情况经营者就会因为工人生产产量的提高调低单位产量的工 资水平,于是引起单位产量的工资率下降,致使工人非常努力地干活也达 不到原先的工资标准,这样一来工人们就把工作量定在只要适当地把活干 到不被解雇的程度就不再继续提高产量。所以从这方面看工人磨洋工也就 成为理所当然的事情了。而另一方面工人们也存在着误解。他们认为如果 过分地努力工作,那么同伴们的就业机会就会减少。即是说,如果工人拼 命干活就会造成连已经有工作的工人也会失去工作,这样一来从帮助同伴 的角度上说,努力增加产量的必要性也就不存在了。 这就是说努力工作增加产量的结果是,个人的收入得不到增加,同时 又失去了同伴的友谊,这是谁都不愿干的。这种怠工并不是个别的问题, 而是全国范围内企业组织普遍存在的问题。怎样使工人们多干活呢?这是 当时经营管理者*为头痛的事情,也是泰勒当工长以后必须要考虑的 问题。 (二)持久艰苦的斗争 在泰勒当工人时,他虽然不是出于本意少干活,但他不得不遵守同事 们的规矩。可是当上了管理者之后,他的责任感驱使他下决心来解决这个 问题。泰勒开始向传统挑战,他要设法使车床多生产出产品,而工人则坚 决不答应,于是在泰勒的科学管理理论诞生初期开始了一场持久艰苦的 斗争。 泰勒首先自己上车床做示范,以便让工人认识到改进生产方式是可能 的。但是工人拒绝改进,根本不肯加快工作,生产的产量还是维持在原来 的水平上。泰勒又想了一个办法,他找来了一批聪明的、能干的、过去没 有机会学机器的手艺人,苦口婆心地教他们怎样开机床,怎样把工作做得 又快又好。经过一番苦心的培训,这批人学会了使用机床。他们刚开始向 泰勒保证要达到一个合理的产量,但是当他们完全掌握了这门手艺后,却 一个个加入了其他工人的行列,和其他工人的产量变得一样,并跟他们一 起和泰勒作对。泰勒责备他们不遵守诺言,便扣了他们一半的工资。这些 人向经理告状,但因为泰勒早已和经理说明了事情的原委,泰勒取得了暂 时的胜利。这样经过长期反复的斗争,这些人终于认输了,并且接受了合 理的产量安排。可是每当要达到定额、或迫使新手按泰勒规定的速度生产 时,就出现机工故意破坏机器的现象,以借此说明机器负担过重而发生毁 坏,以便通过这一现象说明泰勒所采用的专制性措施来增加产量是愚蠢 的。泰勒*后没有办法就制定了一条规则,凡是破坏机器的人必须自己付 出一部分修理费,否则就坚决辞退,并将这笔罚金作为工人的互助金使 用,这种做法得到了经理的支持。工人的反对失败了,*终同意接受合理 的工作量。这场斗争持续了3年,*后以泰勒胜利而告终。但是泰勒同时 也背上了暴君的名声,后来他自己在谈到*初的尝试时说:“为了提高产 量我已经全力以赴了,可是工人们的决心也很坚定,我如果再上点年纪, 熟于世故的话可能也不会干那种强迫别人做其不愿意的事之类的傻事了。 ” 从另一方面来说,泰勒的思想基础是马克斯·韦伯所 称的那种清教徒式的美德,是一种新型的资本主义精神,即以勤奋和节约 为宗旨的精神,而与此相反的情况在泰勒看来是不能容许的。工人不尽力 工作,是一种令人可憎的道德问题,是品德败坏的表现。他甚至认为这是 一种罪恶,这种罪恶比机器或工人闲置不用还要可恨。这也是历时3年泰 勒和工人斗争并坚持到底的内在原因。从某种意义上来说,这是两种道德 观和价值观的冲突,也反映出支撑资本主义大厦的三根精神支柱对资本主 义发展起着巨大的作用。 泰勒在赢得这场斗争的胜利后,不再采用罚款和降低工资的方法,而 是建立了严格的制度。这也促进了泰勒对这场斗争的思考,即如何在实际 工作中避免管理部门和工人之间的剧烈冲突,也许这也是英国的巴贝奇那 种观察制造业的方法和他的每天公平的工作量的概念给泰勒以一定的启 发。他认为有必要做出一种新的设计,确定一个大家都能接受的客观标 准,这就是真正的科学管理思想。 泰勒对工人磨洋工的问题是这样解释的: 1.工人的认识问题,认为加快工作会使另外一些工人找不到工作。 2.管理问题,当时的管理制度存在着严重的缺陷。 3.工人的传统问题,由于工人们使用代代相传的单凭经验的工作 方法。 通过以上分析,泰勒觉得主要的责任是在管理部门,只要管理部门能 适当地确定工资,提供适当的激励,便能减少怠工、克服磨洋工现象,但 问题的真正困难是如何切实为每项工作规定一个完全公正的标准,即怎样 取得“合理的工作量”。这就必须从事实出发,通过科学的实验来找出这 个含有深刻科学意义的标准来。P5-8