有效地领导是经理工作的关键，它要求拥有激励和发展员工、团队构建和变化管理这样一些技能。这《如何成为更好的***(赠品)》实战性的著作有助于你发展和改善这些技能，提升你的管理潜力。它便于理解和遵循，涵盖了领导的所有方面，包括：学习这一关键需要、做出正确的选择、激励和发展你的员工、应对变化、《如何成为更好的***(赠品)》包含调查问卷、检查清单和关键行动等要点，它将帮助你在实践中运用领导理论。
改善你的业绩、更新你的技能、学习新的技术、推动你的事业发展。

说话者得到回报
我们中大多数人在幼童时代就已经意识到，发出声音能引起人们对自己的注意。在儿童中间，那些嗓门*大、声音*刺耳的人经常成为**人物、儿童游戏和活动的改革者。在正式的教育中，那些总是能回答问题、吐字清晰的孩子能够博取到更多的喜爱和赞扬。在成年以后，以及商业生活中，这种模式依然继续着。那些大嗓门说话的人经常获得更多的注意，人们注意他们，并不是因为他们本人或他们的意见值得人们注意，而是他们发出的音量。
在一个上司与他的下属的无效谈话的例子中，上司是说话者。他非常满意自己说话时的大嗓门，他只会询问一些封闭性的问题。
我们是更重要的
有时，我们会对自己这样说——尽管很少发生在有意识的状态中——我们比正在听我们说话的追随者要重要得多。出现这种想法是完全可以理解的，因为我们所有的人都需要构建自己的自尊心，而构建自尊心的方式之一是，感觉我们比与我们谈话的人更出众。“我们具有更出众的身份的假设”会加强这种真实的情况。如果我们认为我们是更重要的人——不管是有意识的还是无意识的——我们都将不能积极地进行聆听。
我们的知识更渊博
知识贫乏是一件非常危险的事情。但是，渊博的知识甚至是更危险的事情，即当它面对聆听的时候。它是对重要理由的感觉的变体，但是，这时我们并不是感觉我们与之谈话的追随者不重要。而是感觉他们也许不得不说的那些东西——内容——不重要。我们对自己说，我们知道得比他们多，而在更深的意识里是“那些什么也不知道的人就一定没有什么要说”。幼稚和无知可能是许多创造力和后来知识的源泉。许许多多的发明之所以成为现实，是因为一些人不知道“它不能被做”，或者不接受“这是我们在这里行事的方式”，因此，他们总是在仔细地聆听。
然而，我们中大多数人会独自地或集体地屈从于“新童综合征”。除非你已经拥有了你的刺激物，证明了你的能力，否则，你没有什么可说的东西。
我们的思考比追随者说话更快
这种情况意味着通过集中和试图完全理解对方对我们说的话，我们有许多有用的时间可以加以利用；相反，如果被错误地运用，我们会因此而分心走神，开始思考突然闯进我们大脑中的事情。
我们的心态
从我们呱呱落地来到这���世界那**开始，我们就进入了一个充满变数的不确定世界，它存在着大量的复杂性，它是动态的，我们永远不可能完全理解它。因此，我们是被驱动着去管理我们周围不确定性的事物，不管是有意识的还是无意
…… 本书的目的旨在：读者读完它以后，知道要成为一个“更好的”或更有效的***需要具备的条件和素养是什么，并在读完本书后完成一个制定行动计划的练习。完成这个练习的目的，是为了改善你的***角色的工作业绩。
下面是本书中各章节阐述的要点：
1.理解有效***的涵义
本书从这样一个起点开始：理解成为一个有效的***所必须具备的东西是什么。为了实现这一目标，我们的论述从工作背景中的领导开始，首先思考***在工作中履行的角色，以及领导角色的适当性和重要性。然后思考我们在领导下属时曾经表现出来的有效或低效，甚至无效的领导经历。

1 理解有效***的涵义
我们的工作角色是什么？
构成有效领导的要素是什么？

2 灵活性和选择性的*大化
树立正确的态度
你的领导定位是什么？
你的领导风格是什么？

3 消除认识差距
真实的故事
认识差距是如何产生的？

4 激励员工
在工作场所中激励你的是什么？
我们需要的是什么？
关键的激励策略

5 有效的询问
提出正确的问题
对交谈进行分析
如何有效的询问？

6 积极的聆听
聆听为什么是困难的？
如何辨别无效的聆听？
如何成为更好的聆听者？

7 开发创造性
“为何不”与“如何”
小组发现技术（GDT）
“为何？”/“为何”
“如何？”/“如何？”
“何物？”/“何物？”
“何物？”／“为何？”

8 改善员工业绩
致力于关键领域
改善员工业绩

9 构建团队
为什么要构建团队？
一个有效的团队是什么形态？
团队构建者需要做的事情

10 对变化做出反应
你是如何对变化做出反应的？
收益*大化

11 理解你的变化偏好
得出你的概况
理解变化偏好
理解你的概况
男人与女人的比较
人际关系的影响
运用力量
开发补偿策略
理解团队尺度
填图

12 回顾与制定计划
总结要点
为成为更有效的***制定计划
……