让我们来看一下以下管理人员必须传递坏消息的几种典型情况,以及沟通时所使用的媒介。
***的情况:你被解雇了。总的说来,如果一家大公司真的能够发送出一捆解雇通知书,但是我们应该知道解雇是(或者应该是)一对一的情形。出于很明显的原因,管理人员往往避免这种情形出现,但是如果处理得当的话就能够大大增加他们的可信度。在决定如何传递这一信息之前,管理人员必须考虑解雇是出于工作绩效还是环境。
?工作绩效就个人而言,这是*困难的情况,但如果提前确定一个标准,这对于官僚体系而言是*容易的。作为一个管理人员,你是否已制定了衡量成功的明确标准——比如销售记录、产量或其他可衡量的绩效标准?如果是这样的话,那么不管这个被解雇者是否愿意相信这个事实,你都将处于强势地位,并拥有**的权力去说你的决定建立在双方一致同意、可查实的合约基础之上。
?背景就官僚体系而言这是困难的,但就个人而言则较容易:“我们的市场正在萎缩,因此必须裁员,而你正是其中之一。”虽然工作绩效这一论据也适用于这些情况,但还有其他理由可以减轻人们失业的痛苦:比如资历不够、可准予提前退休或帮助寻找下一份工作。
不太**的坏消息包括“我们必须扩大生产能力”、“我们的工作不达标”、“我们必须改变一贯执行的实践检验可行性的做法”或“要保住你的工作,你必须学会新的技能”。对于以上的每一种情况,你都要考虑是否应该从工作绩效、背景或同时从这两方面进行论证。你需要尽可能详细地说明失败的后果和成功的回报。
发布棘手信息的渠道选择
根据经验,可以说你的沟通渠道越个人化,信息就越可能传达到听众。采用一对一的对话,能不时地判断听众反应,调整方法,然后就个别人的问题和忧虑做出回应。然而,很明显,如果遇到一个**执行官向数以千计的员工发布信息的情况,这种做法是不可能实行的。
通常,你会得到建议:尽量选择能传达信息的*私人的渠道,或结合使用多种渠道。以下是一些例子。
个人谈话
虽然你并不总是能够亲自和每一个听众谈话,但你可以和他们中的一些人面对面交流。比如,关键的决策者或者受你委托将信息传达给更多听众的那些人。电子沟通
通常,一个电话或一封电子邮件要比面对面的会见花费更少的时间,而且效果也更好。请参见第15章关于正确使用电子沟通的一些建议。 哈佛大学商学院迈克尔 E.哈特斯利教授和林达?麦克詹妮特教授合著的《管理沟通:原理与实践》是我国*早引进的管理类教材之一。近10年来,其影印版和翻译版已被许多大学作为“管理沟通”课程的**教材,受到了师生们的好评,产生了广泛的社会影响。
通译全书,比较同类教材,我们觉得该书有以下显著的特点。
一是体系完整,结构严谨。“管理沟通”作为一门应用性技能型课程,可讲的内容很多,如果教材没有逻辑体系,要一个技能接一个技能地逐一讲,就难以在有限的课堂时间里完成。从逻辑体系上看,本书分为有效沟通原理、有效沟通实践和有效沟通技巧三个部分,这样的体系安排就突出了教材的系统性、结构的逻辑性。从章节编排来看,本书也是比较强调逻辑性和系统性。如开头部分就围绕管理沟通的七要素来讲,对每个要素先简练地做出分析,然后结合各章后面的案例来深入分析,这种编排方式能够让读者既抓**,又领悟系统。