日本知名的人力资源顾问小仓广在本书中不仅介绍了一对一沟通术的具体实施步骤与方法，还结合阿德勒心理学知识对失败案例进行深入分析，并且针对一对一沟通时经常出现的问题进行了详细解答。 一对一沟通术可以提高企业的灵活性与效率，将有可能出现的问题扼杀在萌芽阶段，提高员工的积极性与业务技能，修正员工对企业理念、战略认知的偏差，提高员工的敬业度，防止人才流失。

预期效果——通过提高员工敬业度达到各种各样的效果

谈到一对一沟通的预期效果，首先可以作为例子的便是员工敬业度（包括与公司的情感纽带、归属感、双方关系）的提高。谷歌公司曾进行过一个代号为“亚里士多德”的项目，这个项目对业绩良好的团队进行了研究，希望能够找到这些**团队的秘诀。谷歌通过研究发现，对于业绩影响*大的因素是心理**感（Psychological Safety）。一个团队只有具备“所有人都有均等的表达机会”“可以自由地发表意见”“不会被否定”这些条件，业绩才能够得到提升。为了保证员工具有心理**感，谷歌将一对一沟通定位为五个重要管理方式之一。
或许正是因为研究已经表明心理**感对企业的业绩有很大影响，所以，近几年“员工敬业度”这个词作为人事管理方面的关键词备受瞩目。员工敬业度一旦提高，就会随之产生以下几种效果。
**个预期效果是企业灵活性和效率的提高。从缩短劳动时间的角度来看，我们应该削减徒劳无益的会议。比如仅仅是做报告或者根本没必要出席的会议就应当尽可能地减少。像一对一沟通这样有意义的“会议”能够提高生产效率和企业的灵活性。在《雅虎的一对一》这本书中，作者本间浩辅表示，通过进行一对一沟通，企业做出决策与执行决策的速度都有所提高。
第二个预期效果是员工工作积极性的提高。心理学家爱德华·德西（Edward Deci）认为，人的动机分为两种：一种是由赏罚激发、调动的外在动机；另一种是由心理需求激发的内在动机。相信各位读者可以想到，外在动机的效果会随着时间延长逐渐减弱，赏罚力度则需要不断加强。激发内在动机的三种心理需求包括胜任、联结、自主，即在企业中每个人都能够自主选择让自己发挥才能的工作，并且团队需要保持良好的人际关系。而一对一沟通是能满足这三种心理需求的*适合的方式。
第三个预期效果是工作技能的提升。在提升高度化、复杂化的业务技能方面，大卫·库伯的体验学习圈是行之有效的方法。我在后文中会为大家详细介绍有关体验学习圈的理论。总而言之，体验学习是一种提倡人们从实际体验而非从听讲中学习的理论。但是，仅仅积累经验是远远不够的。这个理论要求人们对具体经验进行反思性观察，将结论概念化，然后在新的体验中实践，并不断循环这些步骤。而一对一沟通成为*适合践行体验学习圈理论的方法。在一对一沟通的场景下，双方的对话能够使整个学习圈的过程循环起来。
第四个预期效果是修正员工对理念、战略方向的认知。对于理念、战略等较为抽象的��汇，人与人的理解存在较大的差异。为了减小这种差异，必须将抽象的理念、战略和具体的日常行动结合起来。比如，营销人员与客户的对话内容，或是生产线上的设计、制造等具体业务都可以通过一对一沟通进行确认，并在沟通中修正员工对企业理念、战略认知的偏差。
第五个预期效果是问题的早期发现与应对。如果上司与下属能够定期进行沟通，那么很多问题都能够在早期自行发现。问题发现得越晚就会越严重，也越难处理。通过一对一沟通，可以有效预防问题的发生，将有可能出现的问题提前扼杀在萌芽阶段，这样以后就不需要像打地鼠游戏那样，忙于不断地应对不知道从哪里冒出来的问题了。
第六个预期效果是留住人才，防止人才流失。在老龄化日益严重与日本经济稳健发展的影响下，目前的有效求人倍率（用人需求和求职人数之比）已超过了日本泡沫经济时期的有效求人倍率，达到了1. 63 倍（2019 年2 月厚生劳动省数据）。这意味着对于企业来说，招聘新人已变得十分困难。事实上，绝大部分企业都没有在防止人才流失方面做过努力。这是一个很神奇的现象。通过一对一沟通，即使能够减少一个人的离职，由此产生的经济效益也能达到数百万日元乃至一千万日元。之所以能够产生这么大的经济效益，是因为一个员工离职后就会出现空位，公司会招聘一个新人填补空位，招聘与后期培养产生的费用很容易达到这个金额。无论是过去还是现在，上司与下属的人际关系都是位居首位的辞职理由。而采用一对一沟通方式的企业，随着员工敬业度的不断提高，必然能够达到防止人才流失的效果。
此外，一对一沟通还能达到促进员工心理健康这个隐藏的效果。这是多年采用一对一沟通方式的某公司人事部部长悄悄告诉我的。他曾对我说过：“采用一对一沟通方式后，令人惊讶的是员工心理健康咨询的次数减少，员工的离职率大幅降低。”
2015 年，日本开始要求企业对员工进行压力检测，企业需要直面如何解决员工心理健康的问题。而一对一沟通就是*好的选择。

PART 1 面向经营者和人事部门，站在全公司立场实行一对一沟通制度 Chapter 01 什么是一对一沟通 上司与下属的一对一沟通在硅谷已是常事 一对一沟通与人事考核面谈有何区别 预期效果—通过提高员工敬业度达到各种各样的效果 常见的失败案例和应对方法 一对一沟通的目的—让两个圈循环起来 “关系的质量”与“心理**感”能够提**率的理由 Chapter 02 导入一对一沟通制度的四个阶段 正式制度与非正式制度 可行性试验的流程 阶段0：可行性试验的准备 阶段1：在总公司人事部门进行的可行性试验1 阶段2：在一线部门进行的可行性试验2 阶段3：将一对一沟通制度导入整个公司 Chapter 03 导入一对一沟通制度时经常出现的疑问 经营者常提出的疑问 人事部门常提出的疑问 管理者常提出的疑问 下属提出疑问时的应对方法 PART 2 面向管理者，站在一线立场实行一对一沟通制度 Chapter 04 一对一沟通必需的五种技巧 导入一对一沟通制度时管理者必不可少的技巧 【技巧1】倾听—咨询与指导的基础 【技巧2】鼓励—一对一沟通中*重要的技巧 【技巧3】提问—让下属的头脑产生空白，督促其思考 【技巧4】反馈—区别开事实与意见 【技巧5】让对方体验结果 Chapter 05 为我们提供巨大便利的五个方法 深度模仿 【方法1】倾听—增进情感，相互信赖 倾听的三个条件 【方法2】体验学习圈—提高企业组织能力的习惯养成 【方法3】课题分离—解决人际关系 【方法4】提供的帮助与对方的需求统一—恰当地帮助下属 【方法5】寻求解决办法的焦点解决短期** Chapter 06 一对一沟通不可或缺的五个要素 画龙而不点睛、没有用心的技巧会起反作用 【要素1】尊重—区别行为与人格 【要素2】信赖—无条件地交给对方白纸委任书 【要素3】合作—不过度干涉也不放任 【要素4】目标一致—消除竞争态度 【要素5】共同体感觉—帮助他人并为他人的喜悦而喜悦 参考文献