无论是个人还是组织都要面对未来的不确定性,那么我们如何基于不确定性的分析和判断去创造未来？答案就是愿景驱动式创新。愿景驱动式创新通过构建一个创造力生态系统，使创造力得以延续，其中人、空间、意志和革新是必不可少的因素。本书认为，我们都是活生生、有血有肉的人类，就算是职场上那些看上去没有灵魂，只是扮演着齿轮角色的人，只要所处的环境是能够让他们真正“生活”的，那么他们与生俱来的能量自然而然地就会满溢出来。我们不是机械，每个人都是拥有创造性的人。只不过一旦在巨大的组织结构下生活，谁都会在某一时刻起就成了一个齿轮。更进一步来讲，社会本身也许就是一个巨大的齿轮，但在这巨大的齿轮之下，只要我们以每一个人心中的愿景为起点，不断地激发自身的创造力，创造出真正适合我们“生活”的环境，就一定可以丰富人生，孕育创造。

这个时代下，没有人掌握经营模式的标准答案
到目前为止，作为实践中的智慧，我们已经学习了创造新兴事物所**的4个“创造的要素”——人、空间、意志、创造，以及“革新的智慧”。
创新活动从2010年前后开始兴起，不仅仅是对现有系统提出替代的模式，现在已经到了需要将其应用于社会的阶段。为此，创新必须要“以一种可持续的方式”输出其冲击力——不是只为了一部分人，而是要让大量社会人士都参与进来。日本经济产业省曾在2018年提倡(通过品牌和创新，为提高企业的产业竞争力做出贡献)“设计经营”。在可持续发展的商业经营现场实践创新创造活动的必要性日益高涨，而经济产业省的这一提倡也可以看作是这个时代背景下所提出的“建议”。因此，创造和变革有必要向着可持续经营进化；我们也有必要寻找到一条经营组织之道，学会经营把“创造”作为操作系统的组织。在本章，我想向大家提倡“创造性组织”这种模式。在这种模式下，创造已成为了我们的日常活动。
本书介绍的四个创造要素，通过对其进行组合能够形成像变形虫一样变换自在的创造型组织的原型。首先以创业者（要素①）为首的一众平级的同伴形成了空间（要素②）。通过为这个空间赋予的使命或愿景等“意志”，从而将向心力不断提高的空间的共同价值观（要素③）定义为价值（Value）。随着具体行动的不断积累，价值也逐渐转化为组织文化。依靠对外开放的组织文化（要素④）、人工智能和互联网技术等信息基础设施，形成能够与外部共创的环境之后，这个空间便进化成为“平台”。“就像是日常呼吸空气一样进行与外部共创的创造”是创造型组织的特征。
将创造型组织与我们熟悉的“生产型组织”的经营模式进行比较并整理（见图7-1）。目前作为经营管理方面的常识而被人们谈及的许多理论有一个前提，就是它们都是为了管理生产型组织而积累至今的方法论。即使是在经营管理的现场，也常有人把这两个不同的操作系统混为一谈。
我们首先试着从经营的出发点去思考它的构成要素。要素经过分解之后，由3个层面构成，分别是Why（为什么）、What（是什么）、How（怎么做）。其中，Why（为什么）属于组织的存在意义层面，如表达组织的思想和价值观的使命/愿景/价值等；What（是什么）属于价值概念层面，如组织的价值创造战略和商务模式等；What（是什么）属于以团队形式创造价值的手段层面，如金��、市场营销、用户体验设计、人力资源管理、科技等。
生产型组织是诞生于工业革命的模式，丰田和索尼等厂商就是其典型。这样的组织中以“人对物是有欲望的,通过进行市场竞争和产品差异化来不断满足顾客需求，从而产生价值”为前提,通过业务和商品的“选择与集中”实现规模*大化,追求在支配市场的情况下生产——这是它在What（是什么）这一层面的表现。为了**地生产商品，在公司内部无遗漏、无重复地进行分工，设立业务部和“研究→开发→企划→商品生产→市场营销→提供支持”等交接模式，从而形成了组织。为了提**率，设定目标，对工作流程加以改善，减少消耗，使得各自分工畅通无阻——这是它在How（怎么做）这一层面的表现。组织为了使本公司的产品生产质量标准化，为了稳定地收回设备投资，所以对“重现可能性”十分看重。“封闭”是运转这个模式的核心思维。
在这个世界里，创新是通过商品谋求差异化的手段；设计用于提高商品的感知质量(消费者对产品认知上的品质感受。不仅包含商品的功能和性能，还包含和商品相关的信赖性、服务、氛围等其他价值)和品牌力。然后通过创造出附加价值,从而产生利润。因此,设计师与工程师携手，自上而下地从用户视角把新技术翻译成产品,或者去定义品牌的企业识别(Corporate Identity)和视觉识别(Visual Identity),进行商品和服务的品牌建设。苹果公司的乔纳森·伊夫（Jonathan Ive）可以说是该领域的明星设计师。
在生产型组织中，What（是什么）和How（怎么做）都非常重要。那么，Why（为什么）又如何呢?虽然这样的组织中存在所谓的“经营理念”，但创业者为了保证组织的同质性和统一性，常常把它当作是法律（或者规则）来使用。松下创始人松下幸之助先生提出的“水道哲学”
由松下幸之助提出，主要内容为：经营的*终目的不是利益，而只是将寄托在我们肩上的大众的希望通过数字表现出来，完成我们对社会的义务；企业的责任是把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。——译者注也是在经营不景气的时期作为一种生存智慧而诞生的——为了与合作伙伴公司共存共荣，在竞争中生存下去而努力提高组织的统一性。
另外，创造型组织是信息革命的产物。谷歌和脸书等提供知识生产的空间(平台)的IT企业就是典型的例子。这些企业以信息基础设施为根基，灵活地利用互联网。如果全世界都能连接起来，那么市场在地理上的意义就会变弱。利用它，面向相连的整个世界，从你所在之处出发，展示出扎根于自身内心的雄心壮志，从而吸引在世界上自由流动的“人、物、资金、信息”。创业公司的风潮之所以正从集中于硅谷的“单极化”走向“多极化”，如北欧、波罗的海三国、印度、中国等，是因为这种模式已成为主流。为了成功招揽这些资源，自家公司的员工和包括合作伙伴在内的成员们应当化身为“广告塔”，亲自去体现该公司的使命和价值观；在展示属于自己的意志的同时，吸引外部的用户，或与伙伴合作以提高向心力,收集资源。刚开始的时候，空间从人才的聚集之中孕育出文化。为了将这样的知识生产*大化，公司需要进行投资以实现空间向“平台”的进化。如信息基础设施的投资，可以加速公司内的信息共享和创造；人工智能基础设施的投资，可以方便收集外部的客户数据并将其转化为价值；面向个人***进行投资，方便让外部的***帮助建设自家公司的数据库和算法。通过软件、硬件两方面的改善，让共创变得更容易，与外部***和企业合作就能更进一步，从而创造出更优质的服务，形成良性循环。这样的组织通过“招揽”的方式实现知识生产的可持续性*大化，并以此为目标。重视开放性文化，促进与公司外部的共创，这与生物法则(DNA在复制过程中出错而导致突变)相同——靠多样性确保物种的生存延续。
在这样的世界里，创新是将自家公司平台上的人才、数据以及其他资源进行重组，通过共创持续创造新的业务和服务等价值。可以说就像是日常的操作一样。设计则让创造的方法论作为组织的集体文化而生根发芽，它作为促进突生的媒介作用在这个世界里显得更加重要。IBM雇佣有1000名以上的设计师,为了加速开发自家公司的“IBM Cloud”服务,设计师担任起了创造建导师,联合研究人员、工程师、市场营销人员等，与客户共创，推进向新组织模式转变的变革。为了将知识生产*大化而推行变革，向创造型组织转变，IBM的案例可以说是十分典型。
在创造型组织中，Why（为什么）是提高组织向心力的起点。另外，为了更方便进行基于价值观和外部共创的知识生产，作为价值观的表达手段的空间和平台的文化，How（怎么做）也非常重要。如果明确了意义和自己的风格，那么战略在共创过程中就会自然而然地形成。
如何从生产型组织向创造型组织转变，在讨论前我们需要先更新现有的经营管理的操作系统。在思考如何转变的时候，有以下几点特别重要。 从“指挥”的领导到“支援”的领导
一方面，在机械型的生产组织中，由于主要以少数领导承担风险并进行大型设备投资，所以领导的权限和责任也大，需要具备敢于决断、舍弃不需要的东西的那种领导能力。而另一方面，创造型的公司则需要一种支援型的领导。他们要提高空间的魅力，营造良好的环境，好让有创造力的人在接受刺激后想要去创造有趣的事物。作为一种自律型组织，虽然有人提倡“青色组织”等思维方式，但是组织越是自律，就越难在组织中看到领导的面孔。自主分散型操作系统“Linux”的运营公司美国红帽公司就是以这种模式运营的。
不要根据市场分析去制定战略，而要根据产生于人的思想之中的意志和突生形成的战略去决定方向
在生产型组织中，为了将设备投资这一重大投资的决策风险*小化，进行市场分析和战略制定不可或缺。而在创造型组织中，以创业者为首，人们的思想作为意志得以展示，将具体的创意作为指南，而战略则是*终突生形成的结果。哲学和思想是使命和愿景得以诞生的背景，而在这个过程中，用故事的形式讲述好这一背景将成为强大的经营资源。
不仅靠目标和激励，还要通过建立起自律型的文化创造空间来推动组织
在生产型组织中,每个部门都会配合整体的目标,无遗漏、无重复地构建起分工体系,各自为目标设定KPI,通过提供激励来促使整个组织向同一方向前进。而创造型组织则凭借其文化吸引人才,用一种有组织自身风格的方式去行动。在创造这种“风格”的过程中，经过语言化的组织价值——“哪些人是伙伴，哪些人不是”对于雇佣人才和选择合作伙伴企业十分重要。另外,办公室、实验室和直营店等物理空间的环境和设计,有必要体现出这些价值观。如果能通过网络上的API (Application Programming Interface:一种共享软件功能的接口)和应用程序等接触点窥见组织文化的话，那么组织的向心力也会提高。
不是通过改善业务流程来提**率，而是通过适合本公司的创造流程实现突生数量的*大化
在生产型组织中,与“选择和集中”的战略一样,“改善操作流程并提**率”也是保持利润的要素。在商业结构上，它有高额的设备投资,必须以一定规模的经济确保其利润。与此相反，在创造型组织中，比起稳定地获取利润，他们会进行大量实验，并通过其中成功的一部分实验来产生利润。因此，他们时常营造出一个方便创造的环境，并与多元化的人才混合在一起。这样既增加了日常创造的数量，在结果上又增加了突生的数量，从而提高了实验的成功率。
21世纪是信息革命的冲击力不断扩大的时代，我们这十几年来所经历的变化还只是序章。以物联网为首，各种**技术的不断扩展，可以说是基于信息革命的基础设施对整个社会的波及。实际上，生产型组织和创造型组织的融合已经开始了。谷歌和脸书等大型科技企业通过自动驾驶的研究开发进入汽车行业的动向就是一个例子。
在数字基础设施之上，数字化转型将重塑实体产业，并且今后将在所有的领域加速发展。IBM和德国的SAP公司这类数字化行业的先驱，正在把经营管理模式不断向创造型组织转变。另外，美国通用电气公司、飞利浦、日本日立制作所等厂商也正在推进向数字化时代下的管理模式的转型，从硬件制造之中进行创新将变得常态化。那么，经过这样的经营模式融合，会产生什么样的管理模式呢?
伦敦商学院客座教授、管理学家加里·哈梅尔（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》2009年4月号上发表了题为《面向管理2.0时代的25个课题》的文章，列举了在没有标准答案的时代下所**的经营要素。以下是其中的部分内容。
 经营管理层要定义更高层次的目的，重新构筑哲学性基础。
 消除层级制组织的弊端，营造促进创新和协作的环境。
 更改战略制定的过程，促进基于多样性的突生。
 运用“参与型”的方法决定组织的方向性。
 赋予对变革积极的人的权限，剥夺对变革消极的人的权限。
 加深信赖关系，缓和不安情绪。
经营管理层在掌握所有信息的基础之上再做出正确决策的时代已经结束了。在充满着不确定性的时代下，我们需要的经营管理是这样的：经常涉及公司的思想与哲学等存在意义,不断提出疑问；营造环境，让多元化的人才们孕育出新生事物，提拔发起新挑战的人才；参与建设适宜突生的环境,把战略和战术的制定交给现场的突生。这些就是新一代***所**的素质。
与此相对的，现场工作者并不是齿轮，而是有着鲜活的幻想和感情的人。直面自己的内心，凭直觉坚持做自己觉得有趣的事，从而在结果上产生出新的事物。我认为，创造这种充满着期待与兴奋的生活方式是十分有必要的。即便是自己一个人做不到的事，如果能让值得信赖的伙伴也参与进来，也许就能化不可能为可能。接受来自公司存在的意义和思想等DNA的刺激，试着去让自己幻想中的事业和服务成型。一旦你开始尝试，有时它会出乎意料地成为公司今后发展方向的愿景和故事。
即使现在因为看不到未来而感到不安，你也要相信那就是今后要由你来描绘的崭新画布，与伙伴们一起前进。因为未来是由你迈出**步的勇气所创造的。

前 言 第1章 打造适宜创造的生态系统的秘诀/ 你的创新活动是“活着”的吗/ 这样做，创新活动当然会像“僵尸”一样/ 组织从Δ向Ο转型的形式 / 创新，打造适宜创造的生态系统/ 专 栏：机械的世界与生物的世界的原理/ 第2章 【人】让沉睡在边缘的幻想家们结识更多伙伴/ 始于幻想的“创新者之旅”/ 创造的智慧1：激发幻想，点燃激情/ 创造的智慧2：找寻可以一起制订计划的伙伴/ 创造的智慧3：发掘沉睡在边缘的幻想/ 创造的智慧4：从组织外的伙伴那里获取自信/ 专 栏：用“幻想采访”把同事变成同伴/ 第3章 【空间】创造孕育下一个“理所当然”的土壤/ 为什么多加关照的项目会失败/ 创造的智慧5：创造空间与缝隙/ 创造的智慧6：创造适宜“突生”（Emergence）的环境/ 创造的智慧7：使信息的总体情况可视化/ 创造的智慧8：把握时代浪潮，把旗帜竖立在前方1.5步/ 专 栏：如何构建自律的创造文化/ 第4章 【意志】向世人传达“有根”的生存意义/ 为什么不能只讲战略，还要讲“意义”/ 创造的智慧9：将每一个人的意志“矢量化”的愿景构建/ 创造的智慧10：衔接“过去、现在、未来”的全新语境创建/ 创造的智慧11：用语言和故事的力量给意志注入灵魂/ 创造的智慧12：配合公司的类型，让意志成为公司的“商标”/ “意义构建（SenseMaking）理论”——共同构建的意义/ 专 栏：以人文科学的视角，给“为什么”一个来龙去脉/ 第5章 应当构建一个有自身特色的创造模式/ 先尝试，后思考/ 设计思维是一根魔杖吗/ 创造的智慧13：设计将***大化的共创/ 创造的智慧14：从多样性出发，打造未来的共创式建导（Facilitation）/ 创造的智慧15：“提出 筛选”的突生式战略制定/ 作为知识生产的方法，试着分解设计思维/ 创造的智慧16：根据目的需要，区分使用创造的方法论/ 专 栏：BIOTOPE式的创造模式/ 第6章 【革新】抓住机械型组织的本质，嫁接新模式/ 成为被要求去创造和革新的内部创业者（Intrapreneur）所**的“嫁接能力”/ 革新的智慧，激发起组织内的新回路/ 专 栏：“故事型工作回顾表”—— 获得可以持续推进变化的适应力/ 第7章 创造型组织/ 这个时代下，没有人掌握经营模式的标准答案/ 专 栏：创造型组织的进化之路——写给经营者/ 尾 声 静悄悄的创造革命论/