如何发掘组织和人才的*大价值,达到企业的战略目标,是绩效管理工作的核心诉求。本书以绩效管理的岗位职责和能力要求为主线,从绩效专员、绩效经理和人力资源总监的职业能力要求出发,全面梳理并建立企业绩效管理过程中的知识体系和管理体系。 本书分为入门篇、提升篇和精通篇三大部分。入门篇主要介绍整个绩效体系及流程中的具体操作技术,通过对入门篇的学习,可以了解考核的基本方法和具体对象的考核方案,解决绩效考核中的常见问题;提升篇主要介绍战略绩效考核体系、绩效分析和管理层的考核等内容,通过对提升篇的学习,可以掌握从战略到执行的绩效管理系统的设计方法,系统地分析和解决绩效问题,在绩效管理领域独当一面; 精通篇介绍绩效变革文化的导入、支持系统的建立及对于未来趋势的预测,通过对精通篇的学习,可以将绩效管理与企业运营结合起来,**绩效变革,形成全新绩效思维。 本书**读者掌握企业绩效管理的全方位的解决方案,从战略思想和战术运用上,让读者掌握绩效管理之道,继而灵活应用于现实的不同情境。本书不仅适合人力资源从业人员学习,同样适合企业各级管理者借鉴,还可以作为企业培训管理咨询界以及高校相关专业本科生和MBA 的参考用书

绪言:厚积薄发 拨云见日——写给步入绩效考核岗位的HR伙伴们
欢迎你,即将步入绩效管理岗位的HR 伙伴们!无论你是入行不久的新HR 、希望从事绩效管理工作的“老同志”,还是想要触碰人力资源的职场新人,或是对绩效管理感兴趣的学生朋友,我的亲身体验告诉我,你所面对的是人力资源中*具挑战性的工作——绩效管理。在你满怀激情接手这项工作的时候,就面临以下困境,你是否会为此而感到痛苦?
1. 时值年底,又是新一轮的绩效考核,面对众多的部门和岗位,不知道怎么设计一张考核表,怎么办?
2. 好在你引入了传说中的目标考核法,部门主管说:“每个人都超额完成目标,都是Excellent ,那这个团队怎么进步呢。”怎么办?
3. 好在企业经营业绩不错,你正要为员工们争取奖金,老板说我们站在了猪都会飞的行业窗口,这是我们运气好,对手进步更快,为什么要给大家奖金,嗷嗷待哺的员工们却拿着绩效承诺书让你兑现,怎么办?
4. 好在有了奖金,老板说奖金不能都给,要向高绩效员工倾斜,让你进行识别,但真正了解员工的是他们朝夕相处的主管,你如何识别?如果直接让各部门上报,老板说,我要一个统计员有何用?怎么办?
5. 好在你可以要部门按绩效考核排名,排在后面的往往都是还未熟悉工作、贡献不如老同志的新员工,或者是和领导不对付的人,这种情况下,新员工会成牺牲品。按资论辈不对、按贡献大小排位也不对,怎么办?
6. 好在还有考评量化,引入KPI ,绩效主义却成为官僚主义和部门墙如影随形的孪生兄弟,不量化又无法服众,怎么办?
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**章绩效管理与绩效考核
在每年年终的时候,大大小小的公司都开始对员工的绩效进行考核,这是因为马上要发奖金了,必须要对绩效分个三六九等,而绩效的高低直接关系奖金的多少,以至于经常有人把“绩效”作为“绩效奖金”的代名词。在短时间内,想要知道员工到底干得怎么样,当我们希望所有的评价通过绩效考核这个环节毕其功于一役时,压力可想而知。也有很多公司认为,公司规模不大,喊一嗓子都能听见,员工干活尽在眼底,不需要绩效考核,绩效考核是大公司的事。那么绩效考核到底是什么?它能给我们带来什么?如何进行绩效考核?相关制度如何设计?通过对本章的学习,你将找到答案。另外,你也可以掌握:绩效管理的定位与价值、绩效考核和绩效管理的关系以及绩效考核的实施流程。
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1.2.2 绩效考核考什么
一个有效的绩效考核是风向标,它所指引的就是员工努力的方向。曾有一家业界知名手机公司为应对公司业绩下滑压力,下班后进行巡视,把员工加班时间作为绩效奖金的重要参考,并且每到月底,在全公司进行工时排名。如此一来,员工在公司呆的时间就长了,但产出就一定高了吗?不一定,因为晚上必须加班,大家白天的效率反而都降低了。在这样的绩效考核导向下,公司的经营业绩不但没有扭转,反而日益下滑了,*后该公司被迫退出手机市场。在绩效考核的实践中,我们经常面临在业绩结果、行为过程、素质能力、品行态度等方面的取舍,这时,我们要清楚地知道到底要什么。
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小贴士:华为如何用绩效考核导向提升团队战斗力
华为,2013年以395亿美元的销售收入超越爱立信成为全球*大的通信设备供应商,在其不断超越巨头的过程中,华为的人力资源管理尤其是其高绩效文化的导向一直在成为华为发展的发动机。华为的文化哲学的核心是“以客户为**,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗,还有自我批判”。华为的人力资源工作在这么多年发展过程中不断与时俱进,但员工以客户为**,唯有“奋斗”和“贡献”来改变自己命运的绩效考核导向则始终如一。
由于整个公司清晰的价值导向,加上行政干部多从内部选拔,所以无论在哪个团队评定,其考核的原则基本是一致的。华为的绩效考核是由各级行政管理团队集体评议的,在分配上也坚定不移的向高绩效倾斜,拉开差距,是谓“让火车头加满油”。其倾斜遵循以下原则:
(1)以客户为**,谁*接近客户价值的直接创造就向谁倾斜,能“听见炮声的人”往往比机关有更多的机会获得高绩效,所以一线作战单元优于一线作战平台,一线作战平台又优于二线作战平台,鼓励***的干部前赴后继奔赴一线,这也是华为虽全球作战但**人才仍能源源不断供应的重要原因;无论是晋升还是报酬,一线的总是比二线的有更多的机会。当年在利比亚战乱时期在中方公司纷纷撤离的时候,华为选择了和客户在一起,事后核心员工连升三级,充分体现了“以客户为**”在华为价值分配中的分量。
(2)奋斗是华为离不开的一个文化,“奋斗者”也几乎成为华为人的一个标识。什么是奋斗?华为认为,奋斗体现在任何以客户为**的价值创造和准备活动中。响应公司号召奔赴一线是奋斗,服从组织安排四海为家是奋斗,响应客户需求拼力一搏是奋斗,克服困难追求**是奋斗。在奋斗的导向下,每天晚上灯火通明的研发大楼,晚上9、10点钟如超市般热闹的班车发车点,都是“奋斗者”的写照,也只有奋斗者能成为华为的股权分配受益者并担任行政管理干部。为了激发员工持续奋斗的动力,8年工龄清零,干部能上能下,干部周边轮岗……华为的发展史就是员工的持续奋斗史。
(3)“茶壶里的饺子要倒出来”,无论是对员工的评估还是干部的考察,华为都注重绩效因素的可衡量性——即贡献。所以无论是绩效的考核还是任职资格的评定,评定者都非常关注是否有可衡量的“证据”,所有的态度和能力都要用“证据”和“事实”说话。工龄没有价值、“圈子”没有价值,只有贡献才是公司认可的价值。目前华为实行以PBC(个人业绩承诺)为基础的全面绩效管理的考核体系,目标层层分解,所有员工围绕个人绩效目标展开工作,基层员工每半年考核一次,*后以结果论英雄。
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第二章绩效计划制定
2.2.2 绩效指标的选择
在众多的指标中选择合理的绩效指标,不是一件容易的事,建议考虑以下几个方面。
(1) 战略目标匹配:与公司的战略及年度经营计划相匹配。
(2) 充分沟通:必须与被考核人在对于考核指标的理解上达成一致。
(3) 激励导向:核心不是处罚,而是让员工通过努力得到奖励和认可。
(4) 当期利益和长期利益均衡:既要保证当期目标,又不能过度激励,使员工产生错误的“涸泽而渔”的想法。
(5) 客观和主观相结合:既尊重数据和事实,又尊重主观感受,当然,无论是客观还是主观的指标都应该是可衡量的。
(6) 指标的有效性:评价指标所度量的结果要能正确反映工作绩效。
(7) 指标的获取成本:指标应该可以以较低成本获得,指标设计基于业务流程或职责,不为考核而增加过多的管理成本。
(8) 指标的离散度:指标应该对员工的业绩差距有一定的区分度。
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第三章绩效过程管理
3.2.2 绩效沟通与辅导的方式
我们把沟通的方式分为正式沟通和非正式沟通两种。一个很有意思的调查发现,主管往往自认为在绩效形成周期中对员工进行了绩效辅导,但员工对此却不以为然。也许一次偶然的谈话、一个会议上的对话、一次员工求助的解决,主管都认为这是其日常辅导的行为。然而,我们发现,员工更期待相对正式的绩效辅导,是周期性且有所准备的。因此,我们建议,这种绩效辅导能够以更加正式的方式进行,并且至少一个季度一次,对新磨合的管理关系,则建议先一个月一次。
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第四章绩效考核实施
绩效考核的实施,可以分为如下几个阶段。
(1) 开始阶段:要确定整体考核体系和方案,核心是各岗位的考核模式。
(2) 启动阶段:发出通知,召开启动会议,进行绩效培训。
(3) 数据收集阶段:收集、计算考核数据。
(4) 考核结果确定阶段:收集确定考核结果。
(5) 绩效反馈与沟通阶段:分层进行绩效沟通。
(6) 绩效投诉处理阶段:解决员工对于绩效结果的异议和投诉。
(7) 总结分析阶段:对本阶段考核结果进行分析,为后续绩效考核工作改进提供依据。
(8) 绩效结果应用阶段:绩效考核应用于奖金、晋升、淘汰等。
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4.4.3 绩效考核的周期
绩效考核周期也叫绩效考核期限,是指多长时间对员工进行一次绩效考核。由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力,考核周期过短,会增加企业管理成本的开支;考核周期过长,又会降低绩效考核的准确性,不利于员工工作绩效的改进,从而影响绩效管理的效果。
不同岗位的工作内容是不同的,绩效考核的周期也应当不同。
(1) 对管理类岗位的绩效考核,其实就是对整个公司、部门和团队的业绩完成和管理状况进行评估的过程。由于这些管理人员要对公司战略的实施负主要责任,在短期内难以取得成果,高层领导的考核周期可以是一年,中层管理者可以是半年。
(2) 对销售人员的绩效考核,考核的指标集中在销售额、回款、利润率、客户满意度等,这些指标的收集一般以自然月为周期进行,所以对销售人员的考核可以以月度加年度为主,而对于超额奖的部分可以即时兑现,这样的及时奖励有利于提升他们的积极性。当然,不同产业的销售成单的时间不同,一般而言,B2B 的商业模式销售周期长,考核的周期也可以相应延长。
(3) 对研发人员的绩效考核,可以按照项目型或固定周期进行考核。
(4) 对职能类员工的考核,虽然工作有制度依据,但工作结果量化成本较高,考核的**在于对完成工作过程中行为的考核,要随时监控,及时记录,一般宜采用月度或季度的考核方式。
(5) 对生产操作类员工而言
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第七章员工绩效考核结果应用
7.4.2 绩效考核结果应用于员工淘汰
虽然绩效考核结果经常被不少公司用于末位淘汰,但一旦过程中处理不当,也将带来很大的法律风险。劳动法规定,“劳动者不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的”,用人单位单方解除劳动合同。但要注意的是,相对考评中员工排在“末位”,不代表员工可以作为不胜任而被淘汰。在实行“末位”淘汰过程中,必须处理好以下几点。
(1) 考核制度要明晰,包括什么情况下可以判定为不胜任,也要让员工非常清楚。末位淘汰要慎用,需要使用时,必须完善相关制度,避免引发劳动争议。
(2) 绩效标准要明确,员工无法达到工作标准的沟通要充分,我们可以用考核主管和员工双方签字的绩效考核表来表明沟通的一致性。
(3) 对于无法达到胜任工作的员工,要给予绩效改进的机会,建议以签订绩效改进计划的方式予以明确,绩效改进的标准在计划中要清晰。
(4) 在改进过程中,要给予员工有效的工作指导或培训。
(5) 在对不胜任工作的员工进行淘汰的过程中,要充分认识到,只有相对不适合的岗位,没有**的不胜任的员工。
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**部分入门篇
绪言:厚积薄发拨云见日——写给步入绩效考核岗位的HR伙伴们
第1章 绩效管理与绩效考核
1.1 绩效管理的主要目标
1.2 绩效考核管理体系
第2章 绩效计划制订
2.1 绩效目标设定
2.2 绩效指标的设定
2.3 绩效衡量标准
2.4 绩效指标的权重
2.5 绩效行动计划
2.6 绩效计划的沟通
第3章 绩效过程管理
3.1 绩效过程的日常管理
3.2 绩效沟通与辅导
第4章 绩效考核实施
4.1 为推进绩效考核“松土”
4.2 员工绩效考核实施流程
4.3 绩效考核的组织与职责
4.4 选择合适的考核模式
4.5 绩效考核启动
4.6 员工绩效考核数据的收集
4.7 员工考核结果的确定
第5章 员工绩效反馈与改进
5.1 绩效反馈的方式与适用场景
5.2 绩效面谈
5.3 绩效结果公示
5.4 绩效改进
第6章 员工绩效投诉的处理
6.1 绩效投诉的类型和处理技巧
6.2 绩效投诉的处理过程
第7章 员工绩效考核结果应用
7.1 员工考核结果应用方向
7.2 绩效考核结果应用于薪酬
7.3 绩效考核结果应用于培训与开发
7.4 绩效考核结果应用于人员调配
第8章 员工绩效考核管理工具
8.1 量表法
8.2 比较法
8.3 描述法
第9章 关键要素考核表的设计
9.1 分层分类的考核设计
9.2 考核表的设计
第10章 中基层管理者岗位分析
10.1 中基层管理者的岗位特点
10.2 中基层管理者的岗位角色
10.3 中基层管理者的岗位职责
10.4 中基层管理者的岗位要求
第11章 中基层管理者绩效考核量化设计
11.1 中基层管理者绩效考核设计
11.2 战略发展领域管理者量化考核
11.3 技术研发领域管理者量化考核
11.4 采购供应领域管理者量化考核
11.5 生产领域管理者量化考核
11.6 营销领域管理者量化考核
11.7 人力行政领域管理者量化考核
11.8 财务领域管理者量化考核
第12章 专业技术类员工绩效考核量化设计
12.1 专业技术类员工绩效考核管理办法
12.2 技术研发领域岗位员工量化考核
12.3 采购供应领域岗位员工量化考核
12.4 生产领域岗位员工量化考核
12.5 质量领域岗位员工量化考核
12.6 营销领域岗位员工量化考核
12.7 人力行政领域岗位员工量化考核
12.8 财务领域岗位员工量化考核
第13章 操作辅助类岗位绩效考核量化设计
13.1 操作辅助类员工绩效考核管理办法
13.2 生产操作工量化考核
13.3 库管员量化考核
13.4 配送员量化考核
13.5 导购员量化考核
13.6 呼叫**座席员量化考核
13.7 前台接待量化考核
13.8 行政文员量化考核
13.9 行政司机量化考核
第14章 特殊类型人员绩效考核
14.1 特殊人才绩效考核
14.2 ���殊人员绩效考核
第2篇 提升篇
绪言:中坚力量从战略到执行——写给那些“有担当”的绩效经理
第15章 战略绩效考核模式
15.1 目标管理考核法
15.2 360 度考核法
15.3 关键绩效指标考核法
15.4 关键成功要素考核法
15.5 平衡计分卡考核法
15.6 基于素质的绩效考核法
15.7 各类考核模式的选择与组合
第16章 战略绩效体系设计
16.1 确定公司使命、愿景和核心价值观
16.2 确定公司战略与战略地图
16.3 部门战略解码
16.4 分解落实指标
第17章 绩效指标体系建设与优化
17.1 绩效指标体系构建
17.2 绩效指标库建设与维护
17.3 绩效指标的选取程序
第18章 公司管理层绩效考核
18.1 董事会考核
18.2 公司高层管理团队绩效考核
18.3 总经理CEO 绩效考核
第19章 绩效结果分析
19.1 绩效结果分析方法
19.2 员工绩效结果分析
19.3 组织绩效分析
第3篇 精通篇
绪言:顶层设计创新之道——写给勇敢**绩效变革的HRD 们
第20章 构建战略绩效管理体系的支持系统
20.1 计划管理
20.2 预算管理
第21章 高绩效文化变革
21.1 高绩效文化与绩效变革
21.2 创建高绩效文化
第22章 绩效管理信息系统建设
22.1 绩效管理信息化的需求
22.2 绩效管理信息系统的设计
22.3 绩效管理信息系统推行的项目实施
第23章 产业集团的绩效管理
23.1 集团管理管控体系
23.2 集团化绩效管理体系设计
第24章 绩效管理的新趋势
24.1 战略性绩效管理发展动态
24.2 绩效管理和互联网思维
附录:企业常用绩效考核指标字典
后记:面向不确定未来的应对之道

如何发掘组织和人才的*大价值,达成企业的战略目标,是绩效管理工作的核心诉求。本书以绩效管理的岗位职责和能力要求为主线,结合企业在绩效管理场景中的各类实战方法,从绩效专员、绩效经理和HRD的职业能力要求出发,层层递进,为您系统阐述企业绩效管理全面解决方案。作者将多年在领先企业体会到的**理念和管理实践融会贯通,通过对知名企业绩效管理之道的解读,不同场景下方法、模板、工具的选择,使得读者能够掌握绩效管理实战方法,是企业HR和各级管理者绩效管理工作**宝典。●入门篇讲实操、讲实践、讲技能,手把手学真本领;●提升篇讲流程、讲计划、讲分析,工作更加有条理;●精通篇讲体系、讲规划、讲思路,所有难题都搞定!