作者用他参与海外上市公司与国内民营企业管理的亲身经历,分享团队的建设与管理经验。他通过简洁有趣的描述,翔实动人的案例,为我们揭示管理的真相,告诉你应该如何建设和管理一个团队,内容富有系统性与针对性,简单易懂,容易上手,尖锐深刻。 团队管理,这是一个简单直接但又让许多人充满困惑的命题。说它简单,是因为团队无非只有三个条件:自主性,思考性和协作性。只要使你手底下的这帮人充分具备了这三大要素,一个合格的团队就建立了,它随着你的指挥棒冲锋陷阵,无所不至。但让很多管理者困惑的是,在实际的执行中,人们会遇到诸多现实而无奈的困境,会发现情况并非如此,原来还有这么多潜在的未知的问题。人性的种种缺陷,往往让团队的组建和管理面临无穷大的风险,不管你脚下是一家无足轻重的小公司,还是世界500强企业,他们的中高层***及员工本身都有这种苦恼。即,你明明身在团队,却感受不到一支成熟强大的团队的支撑,经常孤军奋战,陷入苦斗,多倍付出,却只能得到可怜微少之回报。 本书的主要目的,就是解决这种普遍存在于各种组织中的“团队之惑”。书中的内容简洁易懂,有着非常清楚的定位,适合中国的中高层管理者学习参考,同时又具有很强的总

**章 凝聚力与执行力
文化和信念需要“量身定制”
这几年随着中国经济的飞速发展,无数的新型公司如同雨后春笋,蜂拥而起,我回国内的次数也多了起来,跟不少新一代的年轻企业家们有过深入的交流。我们探讨*多的一个问题,就是本书我们即要讲到的主题:怎么建设和管理好一支**的团队。
对公司这个以盈利为目标的商业化组织来说,资金、业务、人才储备以及把握稍纵即逝的市场机会,这些必不可少的因素当然是很重要的,许多人都倒在了其中的一环上。也有不少好的成长型公司因为对这些环节的高质量建设,从而突破瓶颈获得了巨大成功,像微软、苹果等***的公司,其实都是这么过来的。然而,当你愿意付出足够的时间,细入研究这些巨头的发迹秘密时,你一定会渐渐地推翻之前的那些潜藏在内心深处牢不可破的笼统的认知——你会逐渐注意到团队管理在其中不可超越的居于**位的重要性。
在CVS Caremark的时候,有一次我去见公司的**运营官托马斯?赖安,说到一个很棘手的问题:一名年轻的行政助理因为不满总部的休闲间设定了限入时段,威胁我要马上辞职。也许你会说这实在是小事一桩,不就是一个没有经验的新晋员工吗,竟敢如此要挟一家***的企业,换在国内一些公司,我想他遭到的对待一定是残酷无情的:卷铺盖走人。但对于CVS公司来说,这件事将与众不同,因为它意味着公司的文化受到了员工的质疑。
结果是,经过简单而且严肃的商讨,我们做出了一个决定:宣布取消休闲间的限入时段,员工可以随时进入,不需要有任何顾忌。当然,做出决定需要无比坚实的事实基础,因为那名行政助理提出的理由非常充沛,他认为在行政部门,员工的工作的价值和强度并不具有普��的相似性,为何要用统一的时段来反映员工的身体和精神状态?
由于对公司文化的质疑和建议,这名叫做孟菲斯的员工获得了总裁的赞赏,并在不久升任行政部门的助理特别主管。
很多企业家或部门管理者通常觉得,一个团队就是执行***意图的战略和战术工具。“假如这些人需要我给予特别的恩慈,让他们分享***的理想,快乐和目标,我会担心到底谁是公司的主人?”请不要惊讶,这是不少国内的企业家真正的心声,将员工作为自己的奴隶,而不是公司的主人,是一种隐藏在***内心深处的隐讳的秘密。曾经有一位国内公司的总裁跟我讲:“员工*佳的定位是快乐的奴隶,我可以让他们快乐,但他们还是奴隶。”我听后十分无奈,这位总裁凭借雄厚的资金在山西从事矿产行业,发了大财,拥有的财富甚至超过了美国很多**富豪,但他依然是一个不懂得企业管理的人。
基于此,他们对于团队的理解肤浅而又粗暴。我敢说,当某**他失去自己的所有财产,你送他一群强大的手下,他也无法东山再起。他只能靠着**和权势的力量为自己谋取一时的富贵,而不能做到像很多真正的团队**那样,在**下属和得力助手的辅助下,白手起家,上演**复归的奇迹。
从威权管理的角度来看,**的管理可以带来**率,但你或许需要了解到的一个观点是:对于一个团队来说,*重要的应该是基于共同的文化和信念的目标。方向保持一致,并拥有同一种颜色的灵魂,是你可以成功带领团队实现一个伟大理想的基本前提。毫无疑问,几乎所有的管理者都想用*忠诚的文化和*强有力的信念武装自己的手下,可真正能够做到的****并不多,这在国内尤其罕见。
一切都指向目标,就像车的终点站和远洋巨轮的航向。八十年代后期,当我来到美国,刚开始承担一家公司的体系组建的艰巨任务时,我当时的老板对我强调的也是这两个字:“共同的目标就像迷人的鸦片,可以使群体为之疯狂,毫不犹豫地跟随在你的指挥棒下,聚成一股强大的力量。一个合格的团队管理者必须拥有给手下画苹果的能力,目标就是苹果,它可以无法完成,但绝不能缺位。”
我对团队的理解、研究和实践,就在那时开始了。我认识到了目标对于一个群体的重要性,正如同一个**、一个民族也要被灌输信念和复兴的计划,才能迅速地腾飞一样。但是,目标不会从天空掉到你手心,它需要精心地设立,并在此之前做辛苦的准备工作。很多人只注意到前面的概念,忽视它实现的过程,这是他们失败的原因之一,而且是一个极为重要的原因。
形象地说,在为一个团队找到一个足以凝聚大部分人的向心力的目标之时,我们首要的步骤是画图,如同为一栋建筑作出一张精巧而坚固的设计图纸。
建起一栋大楼,需要做哪些工作?在这张图纸上,必须有一个科学的结构图,保证这栋楼的所有的位置都是**的。在这个阶段,**是**位的,外形则是次要问题。一栋不会倒塌的丑陋的大楼,远胜于承受不住三级地震的漂亮美观的时尚建筑。当你看到日本地震的新闻时会发现这个事实,当你着手为自己属下的一群人建立团队目标时,也会意识到这个问题。
目标的基础就是文化和信念,可以保证团队的**,使一群为了共同目标奋斗的人不至于因为骤然的变故分崩离析。六七年前,我在谷歌做访问时,参观他们的总部,没有去关注任何硬件设施或者**先进舒适的办公环境,而是盯着见到的每一个谷歌员工,观察他们的细微表情。知道我发现了什么?不是紧张或投入的工作精神,而是他们脸上的幸福。
众所周知,谷歌向来是动手者的天堂,这里的人还需要有一些数学能力,并深刻领会团队精神,学习与人合作。薪资从来不是谷歌*重要的工作条件,而是它独特的企业文化,以及****的团队信仰,你可以说这就是一种创新,但她的核心是“平等互敬”。每个人都是这里*重要的一员。
在这里,他的工作环境不是*好,却可以带着小孩和宠物去上班,还有足够的休闲娱乐室。“你可以随心所欲地装扮自己的办公桌。”接待人员告诉我,“你不必担心因为太另类而让上司皱眉,你也不用考虑明天穿什么衣服才不至于违反规定,让上司看你很不顺眼,因为谷歌就是你自己的家,你不用考虑任何人,只要你没有打扰到他人的工作自由。”所以,谷歌连续好几年被评为全世界“雇员*满意的公司”,在这里工作是很多人一生*大的梦想。
这是***的团队,因为没有比谷歌更重视平等的公司了。在这里,你会吃惊地发现,这家公司甚至没有一个人有自己专门的办公室,就连他们的CEO也是如此。当谷歌的新CEO上任时,有一次曾经引发专门讨论,要不要给他一间专门的隐秘空间,即独立的办公室。有人认为CEO怎能没有自己的办公室呢?但更多的人则坚持,给他专门的办公室就破坏了公司的规矩。结果是,一间小得不能再小的房间出现了,把他安顿在那里,并且尽量不让别人注意到。
结果,这件事成为谷歌的一次大事件,不少“好事者”来参观他的办公室,而且提出了一个请求:我希望和你共用这间办公室,虽然它确实很小。CEO回答说:“没有问题!”于是,两人开始共用这个狭小的空间,尽管那人只是一名普通员工,让我们这些参观者大跌眼镜。
很显然,在这里没有人可以凌驾于他人之上,包括*高管理者。职位的不同,只能代表你决定的事情不同,而公司每个人的意见,都会在这里得到*大程度的重视。这是全世界*好的团队文化。
从谷歌这里,我们就可以得到一个伟大的启示,让员工拥有幸福感的秘决就是:赐予他们无比骄傲的团队荣誉感,为身在这个集体而自豪。他们能在这里实现*渴望实现的价值,能够通过这个平台得到人生的至高梦想。
你能给予他们吗?如果可以,你就是*棒的团队**!
品尚公司开始在上海做美容事业时,老板卢先生犯过一次致命错误。他把这些问题写到一张纸上,去纽约旅游的时候拿出来给我看。我们是在一家聚会上认识的,当他听说我正在为国内的一家管理培训机构担任临时的培训讲师时,就通过朋友的介绍找到了我,并且报名参加。
通过那张密密麻麻的A4纸,我清晰地看到,他为自己的公司铺设了*优越的工作环境,却仍然用粗犷的思维建设自己的团队。问题是如此简单,但却难以纠正他的思维。如果你在街头见过开着车子、摆舞钞票招聘工人的建筑公司的干部,就知道他信奉的这种管理模式是什么。“拿钱找人,替我办事。”卢先生在自己的公司就是这么想的。不过,在经过了前几个月的蜜月之后,他终于感受到了危机的隐约发生,员工起初积极的工作精神消失得无影无踪,懈怠充斥着公司上下,就连他*信任的得力干将们,似乎也开始无精打采。
“是薪水太少了吗?那我给他们加钱好了,每个人增加五百元月薪。我让为我工作的人衣食无忧,得到优质的物质生活,OK?”
这是卢先生想到的**解决方案,他冷淡了重要的问题:对于属下来说*具有持续号召力的是什么。缺乏凝聚力的品尚公司注定是一支没有荣誉感的团队。人们不知道工作是为了什么,除了钱。虽然收入节节上涨,但是始终得不到**感。
业务经理小陈抱怨:“公司明年的计划是什么?我不知道,我就像踩在云彩上,随着风乱飘,这不是我想要的工作。”后来卢先生告诉我,小陈过了不久就辞职了。他的公司好不容易搭建的班子和工作体系,在这种频繁的变动之下,总是缺边缺角,难以稳固下来。
的确,高薪不仅可以提升员工的生活质量,而且还能够激发员工的工作激情,从而在短时间内大大地提高团队的效率。拿人钱财,替人消灾,在**的刺激下,员工的幸福感能在一定条件下有所“回流”,一时间仿佛让老板的幸福感和员工的幸福感可以同台共舞了,幸福就能够一起飞了,好像是一个很好的互动和双赢过程,但这还远远不够。
团队的文化和信仰,如果只能依靠**来搭建,就像缺乏地基的大楼,盖得越高,危险越大,早晚会轰然倒塌。我在谷歌参观时,感受*深的不是优裕的待遇,而是每一名谷歌的员工都可以看到老板或是其他同事的工作计划,这样,他既能知道公司既定的发展方向和目标,可以提出建设性的意见,又能监督老板是否完成了目标。如此一来,不仅有利于员工明确公司的方向,更是在年终时大家相互进行考评的重要依据。
说到这里,我们就已经可以提出两个问题:
○团队文化是什么?两个字:企业的“灵魂”。
○团队信念是什么?还是两个字:企业的“血液”。
你需要针对自己的实际情况,冷静地来研判本部门或者本公司过去和现今的发展状态,从中找到她们,拿出切实的举措,并且让员工真正地心悦诚服。在此基础上,方可以形成一种强大的团队荣誉,设计每个人都能接受的团队目标,与公司的利益**地融合在一起。
当你要为自己的团队量身定制一种企业文化和公司的信念时,就要求你必须尊重员工的不同个性,特点,和他们在事业上*为热忱的追求。比如,你不可能每天都热情不减地忽悠一个心灰意冷的销售员:“这个月你要完成三百万的业绩。”——当你明知他的擅长是坐在屏风办公室**无误地处理财务问题时。我们也无法让一群充满奇思妙想的创意天才拜服在你威权的管理制度之下,而是应该给予他们*大的自由空间,采用灵活、宽松和**的激励体系。
假如你的手下想做些自己顺手的工作,而你却总让他与内心背道而驰。那么我们就可以说,你们两个人的共同目标是不一致的,当然也就谈不上形成团队的荣誉。
这需要一个团队的管理者必须做到以下的几个基本的方面:
1、正视团队的现实问题
我们必须清楚,当前正在发生什么,以及未来会如何发展。你的人是否均达到了你*基本的要求,还有哪些困难是没有得到解决的?当前的瓶颈是什么,有没有被忽视的隐患和潜藏在表面的繁荣之后的风险?当一名管理者看不清眼前的现实时,总是忽略正在发生的事情、遗漏微小但逐渐扩大的蚁洞时,很难想象他可以将一群人带上互利与共赢的良性之路。
2、清楚地了解团队成员的不同想法
你拥有一千名哈姆雷特,对他们很难做到知根知底。虽然他们在办公室的时候都表现得很乖。没几个人的想法是**相同的,尤其是在你(老板)面前。下属会向老板做*忠诚的和千篇一律的保证,事实一定是这样的,每个老板都能在下属那里听到毫无异议的遵守命令的回应,可事实经常是阳奉阴为,回答的声音越坚定,执行起来的效果就越不可预测。
知道他们在想什么,而且可以精准地为他们准备有效的管理方案,这是构成团队凝聚力的基础。你会因此获得他们的尊重,并且收获他们*真诚的付出。
3、明白自己作为管理者想要什么
我们应该随时地问问自己:“我作为一名管理者,作为一个老板,一个部门干部,想要的到底是什么?”这个问题不仅管理者要去思考,对下属同样非常重要。一支团队需要一个基于共同文化和信念的目标,***同样有权利得到一个与团队利益相符的管理目标。身处在一个团队,每个人都应确信自己的企盼是合理的,并能够坚实地迈出步伐,通过合作的手段把它实现。
4、永远不要强扭一根歪长的瓜秧
我们不可能强制一个人**服从团队的所有要求,假如这是他自己的责任,他应该立刻从你身边消失;但如果是管理者自己的责任,强妞瓜秧的后果是严重的。好的员工不可能过强制培养和疲惫的思维轰炸被训练出来。他需要和团队相濡以沫,自身的特点能够恰如其分地融入其中。
对此,一个*有说服力的总结就是,对于员工,我们要用合理的前途与回报进行循序渐进的引导,而不是随便画一个苹果,做一份计划,就强制他们去实现。这是建设和管理一支**团队的普遍性原则。
内部的沟通方式
显然,不管什么时候,团队内部的顺畅沟通都是*为重要的,如同人体的血管组织,血流通畅无阻,营养方可四通八达,照顾每一个细胞所需,传达大脑的每一道命令。作为管理者,你必须有足够的方案去应付手下千奇百怪的思维,同时还有他们无所不能的信息获知手段。
无论任何时刻,什么情景,你都需要知道,哪怕再忠诚的员工,都会向你隐瞒一些重要的东西。假如你没有为这个团队建立一个通畅的沟通渠道,你将一无所知,被隔离在这些内幕之墙的外面。时间久了,你就成了瞎子和聋子,坐在一个*关键的位置上,却对手下正干什么缺乏了解。
○这些人是否执行了我的意图?——“执行力”是沟通的目标。
○他们的工作效率怎么样,彼此有无真正的团结合作?——“协作性”是沟通的产品。
○有些人在勾心斗角吗?——“团结度”是沟通的灵魂。
○谁在图谋我的位置?——“权力核”是沟通的基础。
瞎子和聋子的部门老大,一定会耗用大量时间思考这些问题,有时还老想不通,心里纠结,在云里雾里走不出来。当这种上下隔离,信息不通的情况频繁出现时,怎么去谈团队的共同目标?即便给你一个优质的团队,你也会茫然失措,空有**之表,实无强者之魂。
团队内部的沟通有四大原则,我在许多培训活动中都强调过它们。只要把握了这四大原则,你就是合格胜任的团队**。否则,就要考虑自己是不是真的适合目前的位置,或者竞争一个部门经理的野心是否恰当。

前言 给你一个团队,你能怎么管? **章 凝聚力与执行力
文化和信念需要“量身定制”
内部的沟通方式
统一的团队精神
完整的执行体系 第二章 制度的基础
“懒惰因子”下的进度量化和惩罚制度
个人责任与共同负责
效率——谨防时间“偷窃”
你是管理者还是领导人? 第三章 道德的价值
你是否具备这些魅力?
致命的领导错误
扮好三角色:老师、兄长、朋友 第四章 制衡与分享
避免成员建立自己的小圈子
“庸者”制约“能人”重用
不追求尽善尽美的平衡
分享利益才能创造更多利益 第五章 无为,坐在火山口上
团队不需要碌碌无为的领导人
放权的障碍因素
“授权”与“受权” 第六章 激励的方式
了解并满足个人需求
如何激励整个团队
放大成绩和缩小错误
晋升的梯子爬不完 第七章 提供晋升平台
给他表现和晋升的机会
“利用价值”决定分配机会
有危机才有竞争 第八章 领导力
好的领导人必须是造梦大师
施一份宽容,恩泽万丈
确立规则,抑恶扬善
责任人是谁?**的权威和法外的恩典必须共存 第九章 建立淘汰机制
末位淘汰法则
平等对待就是抹杀杰出者的贡献
别让“坏人”创造气氛
制定事件紧急处理系统 第十章 变革与创新
变革与守旧的关系
规避变革陷阱
实现关键性成长 附录 团队法则100条