《内销其实并不难》是一本写给外贸企业的***和高层管理者的书,试图从战略、策略和战术三个层面,对外贸型企业如何拓展国内市场进行系统的阐述。我和我的团队用了四年多的时间,不断探索如何有效地帮助外贸企业拓展内销业务,并为外贸企业的国内市场拓展付诸实践,《内销其实并不难》一书是对此的阶段性总结。
这是一本注重实战方法的书,在为外贸企业进行内销业务拓展服务的时候,我深深感受到实战方法是外贸企业*为迫切的需求。

1 内销应从战略开始
内销
多年来,我一直跟踪研究外贸企业的内销起步,以及它们的发展历程,一个普遍现象引起我的关注,“摸着石头过河”是众多外贸企业拓展国内市场历程中*显著的特征。特别是那些内销失败的企业,几乎都是在摸索中,还没有走到河对岸,就被河水淹没或卷走。
外贸企业拓展国内市场的原因各异,有因人民币升值、**退税政策调整导致外贸利润下降;有因海外市场拓展空间有限,转而回到国内寻找新的市场机会;有因过度扩张产能需要国内市场消化剩余产能;有因期望摆脱单纯制造商角色而成为品牌运营商……
但是我们会发现:在拓展内销的时候,缺乏国内市场运作经验,外贸企业大多都是“摸着石头过河”,这样的现象非常普遍,案例几乎俯拾皆是,成为内销拓展失败的导火索。
务必站在战略的高度看待内销
很多外贸企业这样拓展内销:在原有产品中选择一些产品作为内销产品,再建立一个简单的团队,给产品一个品牌性的命名并作简单的包装设计,然后让内销团队开始寻找经销商,内销就这样“如火如荼”地开始了。
在运营过程中,一系列的问题就出现了:
1.你自认为非常有前景的产品,它们是否适应国内目标市场?
2.你自认为非常好的产品概念,是否被国内目标客户接受?
3.内销拓展,你是否充分考虑其与原有外贸业务的关系?
4.内销的资源准备是否充分?
5.你的运营模式是否符合内销的要求?
或许,你会说“边做边像”是很多外贸企业成功的写照。在市场有大把机会,竞争激烈但尚未达到白热化的现在, “边做边像”可能直接导致错失机会,至少会不必要地浪费时间和资源。
曾经和一位瓷砖外贸企业老板有过一次争执,他是我服务的客户。
我们的争执是由内销资金计划引发的。我提出的资金准备超出了企业老板的预想,这影响了他对外贸及内销两项业务资金的调配。
该企业老板当年有两项业务拓展计划:外贸业务除巩固北美和东南亚市场外,准备拓展欧洲及非洲市场;逐步实施内销拓展国内市场。两项业务的拓展对企业资金提出了新要求,企业如何应用有限的资金满足两项业务拓展?
这位老板的设想是:对内销施行订单化生产,基本不做库存!这是外贸业务一直的做法,而且运作顺畅。想法很好,但是在国内市场运作中基本行不通。
在外贸业务中,海外客户接到了下游客户订单,然后把订单交给外贸企业。根据客户的订单,企业组织生产,并在规定的时间内发货,这对资金的要求相对较低。内销市场就完全不一样,国内经��商直接面对终端用户,销售计划准确性不高,从提出订货要求到货物发到,时间周期较短,而且时常会要求临时性补货。面对这样的状况,不做好两个月左右库存准备,很难适应现实运营的要求。
该企业老板不信邪,将订单化生产作为拓展国内经销商的一项基本要求。结果可想而知,近三个月的招商工作基本没有任何进展,只得悄悄取消这项要求。可见追加内销资金,建立必要库存是企业必补的一课。
看上去,这只是对经销商的进货要求改了改,但对该企业而言,却影响了整个业务战略部署:因为资金有限,企业老板调整了外贸业务的拓展战略部署,暂不拓展非洲市场,收缩欧洲市场的拓展范围,主要拓展东欧市场。
对于任何一家外贸企业而言,内销无疑是一项全新的业务形态,面对国内市场的复杂多变,以及国内市场对企业能力更全面的要求,多数外贸企业缺乏实际运营经验和必要的运营现场感,在“不熟还必须做”的新领域,往往因为无知或者知之甚少,*终成为实践中的失败者。
企业要想提升内销运营成功率,就要更深刻地认识新的市场环境,以求做到对新环境的适应;更精准地挖掘自身优势,以求建立独有或具备优势的核心竞争力;更系统地进行运营部署,有条不紊地实施推进……
所有这一切,实际上要求企业在启动内销之前,应从“盲人摸象”的知之片面中跳出来,取而代之的是站在战略高度认识内销,进而规避因“摸着石头过河”导致的不必要失败。
首先,外贸企业老板及决策者,应树立“站在战略的高度看待内销”的理念,这样我们的视野一下子就变得更加开阔了,进而具备了看待内销的全局观:
●内销与外贸业务相互关系如何,会产生怎样的相互影响?
●内销应适应的外部环境如何,对内销要提出什么要求?
●必不可少的资源是哪些,应该如何调配?
●如何制定既符合企业整体战略,又适应外部环境的内销战略?
●如何建立独具竞争力的品牌、营销策略组合,保证内销运作顺畅?
全局观可以帮助我们搭建完善的内销战略框架,但这还远远不够,因为“魔鬼”往往出现在细节中。一项正确可行的战略是由众多细节结构化构成,有一些细节可以在运营过程中予以修正,而关键细节的失误经常是致命的,将导致内销战略整体崩塌。
这里,我告诉大家一个方法性的理念——深度决定高度。“言必称战略”没有错,但是“言只称战略”非常危险。这是外贸企业决策者*容易犯的错误。他们一厢情愿地认为,我只要考虑战略高度的问题,那些细节问题应该是运营层及下属们的任务。
如此思考方式,对内销的战略思索总是会和实际运营脱节,成为看上去很美的海市蜃楼。难免会做着做着,发现一切和原来的计划不一样了。
所以说,仅仅有全局观,只解决了战略性对待内销一个方面的问题。深度地分析问题同样对战略高度有决定性的作用,它能帮助你的战略高度更加准确,也更加坚实。
【战略思维为内销提供的四项帮助】
用战略思维分析规划内销,由此制定一系列竞争策略组合,并形成完整的行动方案,进而形成内销的使命、远景、目标和行动计划0如此缜密分析规划过程,为内销内务提供了四项战略性帮助:
1.缺失内销经验,需要战略指导性。
突出了内销战略对整体业务的影响,并给内销工作指明了方向,使内销拥有了长期稳定发展的行动指南。
2.提高内销战略的可行性。
通过对内外环境的深入分析,突出内销战略实施的可操作性,避免因思之不全、思之不慎、思之不深而导致的执行障碍出现。
3.加强外贸业务人员参与的战略全员性。
将内销放到战略高度,可突出企业的全员参与、全过程的信息反馈和控制、全方位的覆盖,避免了其他不直接相关部门“事不关己高高挂起”,而导致外贸业务资源不能共享等诸多对内销不利的现象。
4.对内销部门提出了战略挑战性。
从战略的高度看待内销,可加强企业决策者对该业务挑战性的认识,进而突出内销的战略性激励作用和鼓舞作用。极富挑战性的内销业务将发挥**作用,使之成为企业激励、鼓舞、教育和引导员工行为的重要元素。事业型还是生意型,内销必做的战略选择
和外贸企业老板沟通时,我常给他做这样一道选择题:做内销,你是想让它成为你的战略性业务,还是作为暂时的生意来拓展?
根据外贸企业老板拓展内销的初衷,我把外贸企业内销的拓展划分为两大类:事业型内销和生意型内销。一些外贸企业老板做内销,是将内销作为长久运营的业务对待,并期望通过内销的拓展,实现业务战略性延伸,进而将企业做大做强。还有一些则不然,他们更多地将内销当作一项暂时的生意,甚至是解决产能过剩的一种手段。
给外贸企业做这道选择题,我试图帮助老板们做以下的一些思考:
●你是否对内销有足够的重视?
●你是否有持续投入的准备?
●你是否有品牌化运营内销的决心?
●你是否有足够的耐心和毅力坚持下去?
●你是否认真思考过可能遇到的困难?
一个暂时性的生意和一项长久性的事业,无论在心智准备、资源准备、困难认识还是运作要求上,对于外贸企业的要求是完全不同的。
成功的企业老板总是善于做明智的选择!
苏州一家做电动车的企业,企业老板放弃了将内销作为事业型业务的设想,无疑是非常明智的。
经过多年为国外商家进行的0EM,_1k务拓展,企业拥有了充足的产能和品质优良的系列产品,但海外市场增长逐渐乏力。由于海外市场拓展空间受限,进入国内市场运作成为该企业必然的选择。
运营初始,该企业试图以品牌专卖的方式进入国内市场,在小型超市设立专卖专区。由于市场已经被那些率先进入者占位,作为市场的后来者,该企业的内销无论在规模上,还是溢价能力上一直在三线品牌徘徊,内销也成为一个吃不饱也饿不死的鸡肋。
从价值链看,国内电动车的整车制造已经充分竞争,电动车的制造利润低于10%,上游配件利润率基本不低于15%,整车销售利润率能达到20%左右,服务环节的零配件销售利润*高,一般都高于50%。制造环节利润相对较低,大部分利润都转移到渠道终端以及与之配套的维修和零配件环节。
抱着向下游渗透的想法,老板有了自己的设想:期望通过建立电动车连锁超市,整合优势品牌制造商的产品,并配套维修服务环节,*终实现电动车制造商向电动车零售商的战略转型。
……

序:更全面运营智慧的考验
前言:行动之前先换脑
1 内销应从战略开始
务必站在战略的高度看待内销
事业型还是生意型,内销必做的战略选择
内销导致运营角色的战略转变
内销战略是一项系统工程
克服制定内销战略目标的两个**
内销将引发公司业务战略重组
赋予内销恰当的战略使命
构筑内销**的商业模式。
制定清晰的内销战略实施步骤
2 打造内销品牌有方法
内销不意味着必定提升盈利能力
不要将**当做内销品牌
内销核心价值,做得更好就是差异
敢于把内销品牌定位于中高端
CI不是内销品牌识别的全部
用品牌管理的理念打造内销品牌
品牌投入:谨慎出击,持续投入
3 让产品更适合内销市场
优化和聚焦:内销产品组合的核心策略
给每个内销产品赋予竞争使命
内销务必补好产品概念这一课
产品外包装是内销*好的广告
产品测试对内销尤其关键
不要丢掉注重质量的优良传统
服务更应是内销产品的一部分
4 渠道:内销成败的重中之重
渠道是内销营销组合的核心
中问商:内销*应利用的渠道力量
二级市场是内销拓展的渠道**
渠道模式:地级**经销更适合内销
内销渠道:力求更短不求*短
样板市场,内销拓展关键的**步
渠道创新,*有力的内销创新
5 **率低成本的内销传播组合
聚焦是内销传播组合首要策略
坚持将内销核心诉求传播透彻
从外贸业务中挖掘传播内容
软传播:**威力的内销传播手段
内销传播更应“强地面、弱高空”
事件,成本*优的内销传播手段
6 建设**的内销组织
“麻雀小,五脏全”的内销组织
产品经理:内销组织*易忽视的岗位
打造**战斗力的内销执行团队
时间管理:提升内销部效率的关键
组织协同:善于向外贸组织寻求帮助
跋:内销不只是金融危机下的话题

喻祥先生务实地提出外贸企业内销业务“战略——策略——战术”全程贯通的运营思想,是对外贸企业内销运营这一课题在经营理论的贡献。 ——上海交大安泰管理学院副院长 何志毅 这是一本融汇思想和方法且**实用价值的书籍,集中介绍了外贸企业在拓展内销时,如何从战略、策略直至操作执行层面进行系统思考,并*终做出决策。值得外贸企业的管理者阅读。 ——格兰仕集团常务副总裁 俞尧昌 国内市场一直就是一个狂奔的市场,所以内销不只是金融危机下的话题。 ——**营销策划专家 叶茂中 “清晰的思路、生动的案例、实用的方法”,让这本书变得好读且实用。 ——销售与市场杂志社社长 李颖生 中国**本**诠释外贸企业内销拓展的著作,对于遭受全球经济寒流的外贸企业来说,《内销其实并不难》无异于雪中送炭。 ——《新沪商》主编 邓的荣 《内销其实并不难》贴合外贸企业现实,为外贸企业的内销拓展提供了全新的思路和系统的方法!喻祥及其团队为广博股份服务的2年.是务实的实践更是创新的实践。 ——广博股份总经理 王君平 感谢喻祥带领他的团队帮助燕加隆拓展内销各项业务,实践出真知,“内销其实并不难”正是他实践的总结、提炼和升华。 ——燕加隆集团董事长 何贻信 **本系统论述外贸企业内销运营专著。