**学校的创新工作和变革计划是一项重要的工作，成为学校创新或改变的领头人是件好事，采用恰当的策略提升变革计划的成功率更是工作的**。学区领导、学校领导、年级主任、学科主任、学科带头人、中小学一线教师还是教学教练，你都能从本书中收获学校变革计划的着手点，理解如何在计划中大获全胜，掌握如何锁定特定的人群和关键切入点，快速打开改变局面，**地与人共识，克服阻碍，争取到广泛支持和认可。

满足教师的两种不同动机
这是里弗代尔中学一个周四的早晨8点。和平日里一样，学校的**从广播里校长的问好和致辞开始。校长在广播中通知，今天下午两点将召开全校师生大会，并对临时安排表示歉意。六班的明星教师马弗尔女士（化名）听见这个通知，无奈地挥挥手。因为，她早已在今天下午安排了学生诗友会。由于临时的会议通知，诗友会便泡汤了。马弗尔女士知道，一些学生甚至特意购买了与诗歌分享搭配的古典服饰！她不知道该如何告诉学生活动取消。
对面走廊教室里表现平平的教师米德林先生（化名）也很苦恼，他也早已安排好下午的课程（有时候是轻松的自习时间）。隔壁教室里，末尾教师玛拉奇女士（化名）也在小声抱怨着。她每天有5节历史课，今天下午的临时会议将让其中一个班的进度落下一节课。因此，她还得找些相关视频给其他4个班混过一节课，好让落下的那个班赶上进度。别期望她会愿意教授课程进度不同的班级！
那么，如果提前两周发布下午的会议通知，这几位教师又会如何处理呢？
马弗尔女士会思考：“我是否该准备一下，向学生们预告师生大会的相关事宜？”或许她会询问校长：“需要我提前计划后续讨论和相关活动吗？”
走廊对面的米德林先生会觉得苦恼，因为会议干扰了他的课程安排。隔壁教室的玛拉奇女士已经开始寻找合适的视频，好让其他班级和缺课的班级能统一课程进度。
如果学校开展自愿参与或强制执行的新项目、新计划，这几位教师又会如何应对呢？我想你现在已经大致知道结果了吧。马弗尔女士会考虑新计划对于教学质量的效果。如果我们能说服她，新的教学方法对学生有利，那么她一定会支持这项改变——就算这样意味着她的工作量将增加。
但米德林先生和玛拉奇女士则有不同的看法。他们首先会考量自身的利益，尽可能减少自己的工作量。如果需要这些教师支持变革计划，那么我们需要说服他们，新计划也可以为他们带来好处。
这意味着，如果希望所在学校或学区中全体教师都支持我们所主张的变革计划，我们必须从一开始就能满足以上两种不同的动机。我们当然会向教师证明，变革计划将对学生益处颇多。但为了赢得更全面的支持，我们也需要证明，新改变对于教师也有益处。
大部分教师都是积极向上的，他们选择教育行业是为了让孩子拥有更好的人生。他们不仅用脑工作，也在用心工作。告诉他们新改变对学生有益，就在情感上赢得了他们。但是，如果想让所有人真正参与变革计划，我们还需要应对那些更加自私的理由。虽然这听上去似乎带有责备的口吻，但现实中并没有那么多高尚的情怀，而我们的目的是让所有人参与学校的变革计划。 首秀触发的情绪
为了尽可能获得一开始的正面反馈，你必须有意识地引导变革计划首秀所引发的情绪。管控这种情绪的一种方法是，强调这次改变所带来的正面效果。举个例子，如果我校管理层即将开展教师电访计划，他们便会强调家长向校长表扬了那些曾打过电话的教师。
另一种管控这种情绪的方式是，强调新计划能够削弱或避免某些负面事物。比如说，电访计划能降低家长会上家长的对抗情绪。因为，“电访将让家长和教师站在同一阵营”。同样的道理，如果想让教学楼中的教师在课间站在过道维持秩序，让学生能**地从上一个教室去下一个教室上课，我们可以声情并茂地讲述，两个人高马大的男生差点儿就在走廊上欺负一名弱小而羞怯的低年级学生，幸好老师来了：他俩一看见老师，就乖乖地去往下一个教室了。我们可以就此强调，课间时分配教师站在过道上，能让学校变得更**，有利于所有学生（满足一种动机），也有利于所有教师（满足另一种动机）。
一般来说，简单如获得称赞和避免尴尬这两个理由，就足够让米德林先生和玛拉奇女士这样表现普通的教师参与变革计划。这也能让我们一开始就赢得所有教师的期待。然后，作为校领导，我们可以很自然地询问：“电访计划进展如何了呢？”这足以让那些还没参与的教师感到不自在，想到自己应该立马拿起电话打出去！
我们还应当记住一件事——不仅需要关注结果，还需要关注努力的过程。如果我们的工作仅仅以结果为导向，就会过于看重成功而避免任何风险，做事情也只选择那些必定能成功的，而不愿意做存在失败风险的任务。
如果一位篮球教练带领的队员天资平庸，不太可能赢得比赛，那么教练就应更加关注训练的过程而不是比赛的记分牌。
学校应当处在不断进步的道路上，而不是致力于臻于**的结果中。有时候，让教职工行动起来比不断精炼行动目标更为重要——特别是在新计划推行的初始阶段。 寻求理智与情感的双重支持
我们不应该低估逻辑合理性的强大。（毕竟我们也需要赢得数学老师的支持！）当然，确切的数据、统计上的结果、文献评论，甚至工作趣事都能向专业教育工作者证明改变带来的好处。但是，仅靠逻辑思维并不足以推动改变的步调。由于我们的组织成员各不相同，具备不同的技能、视角以及背景，因此逻辑告诉我们，需要采取双重策略：不仅让教职工在理智上认同我们的变革计划，还要让他们在情感上认同改变。

第1章 **学校改变 改变的频率和幅度 在达到目标后，我们是否真正感到愉悦 第2章 明确改变内容 问题是什么 改变的三个层次 · 程序改变 · 结构改变 · 文化改变 理解改变的不同层次 两个重要观点 制订更高目标 第3章 确保首秀圆满成功 初印象的重要性：以新店开张为例 如何颁布强制性的变革计划 先精心准备，再传达 特邀演讲嘉宾站台 实地调研有技巧 教职工大会 切勿提及负面影响 首秀有多重要 第4章 锁定关键人物 三种类型的教职工 · 不可替代型明星教师 · 基层型骨干教师 · 可替代型末尾教师 梳理师资队伍中的各种角色 各类教师见识的宽度和广度如何 改变的动力从何而来 教师的六种细分类型 谁是关键人物 明星教师的动力源与困境 无须揣测明星教师 人比计划更重要 第5章 寻找切入点 以点带面，打开局面 阻力更小的教职工群体更能接受改变 从明星教师入手 避免让明星教师过度劳累 理解成功的概率 吸纳新手教师 · 入职培训始于面试阶段 · 共同合作，提升教学质量 · 公开课：提升教学质量 提前计划，做好准备 · 一切就绪 · 保持谨慎 · 慢工出细活 自主发展 第 6章 削弱抵触情绪 别让抱怨者控制局势 用安静化解戏剧性场面 分开处罚捣蛋鬼 教学与示范 练习整体—部分—整体法 让抵触者忙碌起来 控制消极力量集结 依靠主教练式人物对付抵抗联盟 第7章 管控情绪的力量 削弱恐惧情绪 利用情绪对抗改变的恐惧 营造出每个人都参与其中的氛围 让新计划看起来平常 让所有人乐于参加 满足教师的两种不同动机 首秀触发的情绪 寻求理智与情感的双重支持 第8章 增加认可，推动执行 克服恐惧，迈出第/一/步 评价“交换旁听” 学校可不是游乐园 可视化教师结构，捕捉推动变革的关键 任何组织架构均适用的人员关联可视图策略 当天平开始倾斜时 向前看，别回头 那么，我们何时启程 第9章 巩固新行为，强化尝试意愿 教职工持续改进工作 巩固每一步 从讲桌后面走出来 公开表扬和私下表扬 强化尝试的意愿 向着胜利出发 良机莫失 发掘每个人的闪光点 第10章 多种策略融合使用 确保改变的需要性 勇于承认改变中的失误 聚焦于进步 遵守100小时原则 为变革制定前进的步调 抓准三个改变的好时机 把你意图推行的改变变为他们的想法 采用鸟枪法 在日常工作中使用多种策略 寻求积极员工的助力 传言管理 齐心协力，共赴胜利 附录一：执行指南 附录二：行动计划