这是一本手把手教你逐步设计组织架构的指南。在信息处理理论的基础上，本书提出了一个动态协同的多权变组织模型，它不仅适用于传统组织，还适用于新型组织，如自组织团队、敏捷型组织、无老板组织、虚拟组织等。 本书为组织设计提供了一个七步框架：（1）评估目标：（2）评估战略和环境：（3）分析结构：（4）评估流程和人员：（5）协调、控制和激励：（6）设计全系统架构：（7）实施变革。书中还介绍了许多中国企业的案例，帮助读者理解如何应用该框架。对于评估组织和重新设计组织的企业经营者和高管，以及学习组织设计的MBA、EMBA学员，本书都是理想的指南。

我们把这本书献给从事管理实践的专业人士，他们身处世界各地，有丰富的经验。不同行业的管理实践推动新知识的产生，新知识又为管理实践提供指导，从而推动社会的进步。无论我们的文化背景如何，管理都在促进向善的意识的形成，这种意识在环保、减碳、经济可持续发展等理论与实践中表现得尤为突出。 新形势下的管理实践特别需要理论的指导。组织设计理论来自多年来人们对组织表现的研究。它告诉我们如何设计一个组织。本书提出的科学理论以近一个世纪的研究为基础，我们称之为组织设计的多权变模型。 作为企业的***，他们不仅想知道什么是错的，为什么是错的，更希望知道怎样去做。理解有价值，解释很重要，影响*大的是改变。在这本书中，我们系统地探讨了实践者关心的问题。我们从组织的目标开始，然后评估战略，介绍对环境的理解，分析结构，识别领导风格，观察组织氛围并审视激励制度。利用专业经验和组织设计理论，本书分析了组织中哪些工作做得好，哪些工作做得不好，或者根本没做。好的组织设计支持组织协同；而差的组织设计会掩盖真正的错误，降低绩效。组织设计不仅是对错误的诊断，还能纠正错误的行动。 本书提出了一个系统的、多权变的组织模型。贯穿全书的基本理论是信息处理模式，简言之，谁和谁谈什么，谁做什么决定。本书为组织设计的实施提供了一个框架，将这一过程分为七个基本步骤：（1）评估目标；（2）评估战略和环境；（3）分析结构；（4）评估流程和人 员；（5）协调、控制和激励；（6）设计全系统架构；（7）实施变革。每一个步骤都与多权变模型的九个组织部件相联系。本书还提供了一个匹配这些组织部件的逻辑思考过程。对于关注组织变革的经理人或高管，以及希望了解组织设计原理的MBA和EMBA学员来说，这是一本理想的指南。本书收录了多个中国企业的案例，以帮助读者更好地理解理论框架。 自2008年金融危机之后，世界的变化更微妙。然而该组织设计的基本原理通过了抗风险测试。测试表明，循序渐进的、动态权变的模型更有实践价值。本书提出的模型也与时俱进，引入了智能机器人和人工智能的概念。我们以前认为“谁”是一个人，但现在我们有了自然人代理和智能机器人代理。人工智能可用于实施和修改组织规则。智能机器人在银行、会计、**保健和人际沟通等领域得到广泛应用。当然，智能机器人早已被用于制造业，但在服务领域，智能机器人还是新事物。也就是说，代理人，无论是自然人还是智能机器人，都是组织中的信息处理媒介。 我们的组织设计也考虑到了新的组织形式及其影响。例如自组织团队、没有明确等级制度的无老板组织、能够快速适应新情况的敏捷型组织、挑战时区和工作流程的虚拟组织，以及兼顾效率和效用的双灵活组织。对于组织设计来说，这个激动人心的时代给我们带来了新的问题、新的见解，并为实施好的组织设计提供了一个新的扩展空间。 有一种趋势认为这些新的组织形式与传统的组织形式有很大的不同，我们认为这些新的组织形式是信息处理理论的衍生品。不管是什么组织形式，基本的组织设计挑战仍然是把一个组织的大任务分解成更小的单元，这些单元必须协调以实现整体的统一表现。多权变模型及其九个组织部件的设计是一种着眼全局的方法，它同时适用于设计传统的和新的组织，以提高代理人处理信息的能力。

步骤1 评估目标 **章 评估组织的经营范围和目标 组织设计的挑战 多权变模型 数字世界中的信息处理观 模型中的匹配和错位 选择一个组织进行分析 评估组织的经营范围 评估组织的目标：效率和效用 四个原型的设计 错位以及相互冲突的设计维度之间的平衡 诊断性问题 总结 步骤2 评估战略和环境 第二章 战略 简介 反应者战略 防御者战略 勘探者战略 没有创新的分析者战略 有创新的分析者战略 数字化商业战略 匹配和错位 诊断性问题 总结 第三章 环境 简介 组织边界和数字生态系统 环境的不确定性和复杂性 平静的环境 多变的环境 局部骤变的环境 动荡的环境 匹配和错位 诊断性问题 总结 步骤3 分析结构 第四章 公司的传统结构 简介 结构 简单型结构 职能型结构 部门型结构 矩阵型结构 跨越国界的结构 数字世界中的*佳采购和本地响应 匹配和错位 诊断性问题 总结 第五章 新组织形式 简介 自组织和无老板组织 GitHub案例 自组织与等级制度的比较 合同、边界的转移和市场 组织设计中的外部协议 以合同协调的实例 何时使用何种合同 总结 步骤4 评估流程和人员 第六章 工作、任务设计和委派 简介 任务和人员 工作任务和机器人 任务设计 有序的任务设计 复杂的任务设计 分散的任务设计 棘手的任务设计 人工智能时代的任务设计 匹配和错位 诊断性问题 总结 第七章 领导风格和组织氛围 简介 领导风格 大师领导风格 经理人领导风格 ***领导风格 监制人领导风格 组织氛围 团体氛围 内部流程氛围 发展氛围 理性目标氛围 匹配和错位 诊断性问题 总结 步骤5 协调、控制和激励 第八章 协调和控制 简介 协调和控制系统 信息和知识系统 匹配和错位 诊断性问题 总结 第九章 激励制度 简介 忠臣薪酬 技能薪酬 奖金激励 分享利润/收益 匹配和错位 诊断性问题 总结 第十章 设计结构和协调措施 简介 传统的设计在什么时候起作用？ 何时选择简单型结构？ 何时选择职能型结构？ 何时选择部门型结构？ 何时选择矩阵型结构？ 从传统到新派的转变 自组织或无老板组织何时发挥作用？ 混合的组织形式 双灵活组织 组织的新属性 总结 步骤6 设计全系统架构 第十一章 设计架构和变革顺序 简介 为组织变革做好准备 变革顺序 内容成本评估 过程成本评估 变革的困难是什么？ 确定变革顺序 原型设计和实验 与时俱进管理错位 预想未来 动态匹配中的时间要素 组织的生命周期 总结 步骤7 实施变革 第十二章 实施变革：何人应该在何时做何事 简介 指定和实施变革项目 何事：分解任务 何人：委派任务 何时：明确阶段性目标和截止日期 跟进阶段性目标 沟通工具6 总结