企业信仰如何铸造? 人才如何培养和引进? 业绩目标如何达成? 企业目标如何实现? …… 管理企业不只是企业家一个人的事情，企业家要学会运用机制设计实现企业的管理与优化。企业的执行团队帮助企业家实现具体的细节管理，智囊团队帮助企业家实现战略规划，通过职业生涯设计、绩效考核、薪酬分配机制让员工获得利益、荣誉和归属感。这些目标的实现都离不开一支理论和实践过硬的管理铁军。 本书从和企业密切相关的管理问题入手，对企业文化建设、人才培养和引进、业绩目标实现、绩效考核与辅导等环节进行深入解读，同时强调了在企业管理和经营的过程中容易忽视的一些细节，为企业发展、团队建设、人才培养提供了一系列切实可行的解决方案。

管理铁军，是指负责营销、财务、技术、人力资源、运营等各类管 理岗位的干部。企业的目标实现、系统执行、业绩达成，必须靠一支职业化的管理铁军。
再**的个体脱离平台的支持也无法变得伟大，再**的企业没有 团队意识也迟早会分崩离析。团队精神是企业实现克服困难、达成目标 的重要基础，只有组建一支拥有共同的奋斗目标、能够**执行的企业团队，才能使企业立于不败之地。
一个人持续不断的竞争力，源于对梦想的坚持与信仰。当管理者用 目标引导团队、用机制管理团队、用氛围塑造团队之时，一个**的团队便逐渐成形，并在激烈的市场竞争中不断取胜。
在相同的行业中，为什么有的企业能蒸蒸日上，有的企业却每况 愈下？一个重要的原因是团队的凝聚力。团队性较差的企业缺少一个 共同实现的目标，随着企业内耗的加剧，员工就会逐渐丧失荣誉感， 缺乏凝聚力，*终人心涣散。在团队性较强的企业，团队成员有着共 同的目标，��够清晰地描述如何达成相关计划，在荣誉感和集体精神 的激励下不断努力，这样的企业必然能在激烈的市场竞争中占据一席之地。
营造良好的团队氛围，形成**的企业文化，是企业管理者的重要职责。团队精神的实质是一种力量，这种力量是通过共同的信仰、一致的行动、优良的工作作风、共同认可的价值观念、标准的行为规范凝聚起来的一种合力。团队精神可以塑造，并通过对员工的教育得以传播，同时通过激励机制发扬光大，再借助员工的力量表现出来，得以传递下去。
企业团队的塑造，不仅需要企业文化的引导和管理氛围的营造，更需要管理者通过制度的设计和执行机制的有效落实，实现对团队成员长期有效的激励。因此，无论是绩效考核还是薪酬层级设计，都通过分解企业目标、分析关键岗位，通过员工自我驱动，使员工自我完善、自我优化，不断挖掘自身潜能，积极主动地完成任务，从而实现自我价值和团队目标。
管理企业不是企业家一个人的事情，企业家要通过组织化、系统化，建立企业组织和企业家组织，运用机制设计实现企业的自我管理与自我优化。企业的执行团队要帮助企业家实现细节管理，智囊团队要帮助企业家实现战略规划，并且通过职业生涯设计、绩效考核、薪酬分配机制让员工获得荣誉、利益和权利。
管理铁军为企业家解决企业管理的六大核心问题：
**，企业干部难培养，培养速度太慢；
第二，企业干部能力太弱；
第三，管理团队思想无法统一；
第四，管理者执行力太差；
第五，管理者的能力无法激活；
第六，企业目标难以实现。
我们主要依托管理的思想、管理的工具、管理的执行三个维度，通过原理讲授、工具辅助、方案制作、时时训练四个环节，帮助企业提高团队文化及信仰铸造能力、团队目标规划及达成能力、团队绩效考核及辅导能力、团队干部组建及复制能力、团队人才培养及引进能力、团队训练及执行能力这六大能力。
我们认为，管理铁军要体现十大核心价值：
**，帮助老板打造一支思想统一的团队；
第二，帮助企业打造一支具备胜任能力的执行团队；
第三，帮助企业构建一套招人、用人、育人的模型；
第四，帮助企业制定一套绩效考核的全流程方案；
第五，帮助企业干部掌握管理原理化、科学化、数据化的工具与流程；
第六，帮助企业建立一套外部人才引进及内部人才培养的体系；
第七，帮助企业激活干部的工作效率，促进目标的实现；
第八，帮助企业监督干部学习转化过程，陪伴干部一起成长；
第九，帮助企业营造管理氛围，梳理企业的干部文化；
第十，帮助企业实现系统建设落地，用少数人影响一群人。

目录 **章 铁军信仰铸造 营造一切氛围做管理 003 带团队就是带能量场 003 价值领导力塑造领导魅力 005 营造氛围的构架能力 005 管理的本质是一群人影响另一群人 008 做好印象管理 008 带团队就是带团队的欲望和决心 008 带团队就是带团队的注意力 009 决定团队成功的是短板 009 对上管理，对下负责 011 铁军信仰打造 015 何谓企业文化 015 何谓信仰 015 铁军团队灵魂和信仰 016 服从团队，成就铁军 018 服从，需要扮演好自己的角色 019 服从，要学会成就他人 020 服从，是一种敬畏 020 服从，是一种融入 021 多一些正向思维 022 正向思维 022 正向思维的表现 022 行动高于一切 024 员工要敢于行动 024 领导也需要行动 025 第二章 铁军目标规划及达成 企业经营与管理 029 什么是经营 029 什么是管理 029 经营和管理的关系 030 经营的三要素 034 管理的三要素 034 经营思维与管理思维 036 经营与管理的过程 037 目标规划 039 承诺目标 039 被迫目标 039 业绩目标 040 业绩目标设定的步骤 040 各级目标的设定 045 其他经营目标的设定 048 设定目标的注意事项 049 管理目标 051 产品目标 051 系统流程目标 053 团队人才目标 054 目标达成 056 根据历史数据确立核心目标 057 设立核心团队的联合目标 060 制作行动方案，进行里程碑式的推进 064 顺位管理 066 检视状态 067 目标和收益挂钩 068 复盘 068 目标管理的常用工具 069 看板管理 069 公众承诺书 071 目标责任协议书 072 业绩 PK 设计 082 第三章 铁军团队组建与机制平台建设 企业发展的六个阶段 093 个体户 / 初创期 095 有限公司部门制 / 发展期 097 有限公司**制 / 扩张期 099 事业部与分、子公司并行 / 平台期 102 集团公司制 / 产业链期 107 投资集团公司制 / 资本期 110 经营企业就是经营关键人才 114 提高客户满意度需要关键人才 114 如何经营关键人才 115 人才是怎么来的 117 出身 118 处境 118 知识 119 经验 119 年龄 119 品德 119 企业用人的常见方法 120 显性用人 120 隐性用人 120 PK 用人 120 考**人 121 企业需要过的关 122 营销关 122 产品关 122 人才关 123 管理规范关 124 资本关 124 国际化关 124 人才引进的原则 125 少引进战略型人才，多引进执行型人才 125 管理者需自我培养，技术人才需挖掘 125 引进和企业匹配的人才 126 有驱动力的人才 126 认可公司的人才 127 招聘操作细节 128 介绍公司 128 一般需要三个面试官 128 面试的形式 129 人才市场如何做招聘 130 做好招聘说明会 131 第四章 铁军绩效考核与辅导 绩效管理流程 135 常见的绩效考核方法 135 绩效考核的目的 136 绩效考核的主体 136 绩效考核的顺序 138 绩效考核、工作分析、组织架构、战略规划之间的逻辑关系 140 绩效考核的全流程 142 梳理公司目标 143 量化工作内容，形成工作分析表 144 从工作分析表中找出关键项 148 把关键项转化为考核指标 149 制作绩效考核表 149 人力资源部修订、审核绩效考核表 149 确认并签字 149 绩效辅导 150 评估改进 151 绩效考核结果的转换 152 绩效考核表制作 155 考核评分表 155 考核指标如何选取 161 考核指标数量把握 162 不同层级的考核思路 162 考核表制作关键点 163 自我评分与上级评分 164 业绩考核指标设定 165 业绩考核指标来源 165 高管考核指标设定及分解 165 部门岗位考核指标设定及分解 166 行为考核指标设定 168 行为指标选取 168 各岗位行为指标示例 169 如何判断员工的行为 170 行为考核的步骤 171 行为考核的用途 171 行为考核结果应用 172 考核结果的应用 173 考核结果的用途 173 绩效考核与薪酬的互动 174 晋升标准 180 心态培训和技能培训相互配合 180 绩效面谈辅导与沟通 182 绩效面谈的沟通模型 184 绩效考核各个阶段的沟通 188 行为绩效面谈 189 不同类型员工的沟通方式 190 不同类型员工的管理方式 190 绩效考核常见的 22 个问题 190 后记 让《管理铁军》更好地应用于企业 197