本书精选北京大学企业管理案例研究**的本土经典企业案例,内容涉及财务金融、企业文化、人力资源、市场营销、运营管理、战略管理、组织与治理,基本涵盖了管理学的各个方面。案例涉及十多种行业中的各种规模的企业。
如果你是商学院MBA或者EMBA学员,本书将是*适合你的课外读物,它不仅分析了中国各行各业的企业成长与问题,还提供了若干企业的历史经验,“以史为鉴”是学习管理的有效方法。
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**部分 战略管理
百年同仁堂遭遇国际化
百年同仁堂
北京前门外有一条喧闹的商业街,路两边挨排着一间间铺面。这条久经历史沧桑的胡同,还是老模样儿。大栅栏街路南,三开间的门脸儿,“同仁堂”牌匾高悬正中,门前不时有人进出。前堂里,抓药的、等药的、买丸药的,忙而不乱,十分肃静。这就是由乐显扬于清康熙八年(1669年)创办的、北京**的***中药店——同仁堂。
同仁堂集团
北京同仁堂是中医药行业的***,至今已有334年的历史,是中华传统医药文化的象征。创始人乐显扬在收集整理大量宫廷秘方、古方、民间验方以及自家**秘方的基础上,开办京城同仁堂药室,尊崇“可以养生、可以济世者,惟医药为*”。其子乐凤鸣继承父业,编制《同仁堂药目》,提出“炮制虽繁必不敢省人工,品位虽贵必不敢减物力”。乐家后人师承祖训,创造出了许多精品名药如牛黄清心丸、乌鸡白凤丸等,并以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、**显著”冠盖京华,誉满海内外。
1949年新中国成立后,同仁堂经历了从家族式作坊,到公私合营企业,再到全民所有制企业的转变。我国实行改革开放政策以来,同仁堂事业发展迅速。1992年,中国北京同仁堂集团公司正式组建成立,1993年以来,一直是全国500家*大的工业企业之一。1997年,集团成立了同仁堂股份有限公司,主要负责传统中药项目,同年6月,股票在上海证券交易所上市。2000年年初,同仁堂分拆了A股部分资产组建了北京同仁堂科技发展股份有限公司,主要负责传统中药的二次改进,同年10月,同仁堂科技在香港联交所创业板成功上市。2003年,同仁堂在香港注资成立了北京同仁堂国际发展有限公司,全面负责同仁堂的海外发展规划。
目前,同仁堂集团总资产已达31亿元,有18个附属企业,拥有800多个品种的中药,常年生产的中药就有400多种,成为国有企业500强之一,名列全国中药企业50强之首。现任董事长为殷顺海,注册资本1.89亿元人民币。经营业务主要包括:加工、制造、销售中药材、中成药、饮片、营养保健品、药膳餐馆、化妆品、医药机械,并提供有关的技术咨询、技术服务,以及**动植物的饲养、种植等。
同仁堂的经营特色
子日:“仁者,爱人也。”同仁堂从创建开始就贯彻了这种思想。创始人乐显扬说:“‘同仁’二字可以命堂名,吾喜其公而雅,需志之。”同仁堂的堂训是:“同修仁德,亲和敬业,共献仁术,济世养生。”同仁堂之所以能够走过300多年风雨,并在持续发展中始终立于不败之地,很大程度上源于其**道德文化的一脉相承和道德实践的与时俱进。其济世养生、取利于义的经营理念,不仅体现出中国儒商文化的精髓,也同样暗合现代管理学的文脉。同仁堂的经营尊奉“以义为上,义利共生”,这是中国传统“诚信”道德在企业经营管理中的体现。
另外,同仁堂的经营还有两个比较明显的特点:一是严格的质量标准;二是真诚的服务理念。
无论在同仁堂药店里,还是在车间里,你会时常注意到这样一幅训规:“炮制虽繁必不敢省人工,品位虽贵必不敢减物力。”这条古训是清康熙四十五年(1706年)同仁堂创始人乐显扬之子乐凤呜继承父业时提出的,并成为历代同仁堂人在制药过程中必须遵循的行为准则。
同仁堂人还传承了中华民族千年以来的服务文化,以顾客为导向一直是同仁堂的信条,多年以来同仁堂抱着“同修仁德,济世养生”的堂训,一如既往地为顾客提供真诚服务,取得了巨大的社会效益和经济效益。
全球竞争格局下的中药行业
国内中药行业状况
国内中药市场状况中医药在我国有几千年的历史,是我国的传统医药,其在未来仍将保持长期的增长动力,这主要基于以下几个因素:一是人口增长、老龄化加剧、国民收入增加及国民健康意识加强等客观因素所带来的医药消费的快速增长;二是随着社会的发展,老年性、慢性以及医源性、药源性疾病的不断增加,导致了人类疾病谱的变化,从而触发了人们对疾病与健康的再认识;三是**模式由单纯的疾病**转变为预防、保健、**、康复等形式,各种替代医学和传统医学发挥着越来越大的作用。
在2002年上半年的全国药材药品市场上,中西药品类的总成交额为109亿元.同比下降3.7%,而其中中草药及中药类成交额却为87.7亿元,同比增长7.9%,占中西药品类成交额的比重由上年的71.8%增至80.5%,增加了8.7个百分点。中药行业显示了良好的发展势头。我国现有中药资源12 807种,其中**植物ll 146种,**动物1 581种,**矿物80种,中药材种植面积近600万亩,产量超过35万吨,这些丰富的天然**资源为我国的中药生产提供了廉价的原材料。目前,我国还在一些**药材产区如河南、四川、重庆等地进行GAP(中药材生产质量管理规范)认证试点,使国内大型制药企业的药材原料质量得到了保证。
“九五”期间,中药行业产值年均增长20%r,超过医药行业年均17.8%的增长速度;工业利税年均增长24%,与医药行业利润增长速度持平。2001年实现中药工业总产值574亿元,占GDP的份额由1999年的0.47%上升至0.57%。
国内中药产品结构 2001年在我国中药市场中,中成药占了整个市场的76.8%,中药材占22.8%,中药饮片占0.8%。我国现有35大类、43种剂型共5 000余种中成药。2001年中成药在药品零售市场中占38.9%的市场份额,远远高于它在医药工业总产值中所占18.9%的比例。
国内中药企业状况截至2001年,全国中药工业企业总计1175家。其中,中成药工业企业1 127家,中药饮片工业企业48家。独立核算的中成药企业中,大型企业106家,占9.6%;中型企业205家,占18.57%;小型企业793家,占71.83%。
同仁堂的国内竞争力在2002年医药上市企业综合实力排行(中药板块)中,同仁堂位于榜首。同年,该公司被中国工业经济联合会评为具有国际竞争力的企业。2002年,25家中药上市公司平均实现净利润7 166.40万元,净利润超过1亿元的有6家,分别是同仁堂、太太药业、三九医药、健特生物、金陵药业和天士力,前5家公司实现的净利润占25家公司总利润的48.69%,其中同仁堂以2.5亿元的净利润拔得头筹。据北京同仁堂集团发布的2003年上半年经营状况资料表明,尽管“非典”对同仁堂的业务特别是销售工作造成了一定影响,但在2003年1月到6月,北京同仁堂集团实现利润1.32亿元,仍比2002年同期增长37.7%,同时总销售收入2.27亿元、出口创汇845万美元,分别比2002年同期有大幅提升。
国际中药行业状况
国际中药市场主要被日韩企业把持,两国已占有国际中成药70%以上的市场份额。日本、韩国、东南亚以及欧洲一些**的制药企业从我国低价购入原料药就地租加工后,运回本国提取制剂,制成全球通行的胶囊、片剂和颗粒剂,不仅占领了国际市场,还以高价返销中国市场。至今,已有10多个**和地区近40种天然药在我国注册,洋中药目前已占据了我国中成药1/3的市场。一些植物药消费和生产比较发达的西欧**(如德国、法国等)的制药公司开始仿制我国传统的中药,并逐步打入我国中药市场。美国、加拿大已经发展成为包括中药材在内的世界植物药行业的原料供应基地。加入WTO后,我国药品进口关税降至6%左右,这无疑加剧了外国药品对中药的冲击。
日本的汉方药**都来自中国,但它们从1960年起大约用了15年,完成了汉方药制剂生产的规范化、标准化过程,大大提高了汉方药制剂的质量。“汉方中药”或植物药的生产工艺与我国传统中药工艺相比有较大改进,质量标准规范程度高,服用量少,剂量准确。另外,日本中药企业还凭借其生产效率高、技术先进、质量稳定、品种单一的优势大量生产中成药。创建于1893年的日本津村株式会社是目前全球*大的中草药生产商,其一年的销售额就相当于我国中药产品年出口总额。2001年的销售额为5.9亿美元,较2000年同比增长2%。其药材年处理能力超过5 000吨,目前上市了129种汉方**药、42种汉方非**药以及多种其他草药产品,其汉方**药占日本国内汉方**药市场的79%以上。
中国中药国际化的现状及困境
中国中药国际化的现状.
由于中药被越来越多的**所重视,中医药学术交流日益活跃,很多国外的大制药企业都对中医药开发感兴趣,另外世界卫生组织也加大了对中医药的关注,中医药在国际上得到进一步普及。曾有人乐观地估计,中药产业是21世纪*具发展空间的产业之一。据统计,英国有中医诊所3 000个,荷兰1 600个,加拿大3 000个,澳大利亚4 000个。全世界有170多家公司和40多个研究机构正在从事天然**的新药开发。美国现已开始进行中药**与制剂的临床试验,德国则打算在现行**保险法中将中药列入传统疗法范畴,俄罗斯、瑞士等亦看好中药,日本及东南亚许多**更是早已将中药作为家庭**药品,这为中药走向全球提供了巨大契机。近10年来,中成药制品在世界市场已经打开了一条通道。但是,中国的中医药却面临着极其严峻的一面:
**,没有一个中成药进入欧美**的主流医药市场。
欧美市场是除了亚洲以外中药的主要市场,遗憾的是在这个市场上,我国中药几乎都是以健康食品、营养补充剂等名义进入,而不是以合法的药品形式进入,因此附加值较低。美国是中药国际化的主要通道之一,中国的中药制剂若能通过美国FDA的上市批准,就意味着拿到了进入国际主要医药市场的准入证。然而,迄今为止尚无一个中药制剂以**药品的身份通过美国FDA的审查。
第二,中药出口相对数额很低,目前仅占世界中药市场3%~5%。
从我国中药出口产品种类上看,长期以来一直靠附加值较低的中药材出口为主,这种情况直到2002年才有所缓解。1995年中药出口达历史*高水平时也只有6.55亿美元,仅占当时世界天然**市场份额的4.37%。1995年至今,由于企业间竞相压价、无序竞争,以及中药的质量标准不稳定、残留农药和重金属元素超标等原因,我国中药产品出口呈下降趋势。我国传统的中药制剂以丸、散、膏、丹的形态出现,制作粗放、见效慢、难下咽、味辛苦,为此我们还产生了一句成语:“良药苦口”,以示天经地义。然而正是这些“特色”,让我们在国际中药市场上一直无人喝彩。我国作为传统中药的发祥地,中药出口额目前仅占世界中药市场的3%~5%,其余的市场份额则主要被日本、韩国、印度和泰国等**和地区的“汉方中药”瓜分,其中日韩两国已占有国际中成药绝大部分市场份额。这种状况与我国传统中医药大国的地位极不相称(参见附件2)。
中国中药国际化的困境
**,中西医的药理文化差异。作为中华民族传统文化的代表,中医药所依据的理论框架、哲学体系,始终难以与西方文化融合,进入它们的市场非常困难。中医药理遵循中医中药理论的****、整体辨证的精髓,多味药间相辅相成。中医讲“对症下药”,要针对不同病人、不同体质用药,药量**因人因势而异,不是标准化的千篇一律。此外,一种中药材往往有多种炮制方法,不同的炮制工艺使药效成分变幻无穷。而西方的药理文化是药品必须标准化,成分要准确清晰,并做定量分析。此外,中药还有以下不足:中成药剂型落后,包装不合理,传统制备工艺难以控制药品的质量标准,“功能”描述高深难懂,这都妨碍了中药进入国际市场的步伐。
第二。中西药品标准的差异。中药来自于天然植物或动物,把人体作为一个整体进行**,经过几千年的人体临床使用、自然筛选,其药效已得到了充分的证明,但多以古代秘方的形式存在,几乎没有通用的中药标准。而西药是一种完全定量化的产品,每种药都要经过药理、提取、动物实验、临床试验等,并且都有极其**的数据分析。
正是由于这些差异,我国中药企业在进行国际专利申请方面也存在着一些问题。按照国际专利合作条约(PCT)进行国际专利申请是一种普遍采用的向其他**申请专利的便捷途径。资料显示,目前全球仅有l 728件中草药和植物药提出PCT国际专利申请,占全球所公布的涉及中草药和植物专利申请总数的7%。而在这7%中,美国*多,占其中的35.7%,其余依次为法国、日本、德国、英国、韩国和中国(2.1%)。已在我国申请专利保护的中药和植物药中有99.7%放弃了在国外申请保护,这使其他**可以无偿使用我国的中草药和植物药的专利技术,我国中草药也将因此丧失走向国际市场的竞争优势。
同仁堂的国际化战略
尽管中国的中药企业面临着类似的困境,但大家都有一个共识,就是必须实施中药国际化战略。作为中国中药**大企业的百年老店同仁堂,肩负着国际化排头兵的历史使命,为了解决这些问题,同仁堂进行了艰苦的探索,并*终结合自己的优良传统、企业内部以及外部环境,制定出了积极稳妥的多元化国际战略。
同仁堂国际化战略的制定
同仁堂国际化战略的主体思路是:**,借助海外华人推广中医药文化,使国际社会理解中医理论,逐步打开世界市场的大门,走中医中药同步发展的道路;第二。在中医理论的指导下,利用西药的科研技术,加强传统中药的二次改进,创建自己的中药国际标准,并与西药国际标准双向接轨,*终使同仁堂成为国际知名的大型健康产业集团,真正形成跨国公司。同仁堂的海外发展战略路线是:“站稳亚洲,迈向欧洲,开辟大洋洲。”这基本上是一张中国中医药在海外被认知的路线图。
为了加速“走出去”的步伐,同仁堂在细分各目标市场的基础上,本着“量体裁衣”的原则,采取灵活多样的合资合作方式(如合资、独资、特许加盟、连锁等)及销售模式,并制定了同仁堂海外发展规划目标,力争2010年在海外建立独资公司5~10家,合资公司30家,药厂2—3家,研发**2个,物流配送**2~3个,各种形式的药店500家,中医医院1~2家,中医药培训**1~2个。
为了保证国际化战略的有效实施,几年来同仁堂对自己的组织结构进行了一系列改组。除了负责传统中药项目的同仁堂股份有限公司、负责传统中药二次改进的北京同仁堂科技发展股份有限公司、负责同仁堂海外发展规划的北京同仁堂国际发展有限公司外,还组建了***保健品、化妆品及生物制药的相关公司。
同仁堂国际化战略的实施
如前文所述,造成中药目前尴尬状况的原因:一是药理文化冲突,二是药品标准冲突。同仁堂依据自己的战略思想,正在努力克服上述问题。
推广中医文化
**,以医带药。同仁堂认为:中药不易被国际医药市场所接受,不是因为其**。而是因为存用药理念上与两药存存冲突和差异。古老的文化根源在赋予中医药独特表达方式的同时,也使其**和**不能像西药那样接受定量定性分析。如果不接受中国传统文化中的中医文化,就不可能接受中医药,但让外国人接受中医文化,将是一个非常漫长的过程。
在中药走向国际的过程中,同仁堂*大的优势就是品牌优势,在老一代海外华人中,同仁堂家喻户晓,可以说同仁堂就是中药,中药就是同仁堂。所以,同仁堂选择了在海外办分公司和药店的形式来推进国际化战略:首先在有华人的区域开店,利用华人对同仁堂品牌和中药的认同带动周围的人,通过这些药店的辐射作用,传播中医文化,*终让“有华��的地方有同仁堂,没有华人的地方也要有同仁堂”。
……

序言 案例在实践与理论相结合过程中的三重作用
编者的话
**部分 战略管理
百年同仁堂遭遇国际化
◆案例点评:先发产业的后发国际化
格兰仕的产业延伸
◆案例点评:**企业的多元化
福耀玻璃应诉反倾销之路
◆案例点评:抗争,或者灭亡
小鸭折翅
◆案例点评:加法与减法
第二部分 市场营销
李宁公司品牌重塑
◆案例点评:品牌的重新定位和推广
平安保险公司的品牌战略
◆案例点评:品牌战略的路线图
剑南春品牌定位的困惑
◆案例点评:企业希望的品牌定位≠消费者认知的品牌定位
婷美内衣的品牌调整谜局
◆案例点评:关于婷美案例的讨论
第三部分 企业文化
海尔的企业文化
◆案例点评:海尔:文化主导,贯彻始终
招商银行的企业文化变革
◆案例点评:文化改良铸就招银文化
西安杨森的跨文化管理
◆案例点评:西安杨森的成功启示
第四部分 人力资源
北京远洋国际货运公司
◆案例点评:一次卓有成效的人力资源变革
北京博士伦公司
◆案例点评:重塑员工军心的关键
卡文生物技术有限公司
◆案例点评:怎样改革才能事半功倍
第五部分 财务金融
“中银香港”:海外上市、制度跃迁和银行绩效
◆案例点评:理性的投资者比严厉的法律监管更重要
中兴通讯增发H股风波
◆案例点评:倾听外部股东的声音
CPOIC石油海外投资项目
◆案例点评:财务管理的成功典范
西南铝业的成本核算体系
◆案例点评:成本核算的经典案例
第六部分 组织与治理
君安证券的股权变动与治理结构
◆案例点评:君安证券的启示
广厦集团成长中的治理变迁
◆案例点评:广厦冲浪,看上去很荚
鹏丰公司的职业经理人背叛之痛
◆案例点评:家族企业如何走出“家庭制管理”
第七部分 运营管理
中服ERP:信息化的步子该怎么迈?
◆案例点评:ERP选型的艺术
联泰:打造***的成衣供应链
◆案例点评:联泰供应链案例的几点启示
清溢:“零缺陷”管理的突破口在哪里?
◆案例点评:惯性.调整与组织变革

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