丰田生产方式以及丰田式改善不仅仅是简单的汽车制造或零件生产手段、手法，而是适用于所有的行业、职业，能够促使工作或服务发生极大转变的法门。丰田模式在制造方法或思维方式上虽有明确的原理及原则，但在手段、手法方面没有既定的参考。应在原理原则上运筹帷幄的同时，结合现场、企业的实际情况反复做出改善，适应企业发展的需要，逐渐向顾客的立场靠近。通过改善活动，培养“用头脑工作的人才”“拥有改善力的人才”，再依托成长起来的人才更加深入地持续改善，终形成自身企业独有的生产方式或服务。 这种“人才的培养”需要时间、精力和恒心。若只是对照参考指南按部就班，无法取得预期效果时便半途而废，企业必将一无所获。作者旨在通过本书帮助读者掌握改善的具体步骤，并将改善的精神根植于内心。

日本OJT解决方案股份有限公司的培训员们皆出自丰田。在丰田工作时，他们曾在工厂等生产一线，带领50-300名下属，团结一心，实施改善活动。现在日本OJT解决方案股份有限公司基于那段经验，每天给众多公司提供咨询服务，传递“建立行之有效的团队的**奥义”。 本书将介绍其中既容易借鉴、又兼具强大效果、同时已经取得累累硕果的 “日常管理板”。现在，日常管理板几乎灵活应用于丰田的所有生产一线。 日本OJT解决方案股份有限公司提供咨询服务的客户公司遍布各行各业，企业规模也各不相同。然而，左右成功的因素，却惊人地相似。 其中之，便是“团队是否团结一致”。看似简单，但这是一个企业能否走向成功的十字路口。因此，为建立团结一心的团队，形成共创丰硕成果的强大力量，本书将介绍日常管理板这一工具，及其应用方法。 在此之前，先总结一下企业中常见的共通问题吧。 ①经营层的问题 ：真的了解一线了吗 调查问题企业的实际情况，首先经营层的常见问题是“不太了解一线”。 即，比起亲临现场考察，经营层们更关注当期的营业额、销售业绩、成本水平等结果类数据，并基于这些数据，管理公司。 此外，热血派的经营者常常过度追求理想，将自己的想法强压给员工。他们也经常与员工交流，看似“重视现场”，但常常基于自身经验和标准，提出业绩要求，其实并没有充分理解现场实际面临的问题。 ②员工层的问题 ：是否对工作保持“问题意识” 非常典型的是认真工作，但从不怀疑工作方式是否有问题，例行公务似的盲目工作的情况。 此外，有些员工虽然有理想有热情，但我行我素，单打独奏。他们虽然听到经营层和管理者们要求“改善业务，提高工作效率”，但无暇顾及，认为“没那个时间”、“不可能”。 这两类人看似截然相反，但其实有个共同点，就是先入为主地认为“自己的工作就是这样的”。 这里只列举了部分问题。但无论是什么具体问题，实质都是“经营高层和一线员工虽然同在一家公司，但互不了解对方的想法和实态，各行其是”。 企业高层和一线互不了解，终很容易导致经营层发布的公司方针和目标无法反应一线情况，流于口号。对一线来说，完全不切实际。 此外，不论公司方针和目标是什么，如果员工没有建立改善方法，就无法找到实现目标的具体方案。方针和���标流于奋斗口号的企业不在少数。理想状态应该是，对于公司方针和目标所提出的“经营层的挑战方向”，每一位员工都充分了解自己应该“做什么”。此时就需要日常管理板、以及负责现场管理的管理者朋友们登场了。 追根究底，管理者的真正职责是，“将经营层的理念和一线的努力连接起来”。即，向经营层传递“现场当下的苦恼”，向一线传达公司方针和经营层的理念，动员一线实施改善。在客户公司，日本OJT解决方案股份有限公司的培训员们致力于成为经营层和一线的桥梁，在提供改善咨询服务的过程中，常用的工具就是丰田的“日常管理板”。 本书详细介绍了日常管理板的内容、制作方法、以及让一线充分参与的应用技巧。此外，还介绍了在非制造业和办公室工作中的应用难点——寻找改善主题的方法。本书还用一定篇幅介绍了如何根据公司方针和目标设定团队目标，以及基于工作方针进行团队管理的方法。

序章 丰田式改善究竟是怎样的成功之道——改善与丰田生产方式 第1章 “原来还有这一手！”消除浪费出奇招——认识浪费与5S 第2章 将竞争力提升至“非同一般的水准”——品质、交期、成本的改善 第3章 有效发挥“自上而下”的作用——管理者与高层的职责 第4章 突破成长的瓶颈与天花板——间接部门的改善 第5章 完成“培育”“成长”的强循环——培养人才的改善