“行业常识”与“企业自身的常识”，这是剥夺企业发展潜力与进化速度的两大关键因素。若过度局限于“常识”，企业将陷入成长的瓶颈，无法打破僵局。并且，只能一直在“价格（低价）竞争”中艰难求生。大家还想在“价格竞争=红海（鲜血淋漓的争夺）”中挣扎多久呢？企业必须摆脱“价格竞争=红海（鲜血淋漓的争夺）”，向“蓝海”进发。 “蓝海”是指“蓝色市场海洋”、“没有恶性竞争的领域”，与竞争对手开展不同性质的竞争，采取截然不同的策略。 “打造盈利企业”是作者从事咨询的基本原则之一。超市等零售业的“薪酬”低于其他行业，通常认为“生产率较低”是其主要原因。超市若想成为“人气企业”，就必须提高薪酬标准，为此必须提高行业的盈利能力。本书介绍了在不改变店铺任何外在条件（现有运行系统、人员等）的前提下，实现毛利额增加的“蓝海战略”。

对于“蓝海”，大家是如何理解的呢？ “蓝海”直译为“蓝色的海洋”，而在商业领域，“蓝海”指的是“没有竞争的世界”。 “蓝海”的反义词是“红海”。 顾名思义，“红海”指的是“充满血腥的厮杀”。 大家是在“蓝海”领域从事经营，还是在“低价竞争”遍布的“血腥红海”中苦苦挣扎呢？ 有的人希望今后能在“没有竞争的世界（蓝海）”中开展业务。 有的人想要摆脱“充满血腥的厮杀（红海）”，却束手无策。 对于这些读者，笔者由衷地**本书。 本书在日本出版之时，大型企业的寡头垄断格局日益加剧，地方超市和中小型企业面临着生存危机，它们亟需一种避免与大型企业正面交锋的战略。 正当大家都在思考怎样才能实现“没有竞争的世界”时，本书应运而生。 现在，它仍然被绝大多数成长壮大于日本的超市行业（零售业）奉为“圣经”，受到广大读者的青睐。 自本书出版以来，日本的超市行业（零售业）发生了一个重大变化。 那便是“利润意识”。 在此之前，企业一直深陷“充满血腥的厮杀（红海）”，以较低的毛利率维持经营。 不过，在本书出版后，企业朝着“蓝海战略”的方向不断推进，毛利率明显提升。 笔者常说这样一句话： “利润只能从‘意识’中产生。” 要培养“意识”，就需要“学习”。 要开展“学习”，“教科书”必不可少。 本书就是好的“教科书”。 “获取利润”应该是世界共通的企业需求。 问题在于如果不了解获取利润的方法，这一需求便无法实现。 要想成功“获取利润”，就必须从“充满血腥的厮杀（红海）”中彻底脱身。 为了让中国的整个零售行业抓住这个关键点，我们决定在中国出版本书。 在本书出版之前，日本的行业现状如下： “毛利率为22%~24%。” “营业利润率不到3%。” 而本书出版之后，通过对“蓝海战略”的理解与实践，日本零售业取得了明显成效。 “毛利率达到25%~28%。” “营业利润率超过3%。” 据说中国零售业的毛利率比日本更低。 的原因估计在于迟迟无法挣脱“充满血腥的厮杀（红海）”。 笔者坚信，“蓝海战略”的思维方式若能在中国的零售行业得以普及，一定可以促进毛利率大幅度提升，从事零售业的人们也会收获更多的幸福。 中国终也会像日本一样，陷入“店铺供给过剩”的局面。 在这种情况下，生存的途径是向“没有竞争的世界”发起挑战。 注意到这一点的企业将在未来飞速发展的中国实现成长，取得成功。 希望本书也能成为中国零售业的“圣经”。

前言 让我们在蓝海中变得更赢利——您的薪资出自“毛利额” 章 蓝海性质的“市场分析”——锁定“中流之上”和“中流之下”，争取“中流之中” 第二章 蓝海战略的“基本内容”——“市场调研”和“目标可视化” 第三章 蓝海 “营销战略”——“以生产日期为标准的鲜度管理”和“零库存”以及“单品走量能力” 第四章 蓝海模式下的“爆品打造”——如果能激发顾客的情感，商品就会实现爆棚热卖 第五章 蓝海模式下的“现场培训”——从部门临时工到收银员的战斗力提升方法 第六章 蓝海模式下的“店长”——越是交响乐团的名指挥越不会批评失败 终章 蓝海模式下的“人才培养”方法——别再用“管理”这种说法，都改用“标准”吧