人们在不确定的情况下，怎样做出认可度高的决策？基于这一问题，作者通过总结自己在斯坦福大学、麦肯锡事务所学到的有关决策的方法论、体系和步骤，来培养***和员工的决策能力。本书强调，为了使决策更加**，我们应该具备领导的自觉，也就是要具有当事人意识，同时运用在重要课题中与同伴产生共鸣、集结成员智慧（众智）的方法论。本书认为能突破现状的只有我们自己，如果我们对自己的课题抱有作为当事人的强烈自觉，我们就能解决问题，就能做出高品质的决策。

序言 第1章 分析“优柔寡断症”“速断速决”的“幻想” 天才经营者就不会为决策烦恼吗 如果只照搬报道内容，就不会有发展 不只要“自力·速断”，“众智·熟断”也是重要的 时代在要求众智培养 不满足这四个条件就无法速断 等级一 “弱小个体症” “是谁把我弄成这样” 那不能叫决策，只能说是愿望 等级二 “众智破坏症” 恐吓、抹杀想法、放弃责任……让下属萎靡的上司们 正面对决的勇气 等级三 “不知所云症” 必须避开“简单轻松的四点评论” 卖弄“不考虑顾客”的真相 等级四 “无法推进/无法配合症” 围绕日本新国立竞技场的无成果“商讨” 怀抱当事人意识，脱离“漂流”状态 第2章 用四步锻炼“众智培养”的能力 步骤一 强化“自力”能力，克服“弱小个体” “自力”不等于“个人的决定” “我都做不了，还有谁能做”的精神是必要的 有现实感的认真决策 不能做出“要让你幸福”这种决策的理由 把“情景”与“选项”分开思考 靠“理性·没错”来决策 用决策思考的基本途径切入问题 *后以“快乐值”和“感性·没错”做决策 步骤二 不破坏众智，让它活性化 上司不能变成“自动愤怒机” 下属要把“遗言战略”牢记心中 “众智活性化负责人”的活用 步骤三 让众智实体化、看得见 不知所云经典语录，人手一册 用AI机器人促进众智激活和众智实体化 步骤四 使众智结构化的实际方法 用于解决困难且复杂的课题 决策·管理的整体形象 掌握成功钥匙的研讨会 让3种病症自愈的“WoW程序” 战略筹划的80/20规则 开始与结束时达成一致是重要的 避免“上次讲了什么？” 第3章 决策的7个程序——以日本新国立竞技场建设的争论为案例 用决策·管理，可以得到有建设性的一致意见 回顾日本新国立竞技场建设的争论 适用于众智结构化的7个程序 程序1 把握整体，整合方向 制作“前景·陈述” 重要的协调人作用 程序2 选出论点与提取理由 用“力量·领域·表格”抽出论点 修正扎哈方案推进派的意见 修正扎哈方案反对派的意见 “发泄不满”是重要的 筛选出基本三要素： “决策项目”“不确定要因”“价值判断尺度” 解读反对派意见的内涵 做众智集结工作，老实很重要 程序3 把基本三要素**化 用“决策·要素·等级”来进行**化 商讨决策项目 分类不确定的要素 设定价值判断尺度 程序4 选项的设定与定性比较 用“策略·图表”推敲多个战略主题 给“战略主题”取名 战略主题设定的要点 集合全员进化基础方案 把各战略主题的“卖点和瑕疵”列表，为定量分析做准备 程序5 收益测定方法的明确化与数值的解读 用总生命周期成本进行定量分析 制作“影响·图表” 没有���接数据时该怎么做 解读各战略主题的末端数值 程序6 用四个工具进行定量分析 用基础案例了解收益驱动 给每个战略主题制作“瀑布·图表” 根据不确定要因，用反应分析调查TLC的变化 在何处调换战略优势 用“战略逆转分析”确认 观察总风险及回报的“决策·树形分析” 制作战略主题的“决策·树形分析” 计算累积概率 用累积概率曲线使TLC的变动视觉化 注意四个数值 着眼于“图表的交叉点” 程序7 比较综合优势 制作“价值·权衡表” 再加上定性尺度 从暂定结论与下一步到*终决策 分析、结论汇总 作为下一步的建议 反思日本新国立竞技场建设的问题 从案例分析中学习 决策·管理的三个有效案例 结束语 致 谢