作为影响深远的商业概念，“蓝海战略”在外部经济低迷，企业面临严峻竞争压力的当下，愈发弥足珍贵。 “蓝海战略”挑战了竞争是战略核心的传统观念，论证了红海竞争会很大程度上挤压企业的利润空间。要盈利性增长，公司应该跳出竞争的怪圈，找到全新的市场空间。同时，公司还可以同时追求差异化和低价格，不是只能非此即彼。 无论你是否熟悉“蓝海战略”。开创蓝海都为你快速和精准理解这个概念、框架和工具提供了一个新的角度，并帮助你在实际工作中进行良好的应用，从而有效应对不确定、赢在未来。

“蓝海战略”是我们这个时代*有影响力的商业概念之一，同名获奖书籍《蓝海战略》，由W.钱·金和勒妮·莫博涅在2005年**出版，并在2015年再版了扩充本。此书风靡全球，被译成了44种语言，售出了360万册。这个概念在商业世界享有“天下谁人不识君”的知名度，因为它为所有地区和行业的经理人之**难题给出了答案：如何开创新的市场空间。
然而，大多数经理人并不知道，金和莫博涅关于开创新市场空间的理论、框架和工具，一开始是刊登在《哈佛商业评论》杂志上的。这些开创性的文章重新定义了经理人应该如何思考和执行战略。冒传统智慧“之大不韪”，这些文章挑战了竞争是战略的核心的理论，论证了“硬杠”的竞争反而导致互相效仿的战略并挤压利润空间。要盈利性增长，公司应该跳出竞争的怪圈，找到完全不同的新市场。这些文章还驳斥了“战略只能在差异化和低价格之间取舍”这一深入人心的概念。蓝海概念其中一个信条是同时追求差异化和低价格，公司可以同时兼得有利的成本结构和有利的买方价值，不是只能非此即彼。所有这些文章后来构成了我们所知道的蓝海战略。
这本合集收录了所有金和莫博涅发表于《哈佛商业评论》的相关文章，包括出版了《蓝海战略》一书之后陆续发表的相关延伸扩展的文章。有了这本合集，读者现在可以原汁原味读到蓝海战略的概念及工具的精髓。本合集的文章按发表的时间顺序呈现，给经理人一个****的视角了解这些概念和工具如何演变，并以新的方式来运用这些概念——从改变看待战略的角度这一关键步骤开始，到*终确保蓝海战略成功实施。无论你是否熟悉蓝海战略，这系列文章将为你理解这些广为应用的概念、框架和工具提供一个新的角度，有利于你在组织中应用。
这些文章逐一研究了颠覆性的战略思维，定义了蓝海战略，解释了改变公司战略**的系统性流程，即发现新机会、创造新的价值曲线、建立盈利的业务模式和克服组织阻力。这些文章还介绍了频繁用于制定和实施蓝海战略的各种分析工具：价值曲线和战略画布、“六条路径”框架、“四种行动”框架、“开拓者——移民者——定居者”矩阵图、买方效应地图、“价格走廊”以及业务模式指引。理解这些文章中的概念、流程和工具对于战略团队、公司领导及任何负责实施战略的人来说都极其重要。
挑战现���战略逻辑：合集的**篇文章介绍了蓝海战略的基础概念。在“价值创新：高速增长的战略逻辑”一文中，金和莫博涅发现高速增长型公司有别于其它公司的地方，在于他们思考战略的方式不同：经理人问什么样的问题，他们发现和追求什么样的机会，他们如何理解风险，都有别于大多数公司的经理人。一般公司的经理人侧重在和竞争对手比较或以击败对手为目的（传统的战略逻辑），而高速增长型公司的经理人则寻求创造没有直接竞争对手的产品或服务。后者成功地给买方创造飞跃式价值而不仅仅与竞争对手对标，为此作者新造了一个词“价值创造”来描述这种本质完全不同的战略逻辑。文章通过雅高酒店集团（Accor）和维珍航空公司（Virgin Atlantic）的案例，介绍了改变战略逻辑的两个工具：“价值曲线”——用于描述一家公司在的行业成功因素上表现如何；及“先锋者——移民者——定居者”矩阵图——用于评估一家公司的业务组合以发掘增长机会。
使用公平的流程：经理人在开展重大变革时没有征求员工的意见，会造成信任缺失和员工游离。有证据表明，人们如果相信做出决定的流程是公平的，多数人会接受即使不完全有利于自己的结果。“公平流程：知识经济中的管理”这篇文章展示了糟糕的流程会毁掉一个正确的决定，因而提出了“联结互动、答疑解惑、澄清期望”三原则。这会让人们认为流程公正，有利于公司引导员工把精力和创造力放在追求公司目标上。
寻找无竞争的市场：开创新的市场空间要用不同的战略思维方式，但经理人通常不知道从哪着手。在“开创全新市场空间”一文中，金和莫博涅提供了一套实用的方法，在传统竞争之外采用系统化的方式寻求价值创新：跨替代行业、跨行业内相似战略群、跨买方链条、跨互补产品和服务、行业内功能情感的导向，甚至是跨越时间。文章介绍了一个叫“六条路径”框架的工具（指在既定范围外的六种思考方式），展示如何重新定义市场边界，介绍了家得宝公司（Home Depot）, 直觉软件公司（Intuit）, 拉夫劳伦公司（Polo Ralph Lauren）, 彭博社（Bloomberg）和星巴克（Starbucks）的案例。文章还运用“价值曲线”工具描绘一家公司或一个行业如何重新设计产品或服务，引入了“剔除——减少——增加——创造”这个工具（现在叫“四种行动”框架）来创造新的价值曲线。
确定真正具有商业潜力的想法：一旦找到了几种新市场空间的可能性，公司高管为难的是到底跟进那一种可能性。文章介绍了三个工具，用系统的方式减少不确定性——买方效应地图、价格走廊、业务模式指引。“商机，惊鸿一瞥即钟情”这篇文章阐述了如何使用每一个工具，并通过嘉信理财集团（Schwab）、美国西南航空公司（Southwest Airlines）和斯沃琪（Swatch）手表的案例来进行演示。
让新战略被看见：“描绘公司的未来”一文介绍了标志性工具“战略地图”，它是围绕价值创新和创建蓝海战略的一个分析框架，展示如何用图画描绘战略，以便于传达并让员工理解和接受。作者演示了如何用一个叫“可视化战略”的步骤有条理地描绘战略布局，这四个步骤是用视觉唤醒、用视觉探索、可视化战略集市和可视化沟通。作者运用短途航空运输业和欧洲金融服务公司（EFS）的例子进行了详细的示范。
克服组织阻力：转换战略，尤其转向蓝海战略，意味着与现状说分手，***因此会面临几种阻力：认知阻力、资源阻力、动力阻力和政治阻力（这个框架作者称之为“执行四阻力”）。“引爆点领导法”一文说明如何克服这些阻力进行快速和重大的变革，少花成本还能赢得员工的支持。
全面综合运用：“蓝海战略”一文**次提出“蓝海战略”这一说法。金和莫博涅把“红海战略”与“蓝海战略”进行对比，把所有研究发现、深层概念和独特逻辑综合在一起，解释了什么是蓝海战略，什么不是，并演示了如何运用蓝海战略。
打造业务环境：这篇文章解释了红海战略和蓝海战略的深层逻辑差异很大，是两种本质完全不同的战略：结构主义战略和重建主义战略。前者假定运营环境是给定的（常见的红海思维），后者寻求塑造环境（即蓝海战略）。结构主义方式有一定价值也有可用之处（红海总是存在），但重建主义方式在特定的经济和行业环境里更是一道良方。“战略如何塑造结构”一文阐述了不管选择哪种战略，在三种战略主张上取得一致才是恰当的方式。这三种战略主张是：吸引买方的价值主张、让公司赚钱的利润主张、激励员工及合作者努力工作共同实施战略的人员主张。
释放组织潜能：员工不敬业的一个主要原因是领导力欠缺。然而并没有哪个领导一开始就想做差劲的领导，问题是他们不知道怎样可以激发员工做到*好、进而做出重大贡献。***可以从金和莫博涅的“蓝海领导力”文章中进行学习。“蓝海领导力”使用了蓝海战略里的核心概念和工具发展出“领导力地图”（战略地图的变种）。 “剔除——减少——增加——创造”矩阵框架帮助***了解他们应该做什么，那些行为或事情可以做得不同，从而激励员工，提升业务绩效。这个工具可供各层级（高层、中层、基层）***使用，帮助提升其领导能力，释放组织中未开发的潜能和活力。
确保市场开创战略成功实施：十多年一直研究蓝海战略运用的成功与失败，金和莫博涅发现，破坏市场开创战略实施效果的因素，一致地指向了经理人的思维模式。他们的研究指出六种尤为凸显的假设，使经理人的思维模式深陷于红海而不能自拔，无法进入蓝海这片没有竞争的市场。“红海陷阱”细致讲述了每种陷阱，提醒经理人不要掉进去。
蓝海战略是一个珍贵的商业理念，在全球影响深远，不仅影响致力于公司变革的经理人的每日工作，也影响到学术领域——全世界有1800所大学在讲授蓝海战略。它吸引了如此多学者和经理人，是因为它有扎实的数据、系统的方式和一系列的工具和框架。尽管蓝海战略系统化的概念和工具功能强大，但制定蓝海战略毕竟是一个创造性行动，用不同的角度看世界，致力于释放员工的创造力。还有什么更令人鼓舞和心生满足的呢？

引言 价值创新：高速增长的战略逻辑 与其努力在成本或质量上进行竞争, 不如成为价值创新者，在竞争对手尚未探索的领域寻找新的市场空间，从而建立独特的创新优势。价值创新者从来不说：看，这是竞争对手正在做的，让我们做这个来应对。价值创新者会关注竞争对手，但不以他们为标杆。
公平流程：知识经济时代的管理 当下所有的企业都在向知识经济转型，公平流程开始成为强大的管理工具。如果事关公司重大决策的过程是公平公开的，员工就会信任并配合管理人员。他们会分享想法并愿意比本职工作做得更多。公司的业绩就会飙升。公平流程会帮助激发员工的能量和创意。
开创全新市场空间 开创全新市场空间需要一种完全不同的战略思考范式。管理者应该系统性地超越边界进行思考，这样才能够发现尚未开发的处女地，从而实现真正的价值突破。如果执着于战胜对方，竞争就会局限在仅仅对成本或质量或两者一起做些增量的改进而已。
确定性创新 我们可以通过三种工具来减少创新的不确定性。买方效用地图帮助你明确你的想法是否给顾客提供了独特的、别人没有的价值。大众价格走廊这个工具帮助你估算什么价格能吸引尽可能多的买方。业务模式指引帮助你估计在提供新的产品或服务后是否能够赚到钱。
战略地图：准确描绘公司的未来 战略地图可以帮助企业了解他们的战略定位，并在此基础上产生好的战略。首先，它清晰描绘了影响行业当前和未来的竞争因素。其次，它展示了既有及潜在竞争对手的战略布局。*后，它画出了本公司的战略布局或价值曲线。这一工具可以帮助员工**地展开工作。 引爆点领导法 管理者要想达成绩效飞跃，可以尝试学习引爆点领导法。以令人记忆深刻、无法辩驳的方式号召改革；把资源集中在关键的事件上；动员组织中的关键成员并获得他们的承诺；成功地让大声唱反调的人不再发出反对的声音。这是一种有套路可循，而且可复制的**领导法。
蓝海战略 什么是驱动盈利性增长的*佳方法？停止在竞争者众多的行业内竞争，转而开创蓝海。在那里，你创造并抓住新的需求，给顾客提供飞跃的价值，同时也精简自己的成本，并由此带来可观的利润、高速的增长、以及持续几十年令对手望尘莫及的品牌资产。
重建主义：战略如何塑造结构 结构主义战略假设运营环境是给定的，而重建主义战略则寻求塑造环境。用重建主义战略方式，可以既追求差异化也追求低成本，高绩效因而得以实现。这一战略模型可以打破既有的价值成本平衡，实现战略对于结构的塑造。当今的经济困难，更是增加了对重建主义方式的需求。
蓝海领导力 蓝海领导力可以释放组织内尚未开发的才能和活力，帮助***清晰了解需要做出什么改变，以发挥雇员的*佳状态，同时保留****宝贵的时间资源。蓝海领导力展示了管理者需要剔除、减少、提升或创造哪些活动，把不敬业的员工转变为敬业的员工。.
红海陷阱 我们把那些阻碍管理者开创新市场空间的思维模式，称为红海陷阱。*明显的有六种，两个来源于市场营销的假设，特别强调以客户为**和小而专的市场；其次两个来源于技术创新和创造性破坏；*后两个来自竞争战略的原则，认为差异化和低成本是非此即彼的选择。

1.快速以及精准了解“蓝海战略”这个概念，及其所配套的工具和框架的代表性作品。 2.三百万册畅销书《蓝海战略》的精简和升华版。 3.在整体投资和消费环境低迷，企业面临严峻竞争压力，并极有可能陷入恶性价格战的当下，应用“蓝海战略”，为企业开创新的市场空间，是所有管理者都应**关注的问题，具有现实需求。