本书共分为三篇十二章,比较系统地阐述了企业管理的基本理论和方法。本书主要是应高等院校本科生学习企业管理基础知识的需要而编写的,也可作为研究生学习管理学专业知识以及企业内部管理层短期培训的参考书。

第三章管理的基本职能


本章提要
本章阐述管理的五大职能: 决策、计划、组织、控制、领导。对决策的一般概念、决策的过程,计划的一般概念、编制程序,组织的含义、组织设计的原则及管理组织的类型,控制的一般概念、控制的过程及要求,领导的内涵、***的素养、领导方式及其理论等,进行比较系统的论述。
**难点
 决策、计划、组织、控制、领导的概念及内涵。
 决策的影响因素。
 计划的编制程序。
 组织设计的原则、组织结构的类型、虚拟企业组织的特点。
 控制的过程及要求。
 领导方式及其理论、领导权变理论。
引导案例
红舞鞋
这是安徒生一则流传甚广的童话故事。
有一双非常漂亮、非常吸引人的红色舞鞋,女孩若把它穿在脚上,跳起舞来都会感到轻盈、富有活力。因此姑娘们都想穿上这双红舞鞋翩翩起舞一番。可是她们只是想想而已,没有谁敢真的把它穿上去跳舞。因为这双红舞鞋传说是一双具有魔力的鞋,一旦穿上跳起舞来就会永无休止地跳下去,直到耗尽舞者的全部精力。
但��有一个善舞的、年轻可爱的姑娘凯伦抵挡不住这双红舞鞋的魅力,不听家人的劝告,悄悄地穿上跳起舞来。果然,她的舞姿更加轻盈,她的激情更加奔放,姑娘感到有舞之不尽的热情与活力。凯伦穿着红舞鞋跳过街头巷尾、田野乡村,跳得青春美丽焕发,真是人见人爱,人见人羡。凯伦自己也感到极大的满足和幸福,她不知疲倦地舞了又舞。夜幕在不知不觉之中降临了,观看姑娘跳舞的人群都回家休息了,姑娘也开始感到了倦意,她想停止跳舞,可是,她无法停下舞步,因为红舞鞋还要跳下去。凯伦只得继续跳下去。狂风暴雨袭来了,她想停下来去躲避风雨,可是脚上的红舞鞋仍然在快速地带着她旋转,她只得勉强地在风雨中跳下去。凯伦跳到了陌生的森林里,她害怕起来,想回温暖的家,可是红舞鞋还在不知疲倦地带着她往前跳,她只得在黑暗中一面哭一面继续跳下去。
案例思考
经营企业如同经营人生。企业的表现归根结底就是企业经理人的表现,企业经理人每天也同样面临着类似于红舞鞋的诱惑。显然,企业经理人的责任不是为公司寻找一双红舞鞋,使公司只能活上一阵子,“企业的首要责任是活着”(管理学家彼得·德鲁克)。现代企业管理(第五版)第三章管理的基本职能按照管理二重性理论,管理具有两种基本职能,即合理组织生产力和维护生产关系。前者是管理自然属性的表现,是由劳动社会化所产生的管理的一般职能;后者是管理社会属性的表现,是由劳动过程的社会性质所决定的管理的特殊职能。正是管理的这两种基本职能,才使生产力得以发展、生产关系得以维护、生产过程得以顺利进行、生产经营目的得以实现。当管理的这两种基本职能结合在一起,共同作用于企业运行过程时,又表现为一系列具体的职能。
*早系统地提出管理各种具体职能的是法国的亨利·法约尔。他认为管理具有计划、组织、指挥、协调和控制五种职能。之后又有“三功能派”“四功能派”和“七功能派”等。管理活动具有哪些*基本的职能?针对这一问题,许多学者经过近百年的研究,提出了决策、计划、组织、指挥、控制、领导、协调、沟通、激励、用人、指导、代表、监督、检查、创新等15种职能,至今仍是众说纷纭。其中计划、组织、领导、控制是各管理学派普遍公认的职能。本书将管理职能划分为: 决策、计划、组织、控制、领导五种职能。
**节决策
决策是管理的核心。可以认为,整个管理过程都是围绕着决策的制定和组织实施而展开的。诺贝尔经济学奖获得者西蒙甚至强调,管理就是决策,决策充满了整个管理过程。由此可见决策在管理中的重要地位。
一、 决策的一般概念(一) 决策的概念所谓决策,是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
这个概念包含以下几层含义。
(1) 决策的主体既可以是组织,也可以是组织中的个人。
(2) 决策要解决的问题,既可以是对组织或个人活动的选择,也可以是对这种活动的调整。
(3) 决策选择或调整的对象,既可以是活动的方向和内容,也可以是在特定方向下从事某种活动的方式。
(4) 决策涉及的时限,既可以是未来较长的时期,也可以仅仅是某个较短的时段。
(二) 决策的类型1. 组织决策与个人决策从决策主体来看,可以将决策分成组织决策与个人决策。
组织决策是组织整体或组织的某个部分对未来一定时期的活动所作的选择或调整。组织决策是在环境研究的基础上制定的。通过环境研究,认识到外部环境的变化对组织的存在造成了某种威胁或提供了某种机会,了解到自己在资源拥有和应用能力上的优势和劣势,便可据此调整活动的方向、内容或方式。
个人决策是指个人在参与组织活动中的各种决策。个人参与组织活动的过程,实质上是一个不断地做出决定或制定决策的过程。个人决策通常是在无意中提出并在瞬间完成的;而组织决策都是有意识地提出并解决的,常常表现为一个完整的程序。
2. 初始决策与追踪决策
从决策需要解决的问题来看,可以将决策分成初始决策与追踪决策。
初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择;追踪决策则是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。如果说初始决策是在对内外环境某种认识的基础上做出的,追踪决策则是由于这种环境发生了变化,或是由于组织对环境特点的认识发生了变化而引起的。显然,组织中的大部分决策属于追踪决策。
3. 战略决策与战术决策
从决策调整的对象和涉及的时限来看,可以将决策分为战略决策和战术决策。“战略”与“战术”是从军事学上借用的术语。前者涉及战争的总体政策或方案,或涉及战斗开始前的方案制定,后者则主要与战斗过程中的具体行动有关。在管理学的研究中,战略决策与战术决策的区别主要表现在以下几个方面。
(1) 从调整对象上看,战略决策调整组织的活动方向和内容,战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式。战略决策解决的是“干什么”的问题,战术决策解决的是“如何干”的问题,前者是根本性决策,后者是执行性决策。
(2) 从涉及的时空范围看,战略决策面对的是组织整体在未来较长一段时期内的活动,战术决策需要解决的是组织某个或某些具体部门在未来各个较短时期内的行动方案,组织整体的长期活动目标需要靠具体部门在各阶段的作业中实现。因此,战略决策是战术决策的依据,战术决策是在战略决策的指导下制定的,是战略决策的落实。
(3) 从作用和影响上看,战略决策的实施是组织活动能力的形成与创造过程,战术决策的实施则是对已经形成的能力的应用。因此,战略决策的实施效果影响组织的效益与发展,战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。
二、 决策过程与影响因素(一) 决策过程一般认为,决策过程可以划分为四个主要阶段: 找出制定决策的理由;找到可能的行动方案;对行动方案进行评价和抉择;对付诸实施的抉择进行评价。前三个阶段是决策过程的核心,经过评价阶段,又进入一轮新的决策循环,因此决策实际上是一个“决策—实施—再决策—再实施”的连续不断的循环过程,贯穿于全部管理活动和管理的各种职能活动过程中。
1. 发现问题
决策过程的**阶段,首先要求找出关键性问题和认准问题的要害。要找出为什么要针对这个问题而不是针对其他问题作决策的理由。关键问题抓不准或问题的要害抓不准,就解决不了问题,所作的各种决策就不可能是合理的、有效的。发现问题是决策者的重要职责。为此,决策者要进行充分的调查研究,分析在特定环境条件下实际已达到的状况与应达到的理想状况的差距,并进一步查明造成差距的原因。
2. 明确决策的目标
问题找到后,决策者就应当着手确定决策目标。在实际工作中会遇到各种问题,于是就同时存在多个目标。这就要求决策者在需要与可能的基础上分清主要目标与次要目标,战略目标与具体目标。在满足决策需要的前提下,应尽量减少目标,要先解决重要目标,再考虑次要目标,确保战略目标的实现。实践证明,失败的决策往往是由于决策目标不正确或不明确造成的。而犹豫不决,通常也是由于目标模糊或目标设立不合理造成的。
3. 拟定可行方案
方案产生的过程是在环境研究、发现不平衡的基础上,根据组织任务和消除不平衡的目标,提出改变设想开始的;在此基础上,对提出的各种改进设想进行集中、整理和归类,形成多种不同的初步方案;在对初步方案进行筛选、补充和修改以后,对确定的方案进一步完善,并预计其执行结果,便形成了一系列不同的可行方案。可供选择的方案数量越多,被选方案的相对满意程度就越高,决策就越有可能完善。为了使在方案拟订的基础上进行的选择有意义,这些不同的方案必须相互替代、相互排斥,而不能相互包容。
4. 综合评价和选择方案
每个实现决策目标的可行方案,都会对目标的实现发挥某种积极作用和影响,也会产生消极作用和影响。因此必须对每个可行方案进行综合的评价和比较,即进行可行性研究。评价和比较的主要内容有以下几个方面。
(1) 方案实施所需的条件能否具备,筹集和利用这些条件需要付出何种成本。
(2) 方案实施能给组织带来何种长期和短期利益。
(3) 方案实施中遇到风险从而导致活动失败的可能性。
在方案比较和选择过程中,决策的组织者要注意处理好以下几个方面的问题。①要统筹兼顾。不仅要注意决策方案的各项活动之间的协调,而且要尽可能保持组织与外部结合方式的连续性,要充分利用组织现有的结构和人力条件,为实现新的目标服务。②要注意反对意见。因为反对意见不仅可以帮助我们从多种角度考虑问题,促进方案的进一步完善,还可以提醒我们防范一些可能出现的弊病。③要有决断的魄力。决策者要在充分听取各种意见的基础上,根据自己对组织任务的理解和对形势的判断,权衡各种方案的利弊,做出决断。
5. 检查评价和反馈处理
检查评价和反馈处理是决策过程的*后一个步骤。通过追踪检查与评价,可以发现决策执行过程中出现的偏差,以便采取相应的处理措施进行决策控制。具体追踪处理措施有三种。①保持现状,不采取措施; ②采取措施纠正偏差; ③修正原决策。到底选择哪一种办法,取决于许多条件。具体地说,如果出现的偏差较小,不致影响决策的全局效果,或纠正偏差需要付出较大的代价或已超出现有的条件,那么往往听任偏差的存在,继续观察;如果对实施结果及偏差原因做出分析后,认为原决策在现有条件下仍然是正确的,或说客观条件的变化还不足以表明具有修正决策的必要,而已经出现的偏差又会影响决策的效果,那么在这种情况下就应采取措施纠正偏差,以保证原决策目标的顺利实现。
以上是对决策过程的一个粗略的阶段划分,不能机械地理解和对待。实际决策运行过程中可能存在各阶段相互交叉的情况,而且在不同的决策中,省略某个阶段也是允许的。决策过程如图31所示。
图31决策过程
(二) 影响因素
在上述过程中,组织的决策受到以下因素的影响。
1. 环境
环境对组织决策的影响不言而喻。这种影响是双重的。
(1) 环境的特点影响着组织的活动选择。比如,就企业而言,如果市场稳定,今天的决策主要是昨天决策的延续,如果市场急剧变化,则需对经营方向和内容经常进行调整;位于垄断市场上的企业,通常将经营**放在内部生产条件的改善、生产规模的扩大以及生产成本的降低方面,而处在竞争市场上的企业,则需密切注视竞争对手的动向,不断推出新产品,努力改善营销宣传,建立健全销售网络。
(2) 对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。即使在相同的环境背景下,不同的组织也可能作出不同的反应。而这种调整组织与环境之间关系的模式一旦形成,就会趋向固定,限制人们对行动方案的选择。
2. 过去的决策
在大多数情况下,组织决策是对初始决策的完善、调整或改革。组织过去的决策是目前决策过程的起点,过去选择的方案的实施,不仅伴随着人力、物力、财力等资源的消耗,而且也伴随着内部状况的改变,带来对外部环境的影响。“非零起点”的目前决策不能不受到过去决策的影响。
过去的决策对目前决策的制约程度受到它们与现任决策者的关系的影响。如果过去的决策是由现在的决策者制定的,而决策者通常要对自己的选择及其后果负管理上的责任,因此会不愿对组织活动进行重大调整,而倾向于仍把大部分资源投入过去方案的执行中,以证明自己的一贯正确。相反,如果现在的主要决策者与组织过去的重要决策没有很深的渊源关系,则会易于接受重大改变。
3. 决策者对风险的态度
由于决策是人们确定未来活动的方向、内容和目标的行动,而人们对未来的认识能力有限,目前预测的未来状况与未来的实际状况不可能完全相符,因此在决策指导下进行的活动,既有成功的可能,也有失败的危险。任何决策都必须冒一定程度的风险。
组织及其决策者对待风险的不同态度会影响决策方案的选择。愿意承担风险的组织,通常会在被迫对环境作出反应以前就已采取进攻性的行动;而不愿承担风险的组织,通常只对环境作出被动的反应。愿意承担风险的组织经常进行新的探索,而不愿承担风险的组织,其活动则要受到过去决策的严重限制。
4. 组织文化
组织文化制约着组织及其成员的行为以及行为方式。在决策层次上,组织文化通过影响人们对改变的态度而发生作用。
任何决策的制定,都是对过去在某种程度上的否定;任何决策的实施,都会给组织带来某种程度的变化。组织成员对这种可能产生的变化怀有抵御或欢迎两种截然不同的态度。欢迎变化的组织文化有利于新决策的实施,而抵御变化的组织文化则可能给任何新决策的实施带来灾难性的影响。在后一种情况下,为了有效实施新的决策,必须首先通过大量工作改变组织成员的态度,建立一种有利于变化的组织文化。因此,决策方案的选择不能不考虑到为改变现有组织文化而必须付出的时间和费用的代价。
5. 时间
美国学者威廉·R.金和大卫·I.克里兰把决策类型划分为时间敏感决策和知识敏感决策。时间敏感决策是指必须迅速而尽量准确地作出的决策。战争中军事指挥官的决策多属于此类。这种决策对速度的要求远甚于质量。相反,知识敏感决策,对时间的要求不是非常严格,这类决策的执行效果主要取决于其质量,而非速度。制定这类决策时,要求人们充分利用知识,作出尽可能正确的选择。组织关于活动方向与内容的决策,即所谓战略决策,基本属于知识敏感决策,这类决策着重于运用机会,而不是避开威胁,着重于未来,而不是现在,所以选择方案时,在时间上相对宽裕,并不一定要求必须在某一日期以前完成。
第二节计划〖*4/5〗一、 计划的一般概念(一) 计划的定义概括地说,计划就是对未来组织所要从事的事业的谋划、规划和打算。计划包括: 确定组织的目标,制定全局战略以实现这些目标,开发一个全面的分层计划体系以综合协调各种活动。计划既涉及目标(做什么),也涉及达到目标的方法(怎么做)。
计划可以进一步分为非正式计划和正式计划。非正式计划是指管理者本人考虑过组织想要达到什么目标,以及怎么实现目标,并不写成文字。非正式计划是粗略的,且缺乏连续性,很少或没有与组织中其他人共享的目标。
本书中使用的计划,是指正式计划。正式计划对每一个时期都有具体的目标,这些目标被郑重地写下来并使组织的全体成员都知道。也就是说,管理当局明确规定组织要达到的目标和如何实现这些目标。
(二) 计划的目的
计划是一种协调过程,它给管理者和非管理者指明方向。当所有有关人员了解组织的目标和为达到目标他们必须做什么时,他们就能开始协调活动、互相合作、结成团队。
通过促使管理者展望未来、预见变化、考虑变化的冲击,以及制定适当的对策,计划可以减小不确定性,使管理者能够预见行动的结果。计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。
在计划中我们设立目标,而在控制职能中,将实际的绩效与目标进行比较,发现可能产生的重大偏差,采取必要的校正行动。没有计划,就没有控制。
(三) 计划的类型
*常用的划分计划类型的方法是根据计划的广度(分为战略计划和作业计划)、时间框架(分为短期计划和长期计划)和明确性(分为具体计划和指导性计划)对计划进行分类。但是,这些分类方法所划分出的计划类型不是相互独立的,它们之间存在着紧密的联系。
1. 战略计划与作业计划
应用于整体组织的,为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划,称为战略计划。规定总体目标如何实现的细节的计划称为作业计划。战略计划与作业计划在时间框架、范围和是否包含已知的一套组织目标方面是不同的。作业计划趋向于覆盖较短的时间间隔,如月度计划、周计划、日计划;战略计划趋向于持久的时间间隔,通常为5年甚至更长,覆盖较宽的领域而不规定具体的细节。此外,战略计划的一个重要任务是设立目标,而作业计划则只是在假定目标已经存在的基础上提供实现目标的方法。
2. 短期计划与长期计划
长期计划描述组织在较长时期(通常为5年以上)的发展方向和方针,规定组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求,绘制组织长期发展的蓝图。长期计划规定的长期目标需要组织的各个部门在未来不同阶段的具体活动中实现。短期计划具体地规定组织的各个部门从目前到未来的各个较短的时间阶段(通常指1年以内的期间),特别是*近的时段中,应该从事何种活动,从事该种活动要达到何种要求,为各组织成员在近期内的行动提供依据。长期计划的目的在于组织活动能力的再生和扩大,因而其执行结果主要影响组织的发展能力;短期计划的目的在于已经形成的组织活动能力的充分利用,因而其执行结果主要影响组织活动的效率以及由此决定的生存能力。
3. 具体计划与指导性计划
具体计划具有明确规定的目标,不存在模棱两可,没有容易引起误解的问题。例如,一位经理打算使企业的销售额在未来的12个月中增长20%,他或许要制定特定的程序、预算分配方案,以及实现目标的各项活动的进度表,这就是具体计划。
但是,具体计划也存在缺点,它要求的明确性和可预见性条件不一定都能够满足。当计划的不确定性很高时,要求管理者保持灵活性,以防出现意外的变化。这种情况下,指导性计划就更可取。指导性计划只规定一般的方针,它指出**,但不把管理者限定在具体的目标或特定的行动方案上。显然,指导性计划具有内在的灵活性。当然,这种优点必须与具体计划的明确性进行权衡。
二、 计划编制的程序
计划编制过程包括五个阶段: 收集资料阶段,目标或任务的分解阶段,目标结构的分析阶段,综合平衡阶段,编制并下达行动计划阶段。
(一) 收集资料
计划是为决策的组织落实而制定的,了解决策者的选择,理解有关决策的特点和要求,分析决策制定的环境特点和决策执行的条件要求,是编制行动计划的前提。由于计划安排的任务需要组织内部不同环节的组织成员利用一定的资源完成,因此计划的编制者还需要收集反映不同部门和环节的活动能力以及外部有关资源供应情况的资料,为计划编制提供依据。
(二) 目标或任务的分解
目标或任务的分解是将决策确定的组织总体目标分解落实到各个部门、各个活动环节,将长期目标分解为各个阶段的分目标。通过分解,确定组织各个部分在未来各个时期的具体任务以及完成这些任务应达到的具体要求。分解的结果是形成组织的目标结构,包括目标的时间结构和空间结构。目标结构描述了组织中较高层次的目标与较低层次的目标相互间的指导与保证关系。
(三) 目标结构分析
目标结构分析是指研究较低层次的目标对较高层次目标的保证能否落实,即分析组织在各个时期的具体目标能否实现,从而能否保证长期目标的达成;组织各个部分的具体目标能否实现,从而能否保证整体目标的达成。如果较低层次的某个具体目标不能充分实现,则要考虑能否采取补救措施,否则就要调整较高层次的目标要求,有时甚至可能导致整个决策的重新修定。
(四) 综合平衡
综合平衡是计划工作的重要环节,具体内容包括以下三点。
(1) 分析由目标结构决定的或与目标结构对应的组织各部分在各时期的任务是否相互衔接和协调,包括任务的时间平衡和空间平衡。时间平衡是要分析组织在各时段的任务是否相互衔接,从而能否保证组织活动顺利地进行;空间平衡则要研究组织各个部分的任务是否保持相应的比例关系,从而能否保证组织的整体活动协调进行。
(2) 研究组织活动的进行与资源供应的关系,分析组织能否在适当的时间筹集到适当品种和数量的资源,从而能否保证组织活动的连续性。
(3) 分析不同环节在不同时间的任务与能力之间是否平衡,即研究组织的各个部分是否能够保证在任何时间都有足够的能力完成规定的任务。由于组织的内外环境和活动条件经常发生变化,从而可能导致任务的调整,因此在任务与能力平衡的同时,还需要留有一定的余地,以进行必要的调整。
(五) 编制并下达行动计划
在综合平衡的基础上,组织可以为各个部门(如业务、人事、财务、供应)编制各个时段(长期、年度、季、月等)的行动计划,并下达执行。
三、 计划的执行与调整
组织计划执行的基本要求是: 保证全面、均衡地完成计划。所谓全面地完成计划,是指组织整体、组织内的各个部门按主要指标完成计划,而不能有所偏废;所谓均衡地完成计划,是指根据时段的具体要求,做好各项工作,按年、季、月,甚至旬、周、日完成计划,以建立正常的活动秩序,保证组织稳步地发展。
如果说计划的制订主要是专业工作者的事情,那么计划的执行则需要依靠组织全体成员的努力。因此,能否全面、均衡地完成计划,很大程度上取决于在计划执行中能否充分调动全体组织成员的工作积极性。
目标管理(management by objectives,MBO)是一种经常用到的、重要的、有效的执行计划的管理技法。
计划在执行过程中,有时需要根据情况进行调整。这不仅因为计划活动所处的客观环境可能发生了变化,而且因为人们对客观环境的主观认识发生了改变。为了使组织活动更加符合环境特点的要求,必须对计划进行适时的调整。
滚动式计划是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。滚动计划的基本做法是: 制订好组织在一个时期的行动计划后,在执行过程中根据组织内外条件的变化定期加以修改,使计划期不断延伸,滚动向前。
滚动式计划主要应用于长期计划的制订和调整。长期计划面对的环境较为复杂,有许多因素组织本身难以控制,采用滚动式计划,便可以适时地根据环境的变化和组织活动的实际进展情况进行调整,使组织始终有一个长期计划。当然,这种计划方式也可以应用于短期计划工作,比如年度或季度计划的编制和修订。采用滚动式计划编制年度计划时,可将计划期向前推进一个季度,到**季度末,根据**季度计划执行结果和客观情况的变化,对原来的年度计划做相应的调整,使计划期向前推一个季度。滚动式计划的程序如图32所示。
图32滚动式计划的程序
滚动式计划有以下主要特点。
① 计划分为若干个执行期,其中近期行动计划编制得详细具体,而远期计划则相对粗略。
② 计划执行一定时期后,根据执行情况和环境变化对以后各期计划内容进行修改、调整。
③ 上述两个特点决定了组织的计划工作始终是一个动态过程,因此滚动式计划避免了计划的凝固化,提高了计划的适应性,从而对实际工作更具指导性。
第三节组织
组织工作是由人类对合作的需要而产生的。要使合作的人们在实施计划的过程中能产生比个体总和更大的力量、更高的效率,就应当根据工作的要求与人员的特点设计岗位,通过授权和分工,将适当的人员安排在适当的岗位上,用制度规定各个成员的职责与关系,形成一个有机的组织结构,使整个组织协调运转。这就是管理的组织职能。
管理组织理论分为两个相互联系的分支学科——组织结构学和组织行为学。组织结构学侧重于组织的静态研究,以精干合理为目标;组织行为学侧重于组织的动态研究,以建立良好的人际关系为目标。从总体上讲,两者的目的都是提高组织效率。本节**介绍组织结构学的有关内容。
一、 管理组织概述(一) 组织的含义所谓组织,是指人们为了达到一项共同目标建立的组织机构,是综合发挥人力、物力、财力等各种资源效用的载体。它包括对组织机构中的全体人员指定职位、明确责任、交流信息、协调工作等。这个定义有三层含义: ①组织作为一个整体,具有共同的目标,因此,在管理活动中,一个组织机构的建立、撤销、合并等都必须服从于组织的目标; ②完成组织目标的业务活动和主要责任是决定各级组织权责范围的基础; ③决定组织效率的两个主要因素是组织内的信息交流与协调配合。
(二) 组织的要素
(1) 共同的目标。组织作为一个整体,首先要具有共同的目标,有了共同的目标,才能统一指挥、统一意志、统一行动。这种共同目标应该既为宏观所要求,又能被各个成员所接受。应尽量消除组织中成员的个人目标和组织目标之间的背离。
(2) 人员与职责。为了实现共同目标,就必须建立组织机构,并对机构中全体人员指定职位,明确职责。
(3) 协调关系。就是把组织成员中愿意合作、为共同目标作出贡献的意志进行统一。否则,共同目标再好也无法实现。
(4) 交流信息。就是将组织的共同目标和各成员的协作意愿联系起来,它是进行协调关系的必要途径。
(三) 组织的实质
组织的实质在于它是进行协作的人的集合体。管理的组织职能主要是设计、形成、保持一种良好的、和谐的集体环境,使人们能够互相配合、协调行动,以获得优化的群体效应。
上述管理组织的实质*明显地表现为组织成员为实现共同的目标而有效地工作,即

目录 **篇企业管理基本理论 **章企业管理概论3**节企业的概念与特征4 第二节管理与企业管理8 第三节现代企业组织类型17 第四节企业的目标与责任23 第五节企业管理的基本原理26 本章小结30 思考与练习31 案例讨论31 第二章管理理论的形成与演变32 **节中外管理思想溯源32 第二节管理理论的产生与发展39 第三节现代管理学学派53 本章小结55 思考与练习57 案例讨论57 第三章管理的基本职能58 **节决策59 第二节计划63 第三节组织67 第四节控制78 第五节领导82 本章小结89 思考与练习90 案例讨论90现代企业管理(第五版)目录第二篇企业制度、文化与战略 第四章现代企业制度93**节现代企业制度的概念与特征94 第二节现代企业的公司治理结构100 本章小结106 思考与练习107 案例讨论107 第五章企业文化108 **节企业文化的内涵109 第二节企业文化的结构113 第三节企业文化的功能119 本章小结122 思考与练习122 案例讨论123 第六章战略管理124 **节战略管理概述126 第二节战略环境分析128 第三节战略选择与评价136 第四节战略实施与控制141 本章小结143 思考与练习144 案例讨论144 第三篇企业专项管理 第七章营销管理147**节营销管理概述149 第二节市场营销机会分析152 第三节市场细分、目标市场与市场定位155 第四节市场营销组合决策160 本章小结170 思考与练习170 案例讨论170 第八章生产计划171 **节计划与企业计划系统174 第二节生产计划176 第三节生产作业计划189 本章小结191 思考与练习192 案例讨论192 第九章生产组织与控制193 **节厂址选择195 第二节生产过程组织201 第三节生产过程的空间组织208 第四节生产过程的时间组织211 第五节生产控制与生产作业控制215 第六节精益生产、看板管理、6S管理222 本章小结230 思考与练习231 案例讨论232 第十章质量管理233 **节质量与全面质量管理235 第二节全面质量保证体系243 第三节质量管理常用的统计控制方法251 本章小结257 思考与练习257 案例讨论258 第十一章财务管理259 **节财务管理概述261 第二节筹资管理263 第三节投资管理273 第四节财务报表与财务分析276 本章小结285 思考与练习286 案例讨论286 第十二章人力资源管理287 **节人力资源管理概述288 第二节工作分析与设计291 第三节人力资源的招聘与培训295 第四节绩效考核与薪酬管理301 本章小结311 思考与练习312 案例讨论312 参考文献313**章企业管理概论3 **节企业的概念与特征4 第二节管理与企业管理9 第三节现代企业组织类型19 第四节企业的目标与责任26 第五节企业管理基本原理29 本章小结36 思考与练习37 案例讨论37 第二章管理理论的形成与演变38 **节中外管理思想溯源38 第二节管理理论的产生与发展45 第三节现代管理学学派59 本章小结62 思考与练习63 案例讨论63 第三章管理的基本职能64 **节决策65 第二节计划69 第三节组织73 第四节控制85 第五节领导88 本章小结95 思考与练习97 案例讨论97第二篇企业制度、文化与战略 第四章现代企业制度101**节现代企业制度的概念与特征102 第二节现代企业的公司治理结构108 本章小结114 思考与练习115 案例讨论115 第五章企业文化116 **节企业文化的内涵117 第二节企业文化的结构121 第三节企业文化的功能127 本章小结130 思考与练习130 案例讨论131 第六章战略管理132 **节战略管理概述134 第二节战略环境分析136 第三节战略选择与评价144 第四节战略实施与控制149 本章小结151 思考与练习152 案例讨论152 第三篇企业专项管理 第七章营销管理155**节营销管理概述157 第二节市场营销机会分析160 第三节市场细分、目标市场与市场定��163 第四节市场营销组合决策168 本章小结178 思考与练习178 案例讨论179 第八章生产计划180 **节计划与企业计划系统183 第二节生产计划186 第三节生产作业计划199 本章小结201 思考与练习202 案例讨论203 第九章生产组织与控制204 **节厂址选择206 第二节生产过程组织212 第三节生产过程的空间组织219 第四节生产过程的时间组织222 第五节生产控制与生产作业控制226 第六节精益生产、看板管理、6S管理235 本章小结243 思考与练习244 案例讨论245 第十章质量管理246 **节质量与全面质量管理248 第二节全面质量保证体系260 第三节质量管理常用的统计控制方法268 本章小结275 思考与练习275 案例讨论276 第十一章财务管理277 **节财务管理概述279 第二节筹资管理281 第三节投资管理291 第四节财务报表与财务分析294 本章小结303 思考与练习304 案例讨论304 第十二章人力资源管理305 **节人力资源管理概述306 第二节工作分析与设计309 第三节人力资源的招聘与培训313 第四节绩效考核与薪酬管理319 本章小结329 思考与练习330 案例讨论330 参考文献331