●销售管理实战派专家仲崇玉“做自己的教练”系列又一力作。作者以自身在医药行业营销与销售管理上20年的丰富经验为切入点，全面揭秘销售管理过程中在团队建设、改善沟通、提高业绩、危机应对等四大方面的行动方向，可谓是一套解决销售团队管理困惑的开山密码和深刻题解。 ●在书中，作者针对“如何带出高绩效的团队”提出了22条简单实用、切实有效的行动建议，系统性地回答了“销售经理究竟应该管什么”；同时以自己特有的深刻洞察与思考，开创性地指出销售管理者应转变思维，学会向方法要业绩。 ●国内销售管理实战派di一书。任何一个希望将来做到销售经理的销售人，都可以从这套管理动作中找到有效沟通的切入点；任何一个希望更好地管理销售经理的高阶经理人，也可以找到与之有效互动的“把手”；而对于一个销售经理，则会了解到自己究竟应该如何管理好一线销售人，带出高绩效的团队。

第4条军规 授权不授责 @仲崇玉 作为销售经理，不管你善不善于授权，有一个小心思是永远都不要动的，就是转嫁压力和风险给自己的团队。 授权不是恩赐 作为销售经理，不存在要不要授权的问题，重要的是授权的方式和节奏问题。完全不授权，你就是**销售代表，而且只是一个人。只有授权才能体现出你作为经理的价值。 不授权，就相当于剑客弃剑不用，遇敌徒手相搏；车手，虽心急如焚，却徒步而行；领导，让团队“闲置”，看自己累到半死。 在有效授权之前，要观察团队成员的状��，针对不同状态授权的方式和内容都不同。有哪些状态可供参考？总体来说是两个因素的综合：一是能力；二是意愿。这两个因素都和成员在团队的时间长短有一定的关联。总的趋势是，随着服务年限的增加，意愿渐减，能力渐长，当然这也不是**的。 授权，是为了取得整体大于部分之和的效果；授权也是管理团队成员意愿和能力的一个有效工具。但是也不要把授权当成恩赐，授权更是一个销售的过程，即把需要完成的工作销售给团队成员。 根据团队的特点来授权 简单来看，员工有新老之分，业绩有好坏之别。从态度上来看，有的迎合你，有的不迎合；有的勤勉，有的不勤勉；有的充满激情，有的缺乏激情。从知识层面来看，有的懂行，有的不懂；有的了解客户，有的不了解；有的了解产品，有的不求甚解。从能力上来看，有的能和大客户打交道，有的只能和一般客户深入沟通；有的只能进行表面的对话，而有的连对话的机会都找不到。 如果你问销售经理：你拥有的资源是什么？相信很多人都会回答：“团队”。如果你也是这样回答，那么再思考这几个问题：你*看重团队的什么？是他们的体力还是智力？是他们的知识、技能还是态度？如果你碰巧回答了态度，那具体指什么样的态度？是听话还是勤奋？是进取还是激情？ 经常听到一些年轻的朋友抱怨自己的老板：“把那些简单的没人干的活儿扔给我们，还美其名曰授权。”这样的效果，我相信一定是那些授权的老板始料不及的。 工作性质决定授权人选 工作都有哪些？从外部来看，无非就是促销活动、学术活动以及客户拜访；从内部来看，无非就是开会、数据处理培训以及一些文件管理工作。团队当中有战略性的工作，如决定市场分配、资源分配及人员分配的，决定重要客户的数量和比例的，决定长短期活动资源分配的；也有战术性的工作，如活动的时间地点和活动前后的工作安排、人员的招募和培训、周会议题的内容策划及筹备。 “你*近在忙什么？”你有多少次被别人这样问过？每次的回答都不会太认真，对吧？如果你认真一次，回答的内容可能是什么？ 销售经理的日常工作有内部和外部之分。先说外部，包括重要客户拜访、和供应商会谈、和营销销售活动的相关方接洽等。内部活动更多，包括分配市场、资源、指标以及重要机会；销售预测、业绩回顾以及行动方案制定；各种内部会议；团队的选、用、育、留以及相关活动；客户档案、往来邮件以及财务文件的处理等。 有什么事情是可以让团队来承担的吗？当然很多。从相对简单的开始，比如有人可以帮助辅导新人吗？有人可以安排活动场地吗？有人可以帮助组织周会或整理会议记录吗？也有相对复杂的工作，比如制定客户分类的标准以及对各类客户结构进行分析；分析销售业绩与市场投入之间的关系；参与并协调跨团队活动等。这些都是相对较复杂的活动，需要委派有经验的人去完成。 每一份工作都有其独特的意义，销售经理是赋予这些工作意义的不二人选。销售经理需要传达出这些工作的意义，激起团队成员勇于承担的意愿。每一份工作对每个人的意义都不同，所以授权其实是一个极其个性化的活动。 授权不是分权 授权不是分权，分权要分责，但是授权是不授责的，所以*终的责任还在自己。不会授权的领导是无用的领导，或者说根本就没有不授权的领导，因为不授权*终也当不了领导。授错权的领导也是要被打板子的。所以，要用心仔细地将工作分配给有相应能力和态度的同事。授权的目标是同时提高团队的效率和信心，任何不符合这个目标的授权都需要重新考虑。 评估授权，就是要看授权之后整个团队的效率和信心是不是在提高。有人坚持不授权，原因是认为被授权者胜任不了，与其花时间去教，还不如自己干来得更快更好；有人坚持授权，把责任也一块儿授了，常见原因是用人不疑。可是，这两个“坚持”都不能提高团队的信心，也谈不上提**率。 从给出指令，参与商量，到参与决策，再到完全决定，这就是授权的节奏；但是，这个节奏要因人因时因事而异。同一件事，交给不同状态的人，方式也不同。有的可以直接给指令，不用解释；有的可以让他参与商谈，但是不能让他做决定；有的既可以参与商谈，又要做出决定；有的还可以“先斩后奏”，达到完全授权的层级。 匹配错了，被授权的人要么因为感到困难重重而产生挫败感；要么感觉被轻视，被当成了“廉价”劳动力，大材小用。

**序 带出高绩效团队的秘籍 序言 四个问题，刷新对销售管理的认知 前 言 22条军规，高绩效销售管理的养成 **部分 团队 第1条军规 认清我是谁务实更要务虚 第2条军规 团队质量由你决定 第3条军规 对团队的要求统一明确 第4条军规 授权不授责容易出错的事情恰恰要授权 第5条军规 抓“例外”，带“常规” 第6条军规 辅导团队不等于纠错 第7条军规 有要求的地方就要有奖惩 第8条军规 奖励制度并非**
第二部分 沟通 第9条军规 沟通制度化 第10条军规 抽象沟通具体化 第11条军规 远离六种沟通陷阱 第12条军规 必要时，越级沟通
第三部分 业绩 第13条军规 把指标“销售”给团队 第14条军规 别拿销售预测当数字游戏 第15条军规 业绩不是简单的好或不好 第16条军规 *现实的增长点是打破现状 第17条军规 维持业绩的资源越少越好 第18条军规 不是所有客户都需要关注 第19条军规 分配的不是现有市场，而是市场潜力 第四部分 危机 第20条军规 冲突未必都要化解 第21条军规 建立应对突变的机制 第22条军规 危机就是机会
后 记 20年的销售人生

●国内销售管理实战派di一书，一套解决销售团队管理困惑的开山密码，对团队建设、改善沟通、提高业绩、危机应对等四大方面的全面解密。 ●作者仲崇玉系国内医药营销和销售管理实战派专家，专注销售管理领域20年。熟悉原产品、品牌非专利产品、OTC产品以及混合推广模式；熟悉公司并购之后的团队整合管理，尤其在多产品推广团队管理方面，有过深入的探索和实践。 ●**营销及销售行为专家孙路弘，赛诺菲制药培训与发展部总监王凌，《销售与市场》杂志社总编助理、主编张树军联袂**。 ●作者从20年春秋中随手采摘、集结出22条军规，真诚奉献出自己的真知灼见，供读者也能够走出这样一条职业成长的道路，可谓是销售人的导航者。 ●权力的获得需要一个过程，一纸任命书是造就不了销售经理 “大权在握”的美妙感觉的。这个过程就是对三个问题回答的过程，即销售经理管谁？管什么？以及怎么管？这些始终贯穿在“22条军规”的探讨当中。 ●每当某位销售人被提升为销售经理，一个非常普遍也非常悲剧的评价就是“又少了一个**的销售代表，多了一个平庸的管理者”。如果你不想成为悲剧的主角，不想在职业生涯中只做一个**的“兵”，就不妨身体力行仲崇玉老师提出的22条行动建议，假以时日，其义自见。 ●湛庐文化出品。