《人力资源管理与开发(第二版)》是**精品课程配套教材,结合中国人力资源管理的实践,努力做到前沿性与应用性、国际性和本土性相结合,具有前赡性、实践性、系统性、实用性的特点。
该书包括人力资源管理概述、战略人力资源管理、人力资源规划、工作分析与工作设计、招聘与挑选、培训与开发、职业生涯管理、绩效管理、薪酬管理、福利、劳动关系、全球企业的人力资源管理等内容。
《人力资源管理与开发(第二版)》材料丰富、案例新颖、形式生动,适用于高等学校人力资源管理专业本科生,也可供从事人力资源管理的相关人员使刚。
为方便教师教学,该书还特别配套了免费赠送的教学课件,具体索取方法请见该书*后一页(教学支持说明)。

《人力资源管理与开发(第二版)》:
二、人力资源管理者的任职资格
(一)人力资源经理的职业化
职业化是指普通的非专业性职业群体逐渐符合专业标准,成为专业性职业群体并获得相应的专业地位的动态过程。一般认为,某一行业职业化的构成因素包括:①系统的知识体系;②专业的判断标准;③专业的道德和信条;④获得社会的认可;⑤一套专业的文化。随着社会的发展,越来越多的职业进入专业领域,职业化成为衡量行业成熟度的重要标志。
作为企业管理者中的重要一员,人力资源经理的职业化发展经过了一个很长的历史发展过程。工业革命早期,由于劳资双方之间的激烈冲突,企业内部产生了专门处理劳资关系的专家。科学管理革命导致了企业管理层内部分化出一批专门从事工作分析、薪酬管理和考核的专家。这时,管理者不仅从具体工作中分化出来,人力资源管理工作也从管理工作中分化出来,作为一项单独的管理职能而产生了一批人力资源管理专家。
一个市场的职业化水平可以通过很多特征表现出来。西方发达**的人力资源管理者市场主要是通过如下方面的特征体现出来的,包括:①严格的职业资格认定机制;②规范化的人力资源管理教育;③专业性协会和专业化培训;④专业化的人力资源管理人员配置。其中,职业资格认证是职业化过程中的关键一步。职业资格认证对于提高从业者的技能、规范职业市场的运行具有重要的意义。职业资格认证是拥有评定排他性的特殊工作的权力。
(二)人力资源管理者的素质和能力
人力资源管理者的职业化和市场化要求人力资源管理从业人员具有一些基本的素质和能力。这些素质和能力主要包括以下一些方面:
l.接受教育要求
在美国,打算从事人力资源管理职业的大学本科生要求全面学习下列课程:组织行为学、心理学、经济学、管理学、劳动法规、会计学和统计学。此外,开发口头和书面沟通技能的课程也同样是必不可少的。对从事人力资源专业的人士来说,还需要学习人力资源专业技术需要的课程,如绩效管理与评估、薪酬制度设计等。人力资源管理、劳资关系、组织开发、组织行为学士学位以及工商管理硕士学位是今天在日益复杂的市场中成为人力资源专业人员的必要条件。
2.专业化的培训和不断学习的能力
为了满足人力资源专业人员对不断发展的教育的需要,人力资源专业机构提供的研讨会和证书项目为人力资源专业人员创造了许多有价值的机会来了解该领域的*新发展。对没有上述专业学���背景,或已经受雇于其他专业的人士来说,是可以转行到人力资源管理领域的,但是比较困难。一般说来,如果要转行的话,必须拥有一个容易转行的学术背景和相关的专业经历。对人力资源管理表现出兴趣的人如果以前已经在从事与人打交道的职业,要转到从事人力资源管理职业就相对容易一些。当然,至关重要的是要有从事普通管理的经历和对经营管理的了解。
3.很强的创造性和影响力
作为企业的人力资源管理者,如果没有新的思路和创造力,将是致命的弱点。人力资源管理者要知道政策的精髓所在,敢于打破现状,不断为企业高层管理者提供战略性的意见。人力资源管理者在企业要有影响力,就必须学会有效沟通。在制定政策和措施的过程中,人力资源管理人员既是管理方的代言人,又是员工方的代表。因此,人力资源管理人员必须具备良好的判断和倾听技能,要有很强的语言表达能力和文字表达能力,还要具备信息沟通的技巧。人力资源管理者只有生动、准确地将自己的想法表达出来,其观点才有可能被公司决策层采用;与下级、同事、员工经常沟通交流,让他们了解自己的工作思路,把自己的影响传递出去,从而对企业人力资源管理政策产生影响。
4.很强的协调能力
人力资源管理专业人员必须具有很强的协调能力,一旦选择了这个职业,就要与不同知识、不同文化、不同技能、不同年龄背景的人打交道,必须要有忍耐力和灵活性。由于人力资源管理专业人员要参与大量的行政管理工作,他们需要很强的协调能力。
……

**章 人力资源管理概述
开篇案例 腾讯的隐形竞争力:人力
资源不是管理,而是服务
**节 人力资源管理与企业竞争优势
第二节 人力资源管理概念
第三节 人力资本理论
第四节 人力资源管理的发展和演变
第五节 人力资源管理者的角色及其
任职资格
讨论案例 苹果公司的人力资源管理

第二章 战略人力资源管理
开篇案例可口可乐HRVP亲述:生产
饮料只是副业,我们的主业
是培养人才
**节 人力资源管理的新环境
第二节 战略人力资源管理的五大
影响因素
第三节 人力资源管理系统的类型
第四节 人力资源战略的一致性与
柔性
讨论案例 在日本建立合资企业的劳
动力困境

第三章 人力资源规划
开篇案例 手忙脚乱的人力资源经理
**节 人力资源规划概述
第二节 人力资源的存量分析
第三节 人力资源供需预测与
综合平衡
第四节 人力资源规划的编制与应用
讨论案例 加拿大炼铝厂的离职情况
预测

第四章 工作分析与工作设计
开篇案例 工作分析准备不足的症状
**节 工作分析概述
第二节 工作分析的过程和方法
第三节 工作设计
讨论案例 工作分析是否能这样进行

第五章 招聘与挑选
开篇案例 通用电气公司的领导人
继任计划
**节 招募
第二节 筛选
第三节 录用
讨论案例 北京同仁堂医药集团公司
人员选聘程序

第六章 培训与开发
开篇案例 **人才培训造就了西门子
150年辉煌
**节 培训的投资分析
第二节 培训的形式和体系
第三节 培训的过程及其组织和管理
第四节 人力资源开发
讨论案例 赛扬公司失败的培训

第七章 职业生涯管理
开篇案例 职场发展遭遇瓶颈 突破
还是转行
**节 职业生涯管理概述
第二节 影响职业生涯管理的因素
第三节 职业生涯发展计划的编制
第四节 职业生涯发展计划的评估
讨论案例鲍勃要辞职

第八章 绩效管理
开篇案例 真是绩效主义毁了索尼
**节 绩效管理概述
第二节 影响员工绩效的因素
第三节 绩效考评方法
……
第九章 薪酬管理
第十章 福利
第十一章 劳动关系
第十二章 全球企业的人力资源管理
参考文献