麦肯锡咨询公司自1926年成立以来,致力于帮助客户掌握更加科学合理的工作方法,以提高工作效率。许多国际知名管理学家、企业家都是“麦肯锡校友”。麦肯锡的工作方法也因此成为世界各大企业流行的管理工具。本书要分享的正是无数麦肯锡咨询顾问总结出来的**工作思维。相当于具体的工作技巧,工作思维的转变更为关键。 本书主要为希望提高工作效率、改善工作质量、平衡工作和生活的朋友而作,包含了发现问题、设置课题、梳理信息、分析情报、思考对策、评估方案、沟通谈判、执行计划、展示成果、协调身心等十个部分。广大读者可以先从检查自己的工作习惯开始,找出平时工作中存在的问题,然后再对照麦肯锡工作思维及方法来加以改进。

麦肯锡工作思维本质上是一种**率解决问题的技术。但是,如果我们没意识到问题所在,就根本不会产生解决问题的想法。发现问题是一种宝贵的能力,它看似不起眼,实则*为关键,也*考验一个人的思维能力。麦肯锡的问题解决方法就像一条跑道,终点通向“顺利解决问题”,中间是各种考验,起点是“发现问题并弄清问题的类型”。倘若只是懂得方法而没有发现问题的能力,那么你只是站在跑道旁边的观众,而不是起跑线上的运动员,永远无法让自己到达终点。 问题的本质是期望与现实的落差 工作现状小检查 你在工作中是否遇到过以下情况?如果有,请在括号里打“√”。每空1分,总分*高5分,*低0分。得分越高,说明你在工作中存在的问题越多;反之则说明你有良好的工作习惯。 1.事业进展没有预期的那么顺利,但不知道是哪里出了问题 2.怀疑某个环节存在纰漏,但说不清毛病在哪里 3.做事效率一直很低,觉得自己是个没用的人 4.感觉这次的工作比平时更加费力,但找不出原因 5.呕心沥血地做事,但总是得不到相应的回报 症结 诊断缺乏发现问题的能力,不能准确找出当前形势的关键所在,对自身的情况缺乏清醒的认识。只是凭着本能和现有经验来被动地做事,而不能头脑清晰地处理工作。随着迷茫感和挫败感的累积,自信心和工作效率会进一步下降 什么是“问题” 在麦肯锡人眼中,问题就是“必须解决的课题”。比如,“中午吃什么?”这个问题需要通过选择食物来解决,“球赛明天几点钟开始直播?”这个问题需要通过确认电视台的节目时间表来解决。我们在生活中遇到的问题是千变万化的,而所有的问题都要求你找出相应的解决策略并执行策略。 问题之所以会产生,是因为现实与人们的期望存在落差。当期望与现实达成一致时,问题就从“必须解决的课题”变成“已经解决的课题”。 总之,问题生于落差,终于落差被消除。我们接下来要讲的麦肯锡工作思维及技巧,就是用于帮助大家消除这种落差的。 学会从零开始思考 我们总是当“事后诸葛亮”,而不能洞察先机。说到底,还是因为不善于发现问题,只能等到问题彻底暴露后才注意到它。解决办法的原理其实很简单——从零开始思考。 “从零开始思考”意味着我们要抛弃既有的经验和想法,从新的角度思考问题。这样做会耗费你更多的时间和精力,而直接照搬成功经验比较省力。所以,人们在大多数情况下很容易被以往的成功经验所束缚,以至于不能注意到事物的变化,不能及时察觉处于萌芽状态的新问题。 现代社会的速度很快,许多新事物没过几年就会沦为旧事物。因此,麦肯锡人提倡时刻保持“从零开始思考”的习惯,摒弃那种不断重复使用同样方法的惯性。他们每一次开始着手新任务的时候,都会通过“从零开始思考”来积极寻找创新的路径,力求站在更高的起点上

**章提高办事效率,从发现问题开始 问题的本质是期望与现实的落差/003 找出“真正的问题”/006 所有的问题都可以归为三大类/010 恢复原状型问题:回到从前就好/014 防范潜在型问题:居安思危,未雨绸缪/017 追求理想型问题:一切为了改变现状/021
第二章设置课题,明确自己为了什么而做 SCQA分析:从发现问题到设置课题/027 弄清问题的关键在于正视事实/030 不明白问题出在哪里,找“逻辑树”帮忙/033 草拟具体的假说,形成一个好课题/036 确立课题的五种方法/039 培养“MECE感”,课题不重叠、不遗漏/042
第三章怎样把梳理信息变成你的强项 获得数据的常见方法/047 搜集一手信息,不轻信二手情报/051 误区:为了调查而调查/054 辨别“意见”和“事实”,有效整合所得信息/057 信息搜集越多越好吗/060 检查组织的硬件和软件情况/063
第四章合理分析是麦肯锡工作法的精髓 逻辑思考是分析问题的基础/069 用“问题树”来验证假设/072 定量分析的三个模板/075 情境分析:预想几种*可能出现的局面/078 让竞争战略更清晰的“3C分析”/081 用环境脚本法分析风险因素/085
第五章思考对策应抓住问题的本质 用“空·雨·伞”思考法寻找对策/091 商业系统模型揭示获利方式/094 “AIDMA”模型呈现客户的消费决策流程/098 解决思路必须符合对方的认知/102 方案只选一个,但不能只想一种/105 提高方案被采纳的成功率的技巧/108 第六章理性评估方案,减少决策失误 重视不确定性,避免一厢情愿的乐观/113 制定替代方案的评价条目和评价标准/116 用脚本/行动矩阵来评估各个替代方案/120 评估方案的风险与阻碍因素/124 假如只有一个提案,你可以这样办/128
第七章如何在沟通谈判中提高双方的满意度 确定谈判的议程、人选、地点/133 明辨恶性谈判与良性谈判/137 在谈判时保持平常心的方法/140 合理让步是一种有效战术/144 在连续问答过程中施展的技巧/148
第八章工作成败取决于细节执行力 麦肯锡人眼中的“败者之路”/155 执行计划必须涉及的内容/158 一次专注一事,每天都要总结/161 根据上司的类型来调整工作方式/164 提高部下工作效率的好习惯/167 应对公关危机的“道歉启事”模板/171
第九章用你的成果展示促使对方采取行动 用好三种信息,文案报告才会流畅有力/177 金字塔图表展示法/181 麦肯锡式演讲的基本套路/185 使用结论法的注意事项/188 提高报告说服力的简明技巧/191
第十章协调身心是发挥实力的必要条件 不可忽视的“心身耗竭综合征”/197 避开三种心理失衡的陷阱/200 破除“必须式思维”/203 麦肯锡人不说“管它呢”/206 重视成果,更重视压力管理/209
后记212

1.提交问题时的心锚效应 当你准备好三个代替方案向客户汇报时,你提交方案的顺序会影响到对方的决定。根据麦肯锡多年总结的经验,接收者会受到*初听到的方案的深刻影响。因为他们在不清楚你的所有方案时,会拿一套方案做参考标准,衡量后面提交的其他方案有何优缺点。 这种现象在心理学上称作“心锚”,即初听到的意见会像一个锚一样限定人们的思考方向。假如我们先接触高难度课题,再看普通难度的课题时就会觉得非常轻松。假如我们先接触低难度课题,再看普通难度的课题时就会觉得有点难。心锚效应就是通过对比形成的效果。
2.好课题的三要素 一个值得研究的好课题,必然包含了三个要素: ◆属于本质性的选项 好的课题一旦找出答案,就会直接影响参与者在后面的讨论方向。没有这种决定性的影响力的课题,要果断舍弃。 ◆包含深入的假说 所谓“深入的假说”就是从“颠覆常识的视角”看问题,或者用新理论来解释普遍情况。当这个假说被验证后,所有的课题研究参与者都会认同这个假设的价值。 ◆可以找到答案 世界上有很多得不出答案的课题。这样的课题不是麦肯锡人眼中的好课题。假如不能找到答案,就不要把这个课题提上工作议程。
3.“一手信息”更可靠,“二手情报”不可轻信 麦肯锡工作思维以事实为基础,但很多人对“事实”缺乏准确的认识。当我们从报纸或网络上看到一则新闻时,会下意识地认为它讲述的是事实,其实不然。无论是新闻媒体还是自媒体,发出的都不是“一手信息”,而是经过自己加工、掺入了第三者意见的“二手情报”。无论发布消息的主体多么厉害,经过过滤的“二手情报”跟“一手信息”都不能划等号。 比如,我们在写调查报告时引用了《××白皮书》原文中的数据和观点都属于“一手信息”,而我们自己这份调查报告对别人来说就是“二手情报”。又如,我们在现场跟某位客户交流得到的信息是“一手信息”,但我们整理出来的聊天记录对别人而言属于“二手情报” 在麦肯锡,“二手情报”只能算是“观点”而不是“事实”,事实永远藏在“一手信息”中。为了拿到“一手信息”,我们应该高度重视原文资料和现场勘查。这样有助于我们发现“二手情报”中没有提及的内容。