内容介绍
高层管理者的日常沟通环境是战略型语言，而项目经理的日常沟通环境是任务型语言。当他们两者互相依赖对方，以求成功完成一个目标时，这种沟通方式的不协调，会引起严重的沟通失败，以及项目的停滞甚至挫折。
《向上管理：赢得高层支持的项目管理秘诀》这本书讲述如何成功越过这种天然的沟通鸿沟，并取得更好的项目结果。通过建立关系、了解高管、让他们参与，项目经理获得他们所需要的支持，尤其是当难以处理的紧急情况出现时。这本****的书，讲述了如何提升以下技能：
驾驭公司政治生态的方法、将你的项目与公司业务发展紧密联系起来、应对项目关键利益人的改变、运用正确的聆听技巧、为高层决策提供选项和建议、将关键利益人引入到解决问题的圈子中来解决跨部门问题，等等。
很多的高层管理者，往往在把项目目标交给项目经理之后，注意力就转移到别处了。如何让他们的注意力持续关注自己的项目，得到他们的协助排除项目障碍，并集中于获得成功的*终结果——作为项目管理者，你的职业前景依赖于这项技能。<div> <table cellspacing="0" cellpadding="0" hspace="0" v

目录

第1章 理解高管们的实际状态 /
通过拿破仑进军莫斯科来说明领导层在项目中的 传统角色 /
为什么向上管理如此困难？ /
规划未来绩效 /

第2章 准备领导层 /
领导层应当如何参与？ /
选择一名项目的支持者 /
运营方做出的危险假设 /
建立工作委员会和工作组 /
工作组 /
<div> <table cellspacing="0" cellpadding="0" hspace="0" vspace="0" align="center"> <tbody> <tr> <td valign="top" align="left"> <p>目录</p> <p> </p> <p>第1章 理解高管们的实际状态 / </p> <p>通过拿破仑进军莫斯科来说��领导层在项目中的 传统角色 / </p> <p>为什么向上管理如此困难？ / </p> <p>规划未来绩效 / </p> <p> </p> <p>第2章 准备领导层 / </p> <p>领导层应当如何参与？ / </p> <p>选择一名项目的支持者 / </p> <p>运营方做出的危险假设 / </p> <p>建立工作委员会和工作组 / </p> <p>工作组 / </p> <p> </p> <p>第3章 每位项目经理一定要回答的问题 / </p> <p>什么出了毛病或未达到预期？ / </p> <p> </p> <p>第4章 建立关系和向上管理 / </p> <p>建立关系和信任 / </p> <p>琢磨如何保持联系 / </p> <p>确定支持者是否能帮忙 / </p> <p> </p> <p>第5章 和高管发起人一同工作来理解项目 / </p> <p>协作制定章程 / </p> <p>和发起人一起工作确定范围 / </p> <p>成功的标准 / </p> <p> </p> <p>第6章 和发起人一起评审相关方分析 / </p> <p>谁是关心项目的关键相关方，谁会受到 可交付成果的影响？ / </p> <p> </p> <p>第7章 如何有效运用各种倾听风格吸引高管参与 / </p> <p>沟通的基本要素 / </p> <p>倾听风格 / </p> <p>每个人只用一种风格吗？ / </p> <p>我如何来应用这些信息？ / </p> <p> </p> <p>第8章 你的态度及其在吸引高管参与中的作用 / </p> <p>提醒发起人 / </p> <p>利用发起人来建立信誉 / </p> <p>从作对的人那里获得帮助 / </p> <p>危险信号 / </p> <p> </p> <p>第9章 为发起人准备角色 / </p> <p>确定你的发起人能帮什么以及如何帮 / </p> <p>说服相关方 / </p> <p>制订领导力计划 / </p> <p> </p> <p>第10章 明确建立相关方沟通渠道 / </p> <p>沟通：都是关于认知的 / </p> <p>让发起人参与规划沟通 / </p> <p>职权和技术专长 / </p> <p>混合媒介 / </p> <p> </p> <p>第11章 与发起人建立内外部沟通 / </p> <p>冲突和沟通 / </p> <p>要建立的四种情绪技巧 / </p> <p>向相关方陈述 / </p> <p>策略 / </p> <p>用三部分建立 / </p> <p> </p> <p>第12章 有效利用高管的副手 / </p> <p>工作委员会 / </p> <p>如何应对政治 / </p> <p> </p> <p>第13章 实施风险减轻策略和高管发起人支持 / </p> <p>发起人的风险容忍度 / </p> <p>有效管理恐惧 / </p> <p>商业风险 / </p> <p> </p> <p>第14章 和发起人处理项目的范围 / </p> <p>定义范围 / </p> <p>其他假设条件 / </p> <p>被项目超出范围所影响 / </p> <p>如何管理范围变更 / </p> <p> </p> <p>第15章 为关键决策提供选项和建议 / </p> <p>决策支持包 / </p> <p>目的说明书 / </p> <p>拦路虎 / </p> <p>*终结果 / </p> <p>选项 / </p> <p>收益分析 / </p> <p>风险分析 / </p> <p>*平衡的选择 / </p> <p>展示选项 / </p> <p> </p> <p>第16章 和发起人沟通问题 / </p> <p>既定的升级流程 / </p> <p>使用根本原因分析来解释问题 / </p> <p>凝聚共识 / </p> <p>确定纠正措施 / </p> <p> </p> <p>第17章 利用发起人和运营沟通 / </p> <p>好消息-坏消息 / </p> <p>通知其余的管理团队 / </p> <p>对时间敏感的决策 / </p> <p> </p> <p>第18章 利用发起人获取运营支持 / </p> <p>提供运营需要的准备培训 / </p> <p> </p> <p>第19章 就跨职能问题获得帮助 / </p> <p>发现相关方视角 / </p> <p>升级以获得解决方案 / </p> <p>时间敏感性 / </p> <p>陈述信息 / </p> <p>处理问题 / </p> <p> </p> <p>第20章 在公司政治旋涡中把握方向 / </p> <p>可信的建议者 / </p> <p>信任积木 / </p> <p>强调解决方案 / </p> <p>以商业目标为核心 / </p> <p>公司政治的消极因素 / </p> <p> </p> <p>第21章 吸引高管参与跨国和跨文化项目 / </p> <p>通用的商业语言：英语 / </p> <p>权力基础 / </p> <p>其他大障碍 / </p> <p>术语和缩略语 / </p> <p>人力资源 / </p> <p>敏感性 / </p> <p> </p> <p>第22章 处理与其他任务的竞争 / </p> <p>保持情景意识 / </p> <p>快速处理潜在冲突 / </p> <p> </p> <p>注 释 / </p> <div> <table cellspacing="0" cellpadding="0" hspace="0" vspace="0" align="center"> <tbody> <tr> <td valign="top" align="left"> <p>译者简介 / </p> </td> </tr> </tbody> </table> </div> <p> </p> </td> </tr> </tbody> </table> </div>显示全部信息媒体评论“迈克尔·坎贝尔为项目经理们写出了经典的生存手册。对于项目团队外部的因素如何对成功产生重大影响，他进行了令人信服的说明；对于如何处理和发起人、职能经理和未来用户的关系，他提供了证明有效的**。各行各业的项目经理都应该读读。”
——盖瑞?L?理查森(Gary L.Richadson)博士
PMI项目管理教授，休斯敦大学

“大多数复杂项目之所以没有做到这些，是因为组织不明白如何架构和支持项目，而不是因为项目经理不知道如何管理项目计划。迈克尔·坎贝尔为管理各类项目环境和发起人关系安排了路线图，这是项目*终成功*重要的标志。管理具有重大商业依赖关系的项目，需要先读本书。”
——史蒂芬?施瓦茨（Stephen Schwarz）
**运营官，ABS Nautical Systems<div> <table cellspacing="0" cellpadding="0" hspace="0" vspace="0" align="center"> <tbody> <tr> <td valign="top" align="left"> <p align="left">“迈克尔·坎贝尔为项目经理们写出了经典的生存手册。对于项目团队外部的因素如何对成功产生重大影响，他进行了令人信服的说明；对于如何处理和发起人、职能经理和未来用户的关系，他提供了证明有效的**。各行各业的项目经理都应该读读。”</p> <p align="right">——盖瑞?L?理查森(Gary L.Richadson)博士</p> <p align="right">PMI项目管理教授，休斯敦大学</p> <p align="left"> </p> <p align="left">“大多数复杂项目之所以没有做到这些，是因为组织不明白如何架构和支持项目，而不是因为项目经理不知道如何管理项目计划。迈克尔·坎贝尔为管理各类项目环境和发起人关系安排了路线图，这是项目*终成功*重要的标志。管理具有重大商业依赖关系的项目，需要先读本书。”</p> <p align="right">——史蒂芬?施瓦茨（Stephen Schwarz）</p> <p align="right">**运营官，ABS Nautical Systems</p> <p align="left"> </p> <p align="left">“迈克尔·坎贝尔做过一线项目管理，也做过高层管理工作。他通过本书填补了空白！当阅读本书的时候，我感觉好像是在与领导团队和项目经理进行对话，听取双方交谈。我们的一位客户曾对我说：‘我需要你来教我们的项目经理像***一样思考，因为我们的陈述没有提供给他们所需要的内容。’如果当时我就有《向上管理》这本书，改变他们的想法就会轻而易举。我认为，阅读本书让人振奋。”</p> <p align="right">——亨利·B·“蚊子”·利贝鲁姆(Henry B. “Skeeter” Lieberum)</p> <p align="right">总裁，Global Dynamic Consulting</p> <p align="right"> </p> <p align="left">“对于如何在险象环生的政治漩涡中把握方向并成功地实施项目，迈克尔·坎贝尔抛开所有理论，为项目经理建立了实践指南。*终，本书顺应了潜在趋势，即要么让项目半途而废，要么让它抵达期待的终点。对于失控因素带来的措手不及感到厌倦了？来读一下本书吧，学习如何更好地控制你自己以及你的项目的命运。”</p> <p align="right">——道格·博宾戈 (Doug Boebinger)，PMP</p> <p align="right">总裁和CEO，Integrated Process Developers股份有限公司</p> <p align="left">“在本书里，迈克尔·坎贝尔提出了项目经理心中应该都会存在的疑问：‘对于对我的工作来说关键的高管相关方和发起人，我要如何与其一起工作并去影响他们呢？’在大多数商学院或者PMBOK指南^®里，都不会教这些。没有人告诉我们发起人需要或想要什么。但在如此之多的项目中都有一种看法，项目失败只是由于破坏了发起人的关系。迈克尔·坎贝尔先生利用*的研究以及他的丰富经验，回答了这个关键问题。</p> <p align="right">——威廉·丹纳玛尔（William Dannenmaier）</p> <p align="right">CEO/项目管理/培训</p> <p align="right">BlackBox Migrations有限公司</p> <p align="right"> </p> <p align="left">“迈克尔·坎贝尔抓住了难题，他有能力在世界范围的项目管理社区提供相对轻松的解决方案。通过咨询、出书，以及在包括大会在内的各种场合进行演讲，他持续不断地以创新性解决方案为他的专业做出富有价值的贡献。”</p> <p align="right">——特里·米纳斯(Terry Minhas)</p> <p align="right">**副总裁，外部运营</p> <p align="right">项目管理协会，休斯敦</p> </td> </tr> </tbody> </table> </div>显示全部信息免费在线读第1章 理解高管们的实际状态



第1章理解高管们的实际状态



每一位管过项目的项目经理都知道，高管的支持是项目成功交付的关键因素，但又的确不知道如何才能获得它。关于管理项目的好书有很多，从PMBOK（《项目管理知识体系》）到不计其数的其他书籍，通俗如提供实践建议的各种“傻瓜版”指南，复杂至项目管理大师哈罗德·柯兹纳博士（Dr.Harold Kerzner）1200页的长篇巨著——他这本书包含了项目经理所能想到的所有细节。但是，这些书没有一本能够帮助项目经理对如何吸引高管参与进行预先规划，或者告诉项目经理，当项目面临只有高管才能处理的问题时，该如何获得所需的支持。
那么假如需求如此明显，为什么还没有任何书写到过呢？我相信部分的原因在于项目管理的性质本身。项目经理，顾名思义，会像经理那样思考，毕竟要管理WBS（工作分解结构）、工作计划和预算。而高层管理者的思想通常高屋建瓴，并且对他们自己所发起的项目的细枝末节并不感兴趣。
一位**总监告诉我，他的项目经理所提交的进展报告，用他的话形容，“啰唆到家了！”
由此可见，发起人和项目经理所用的语言不同，同时他们执行项目的方式也不同。例如，对于项目是否应该发起，以及其回报是否值得投资，大多数***都会深思熟虑，难下决心。从他们的战略眼光来看，投入任何特定项目的资金都可以用其他方式给公司赚钱，但是他们认为做这个项目是正确的举动，他们就会押上赌注。一旦他们仔细查看了所有选项，做出决定，向前推进，他们就认为他们的工作已经大部分完成。他们给项目安排一名项目经理，期望他在项目过程中提交例行报告，在项目完成后回来。对项目始终关注的**一位高管——虽然这份关注往往是“远程”的，正是发起人。

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第1章 理解高管们的实际状态 /
通过拿破仑进军莫斯科来说明领导层在项目中的 传统角色 /
为什么向上管理如此困难？ /
规划未来绩效 /

第2章 准备领导层 /
领导层应当如何参与？ /
选择一名项目的支持者 /
运营方做出的危险假设 /
建立工作委员会和工作组 /
工作组 /

“迈克·坎贝尔为项目经理们写出了经典的生存手册。” ——盖瑞?L?理查森(Gary L.Richadson)博士，PMI项目管理教授，休斯敦大学 每个项目经理朝思暮想的任务，是有机会直接和高管一起工作。这些机会可能是你职业成功的跳板，也可能让你暴露短板。这完全取决于你向上管理的水平。 善于推动进展和C型方法是项目经理晋升的**技能，但并不是*根本的技能。《向上管理》这本书****，弥补了这个关键的技能缺口。 项目经理与生俱来就是任务和细节导向的。与之相反，高管们更多关注整体的商业目标，通常没耐心关注细节。这个思路差异通常会使高管疏远，并导致误解，破坏项目。当你遇到高度透明的项目，不能获得高管支持你就不能成功时，这个误解则会影响大局。 了解高管的生存环境，通常可以为你解释他们没有耐心去考虑细节的原因，但这只是你从这些给力的课程中吸取经验教训的开始。掌握本书提供的工具，通过驱动高管采取行动，项目经理能够平衡发起人和项目支持者之间的关系，从而成为所在组织的真正英雄。 《向上管理》利用财富500强公司的项目故事，带来重要的生存经验。这本书****，提供了改变游戏规则的原理和实践步骤，每一位项目经理和中层经理都会认为它们价值连城。你将会学到： 像高管一样思考；为项目成功准备领导层支持；建立关系和信任；掌握有效的向上沟通；**利用高管副手；克服跨职能问题；在政治漩涡中把握方向；吸引高管参与跨国项目；应对与你的项目竞争的其他任务；等等。 掌握向上管理的艺术，将让你的职业生涯登上新高度。 G·迈克尔·坎贝尔，PMP，是一位高产的演讲者，广受项目管理听众欢迎，他曾为世界500强公司管理全球项目。他也是项目管理领域多部经典和畅销书的作者。