本书以现代设计集团的战略目标为背景，以市场需求为依据，是关于建设工程项目管理主要领域的理论思考、工作方法和工作实务的总结。其*大特点是从实际工程出支，融入了实践精华。全书分为绪论、全过程项目管理服务、设计项目管理、总承包管理、项目管理在工程建设中的应用等五个篇章。

**章 绪论
随着社会的发展和科技的进步，建设项目从形式到内容都在不断的演变和发展之中。在项目建设过程中，业主面临着远比过去复杂的技术、经济和管理问题，亟须社会化的专业机构运用现代化的技术、科学的管理知识及长期积累的经验，为其提供集经济、技术和管理等专业技能于一体的项目管理服务。特别是人世后，国际化进程提速，投资主体呈现多元化趋势，政府投资项目管理方式也发生变化等，都在呼唤项目管理服务的加速成熟和完善。对于国内勘察设计和工程咨询企业而言，借助项目管理能力的提升实现企业发展模式的转型，不仅是企业适应市场发展，增强整体实力和市场竞争力的需要，也是加速实现与国际同行业发展接轨，开拓国际市场，参与国际竞争的需要。上海现代建筑设计集团感悟到了这一市场变化和发展的要求，梳理整合了集团内部丰富的工程咨询人力资源和市场资源，提出了“全过程”和“全国化”两大基本发展战略，从而形成了集团与同行大型设计咨询机构的市场差异化和经营特色。而项目管理正是集团推动“全过程”战略的有效途径和载体，它可以使集团内外各类人才资源和技术资源在为客户服务的平台上得到整合和集聚，突破资源条块分割的现状，实现资源的合理流动和优化配置，从而为客户提供全方位的增值服务。
结合现状，上海现代建筑设计集团从培育项目管理业务（服务）和项目管理生产模式两个方面入手，开展了大量卓有成效的工作。在培育项目管理业务方面，通过整合集团内部在建设项目投资咨询、招投标咨询、造价咨询、设计咨询、施工监理和工程管理等方面的人员力量和技术能力，全力培育项目管理业务（服务），实现集团经营从“设计定位”到“工程全过程咨询定位”的转变；在生产组织模式方面，通过推行“项目管理+专业化”对设计院的传统生产组织模式进行变革，实现集团工程设计的横向合作和资源共享，提高资源整合的能力。
一、培育项目管理业务
为加速培育集团的工程建设项目管理服务的业务，上海现代建筑设计集团按照全过程工程咨询业务流程的内在要求，突破集团内工程咨询专业资源分散的现状，从2000年开始分别建立了从前期服务至项目管理总承包的全过程服务的专业公司；在工程设计咨询业务方面，相继成立了室内与景观设计院、市政设计院、规划设计院、历史保护建筑**等业务机构。特别是在2004年7月，又将旗下的原华设工程咨询有限公司、申都工程咨询有限公司和华辰建设投资顾问有限公司三家子公司进行合并重组，成立上海现代工程咨询有限公司。此举旨在通过集聚并整合集团内部在建设项目投资咨询、招投标咨询、造价咨询、设计咨询、项目管理等方面的人员力量和技术能力，共享客户资源，强化业务的集中管理，提高综合服务水平，构筑全过程工程咨询业务的核心竞争力。重组后的现代咨询公司，借助项目管理的理念和手段，一方面积极整合公司内部资源，提高综合技术服务能力；另一方面在集团内外调配项目所需的各类人才���技术资源，提高工程项目管理水平，为业主提供高质量的服务。
同时，上海现代建筑设计集团对项目管理业务（服务）进行了深入的探索，将实施的项目管理业务（服务）分为两大类六个系列。**大类是代表业主方的项目管理，共分为四个系列：
……

序
**章 绪论
第二章 全过程项目管理服务
**节 从苏格兰新议会大厦项目得到的启示
第二节 信息化的项目管理
第三节 建设单位对项目管理的需求
第四节 根据市场需求提供项目管理服务
第五节 项目管理与工程设计项目管理
第六节 历史保护建筑修缮工程的项目管理
第三章 设计项目管理
**节 设计项目管理概述
第二节 基本业主需求的设计项目管理模式
第三节 以设计为核心的项目管理模式
第四节 项目管理服务能力培养
第五节 设计的投资控制
第六节 建筑项目限额设计
第七节 建筑设计项目管理的重要环节
第八节 设计项目管理的几个要点
第九节 受业主委托进行设计过程的项目管理
第十节 设计变更的合同管理
第四章 总承包管理
**节 EPC工程前期策划
第二节 房屋建筑工程“设计－施工”一体化招标条件和适用范围
第三节 世博行政**改造工程中的设计与施工配合
第四节 普通厂房EPC项目投标报价
第五章 项目管理在工程建设中的应用
**节 概述
第二节 浦东机构二期工程设计管理
第三节 上海光源工程设计项目管理
第四节 **电视台新台址建设工程设计项目管理
第五节 世博村项目设计管理
第六节 上海大洋汽车空调厂房迁建项目管理
附录
附录A 项目管理常用名词
附录B 项目管理基本理论
附录C 勘察设计管理
附录D 现代设计集团项目管理工程简介
作者简介