前言
**章 用目标改进管理，通过目标实现管理
不是对目标进行管理，而是通过目标实现管理 /3
没有不可量化的任务，只有不合适的量化方法 /6
飞行模式，实现目标分解与责任落实 /11
平衡计分卡，设计绩效路径 /20
绩效文化，“三公”“三正” /33
案例 “三公”“三正”文化落地操作指南 /39
第二章 优化治理模式，向绩效要结果
顶层设计，建立企业“头部”运营机制 /63
5种方法，确定目标值 /71
考核评估“5-7-9法则” /78
力出一孔，利出一孔，月度考核靠两招 /85
绩效是干出来的，不是考核出来的 /88<p><b>前言</b><b></b></p> <p><b>**章 用目标改进管理，通过目标实现管理</b><b></b></p> <p><b><span style="font-family: 宋体;">不是对目标进行管理，而是通过目标实现管理 </span>/3</b><b></b></p> <p><b><span style="font-family: 宋体;">没有不可量化的任务，只有不合适的量化方法 </span>/6</b><b></b></p> <p><b><span style="font-family: 宋体;">飞行模式，实现目标分解与责任落实 </span>/11</b><b></b></p> <p><b><span style="font-family: 宋体;">平衡计分卡，设计绩效路径 </span>/20</b><b></b></p> <p><b><span style="font-family: 宋体;">绩效文化，</span>“三公”“三正” <span style="font-family: "Times New Roman";">/33</span></b><b></b></p> <p><b><span style="font-family: 宋体;">案例 </span>“三公”“三正”文化落地操作指南 <span style="font-family: "Times New Roman";">/39</span></b><b></b></p> <p><b>第二章 优化治理模式，向绩效要结果</b><b></b></p> <p><b><span style="font-family: 宋体;">顶层设计，建立企业</span>“头部”运营机制 <span style="font-family: "Times New Roman";">/63</span></b><b></b></p> <p><b>5<span style="font-family: 宋体;">种方法，确定目标值 </span><span style="font-family: "Times New Roman";">/71</span></b><b></b></p> <p><b><span style="font-family: 宋体;">考核评估</span>“<span style="font-family: "Times New Roman";">5-7-9</span><span style="font-family: 宋体;">法则” </span><span style="font-family: "Times New Roman";">/78</span></b><b></b></p> <p><b><span style="font-family: 宋体;">力出一孔，利出一孔，月度考核靠两招 </span>/85</b><b></b></p> <p><b><span style="font-family: 宋体;">绩效是干出来的，不是考核出来的 </span>/88</b><b></b></p> <p><b><span style="font-family: 宋体;">绩效管理落地的</span>6<span style="font-family: 宋体;">大关键 </span><span style="font-family: "Times New Roman";">/93</span></b><b></b></p> <p><b>第三章 量化机制，保证任务完成度</b><b></b></p> <p><b><span style="font-family: 宋体;">余额控制量化 </span>/113</b><b></b></p> <p><b><span style="font-family: 宋体;">顺向标准差量化 </span>/117</b><b></b></p> <p><b><span style="font-family: 宋体;">反向标准差量化 </span>/121</b><b></b></p> <p><b><span style="font-family: 宋体;">强制百分比量化 </span>/126</b><b></b></p> <p><b><span style="font-family: 宋体;">不完全统计量化 </span>/132</b><b></b></p> <p><b>案例 不完全统计量化技术</b><b></b></p> <p><b> <span style="font-family: 宋体;">在</span>“工程项目管理”中的运用 <span style="font-family: "Times New Roman";">/135</span></b><b></b></p> <p><b>第四章 打造行为模式，实现员工自我管理</b><b></b></p> <p><b><span style="font-family: 宋体;">战略规划十步法，制订好计划 </span>/167</b><b></b></p> <p><b><span style="font-family: 宋体;">找到资源，用尽、用好资源 </span>/172</b><b></b></p> <p><b><span style="font-family: 宋体;">头脑风暴找方法 </span>/178</b><b></b></p> <p><b><span style="font-family: 宋体;">突破增长瓶颈，做出满意结果 </span>/182</b><b></b></p> <p><b><span style="font-family: 宋体;">教会别人，人才复制 </span>/194</b><b></b></p> <p><b>第五章 管理创新</b><b></b></p> <p><b><span style="font-family: 宋体;">薪酬链接绩效考核结果 </span>/199</b><b></b></p> <p><b><span style="font-family: 宋体;">写你所做，做你所写 </span>/203</b><b></b></p> <p><b><span style="font-family: 宋体;">案例 总经理全息关键职责描述 </span>/205</b><b></b></p> <p><b><span style="font-family: 宋体;">八方管控，向组织运作要结果 </span>/220</b><b></b></p> <p><b><span style="font-family: 宋体;">工具 《八方管控》条例 </span>/226</b><b></b></p> <p><b><span style="font-family: 宋体;">果树理论，策略分析</span>4<span style="font-family: 宋体;">维法 </span><span style="font-family: "Times New Roman";">/238</span></b><b></b></p> <p><b><span style="font-family: 宋体;">经营分析会，你做对了吗？ </span>/250</b><b></b></p> <p><b> </b></p>显示全部信息前 言 每家企业都有自己的年度经营目标。年初设定经营目标时，大家都信心百倍；可到年底总结的时候，却经常发现目标并没有如期达成。在长期为国内成长型企业提供管理咨询和培训的过程中，我总结发现企业达成经营目标面临着以下六大项障碍。方向不明：不清楚业绩增长点。不同企业的业绩驱动力是不一样的。以锂电池公司为例。经营目标包含市场份额目标、主营收入目标、利润目标、资产周转率等。在运营过程中，企业不能把实现利润目标过多地寄希望于下游客户，因为客户支付的价格相对固定或者吸引力不明显。而如果过度依赖上游客户，公司命运就会相对被动。企业应该严把采购预算关，在无法改管理其实并不难.indd 1 2018/5/28 17:29:202变电池售价的情况下，如果能使采购成本下降，也就等于取得了利润。动力不足：寻找不到有效的激励机制。以研发、生产与销售农用车辆的企业为例。该行业销售增长非常缓慢，业绩也相对惨淡，从业者纷纷抱怨行业萧条。其实，公司可以通过老客户来发现新商机，因为老客户有可能会买第二台车，也有可能**他的朋友购买。企业需要建立对售后服务人员的激励机制，激发员工的工作动力，提升员工的服务意识和能力。权责不清：责、权、利、能没有一体化。某企业的销售部长主管产品销售，公司对他除了考核销售增长外，还要考核产品的毛利润。但是对于哪些地方需要促销、哪些地方需要捆绑式促销并支付赠品等具体销售措施，销售部长并没有决策权；甚至对哪些地方不需要促销，他也没有否决权。公司责、权、利、能并没有一体化，使得这位销售部长即便再有能力，在实现业绩目标时也束手无策。考核不准：工作任务无法量化导致考核结果无法链接薪酬及晋升。有些企业采取定性的考核指标，可能会造成考核得81分和89 分的员工工资是一样的。而实际上，这8 分之差付出的努力却不一样。所以很多企业采取的考核方式，不管理其实并不难.indd 2 2018/5/28 17:29:203前 言但对绩效改善无济于事，反过来也许因为分配不公平伤了员工的心。我建议采取量化的考核方式，方便企业更科学化、规范化地管理，从而提升员工的工作积极性，提升运营质量。方法不多：不是设定的目标太大，而是完成任务的方法太少。某企业参考行业平均增长率，也按照三倍的方式来设定增长目标。但目标设定后，企业管理者并没有召开相关的经营会议，向相关部门传达完成经营目标的方法。年底时，不但经营目标没有达成，甚至还出现了较上年下滑的现象。当企业设定目标的时候，应该结合企业情况，设定符合实际且可行的目标，并安排专门的时间来探讨目标达成的方法。如果用120%的方法来执行****的任务，结果肯定更好，而用80%的方法去执行****的任务的话，结果肯定会糟糕。辅导不够：重考核，轻辅导，以致不能够解决管理上的问题。企业在做绩效管理时，不仅要重视考核，更要重视改进。以某建筑工程企业为例，该企业对工程完成的进度、质量和成本控制都有严格的定量考核指标，可是后勤部门的考核却没有与完成的进度、质量和成本控制定量挂钩，仅是采取态度方面的考核，包含自评和领导评估两项。比管理其实并不难.indd 3 2018/5/28 17:29:204如责任心的考核，员工自评19 分，而领导的评估分是10分，领导也没有与员工沟通是哪里扣了分数及员工该如何改进。这样缺乏绩效面谈和绩效辅导环节的考核方式会让员工感到很沮丧，从而更消极地对待工作。以上6 个方面是企业在达成目标过程中通常存在的问题。本书本着“面对事实，解决问题”的理念，把解决企业管理问题的原理、方法和工具有机结合，借助案例讲述，为企业经营管理者提供可供参考的案例。显示全部信息免费在线读

前言
**章 用目标改进管理，通过目标实现管理
不是对目标进行管理，而是通过目标实现管理 /3
没有不可量化的任务，只有不合适的量化方法 /6
飞行模式，实现目标分解与责任落实 /11
平衡计分卡，设计绩效路径 /20
绩效文化，“三公”“三正” /33
案例 “三公”“三正”文化落地操作指南 /39
第二章 优化治理模式，向绩效要结果
顶层设计，建立企业“头部”运营机制 /63
5种方法，确定目标值 /71
考核评估“5-7-9法则” /78
力出一孔，利出一孔，月度考核靠两招 /85
绩效是干出来的，不是考核出来的 /88

◇ 本书有理论有实践，是****的管理工具书 ◇ 作者有多年的实践经验和管理经验，书中的案例均来自于实践，又服务于实践