随着经济全球化和全球信息化的推进以及中国加入WTO,市场竞争更加激烈。面对压力与挑战,中国企业集团必须加快信息化应用进程,推动企业管理变革,提升其核心竞争力。作为企业集团管理变革的重要角色——CFO,不仅负责提供企业集团真实、准确、有效的财务信息,而且还要参与经营决策,支持企业集团的战略实现,成为CEO的战略合作伙伴。
本书以价值链理论为理论基础,以信息技术为创新环境,以企业集团财务管理创新的*佳管理实 践为依托,探讨IT环境下企业集团财务管理创新的思路:
创新要素:CFO/财务总监、信息技术、流程。
创新策略:探讨横向价值链与纵向价值链优化及信息资源规划策略。
创新模式:企业集团的财务集中管控与共享服务模式、资金动态管理模式、动态绩效管理与决策支持模式等,并通过大量案例阐述管理模式的创新。
系统实施:财务管理信息系统的实施方法。
本书适用于企业集团财务总监、财务主管、财务负责人以及企业管理者,作为提升财务管理信息化专业素养和职业能力的培训教材,同时适用于会计专业、财务管理专业学生,以及MPACC、MBA和EMBA学员的学习和参考。

**章 信息时代**财务官面临的挑战
自20世纪中叶以来,信息技术正在逐步成为促进经济发展和社会进步的主导技术,信息产业也逐渐成为社会发展中的主导产���,特别是互联网、电子商务的迅猛发展和广泛应用,使人类进入了以互联网为重要特征的信息时代。今天,远离他乡的游子们,不必只能用写信的手段来寄托对故乡和亲人的思念,他们可通过随时打电话、发送电子邮件来传递信息;一台随身携带的笔记本电脑等电子设备存储了企业全部产品信息、客户信息、市场信息等,为外出的销售人员带来了无比的方便;通过企业内部网,发生在企业内部的生产情况、财务状况、人员变动情况等信息,随时可出现在企业各级主管和经理们的电脑中;互联网的兴起,使在全球范围内网上查阅资料、网上购物、网上消费成为可能,网络技术正强烈影响着人类社会的时空概念;经济全球化市场的形成更使企业面临着****的激烈竞争。
信息技术的广泛应用不仅改变了人们的生活方式、工作环境,而且对企业的竞争环境产生了巨大影响的同时,对财务、会计理论和实务也产生了强烈的冲击。作为**财务官,在信息时代需要在观念、意识、技能等方面改变自身,在战略和行动上改变公司,以便在21世纪立于不败之地。
**节 信息时代企业经营环境的变迁
世界银行《迈向21世纪——1999/2000年世界发展报告》指出:推动经济全球化主要有两个因素:一是信息通信技术革命,特别是互联网在全球的应用,极大地推动了生产要素在世界范围的合理流动和重新组合,促进世界产业结构、经济结构的调整和升级,使国际贸易和国际金融的效率**提高而成本又迅猛下降。各国利用互联网的企业已越来越多。跨国界的基于互联网的电子商务正以爆炸式的速度在增长;二是作为全球化大生产和经济主要体现的跨国公司的飞快发展,它们控制着全球生产的40%、国际贸易的60%、国际直接投资的90%,使部门间国际分工为标志的世界经济旧格局向突破国界地域空间的全球经济网络新格局转变。全球经济一体化和信息通讯技术同步发展,携手并进,使得企业的经营环境发生了深刻变化。简单列示了信息时代企业经营环境的变迁过程。
大规模生产到个性化生产
在传统工业时代,大众市场比较繁荣,企业强调集中内部资源,扩大生产规模以满足市场需要;在信息时代,“大众市场”(mass market)已日趋弱化,生产过剩已呈现出全球化的趋势,消费者对产品的需求也越来越趋于多样化和个性化。例如,某家电制造企业统计发现,虽然市场对冰箱的需求很大,但是,几乎大部分客户对冰箱的要求(外观和内部结构等)都不同,并且客户要求企业提供高质量的产品和增值服务。因此,要求企业能够对不断变化的市场做出快速反应,并以*快的速度生产出满足用户需求的定制的“个性化产品”去占领市场,以赢得竞争优势。
以产品为**到以客户为**
传统工业时代企业关注如何扩大生产规模、提高生产效率、降低生产成本,以生产出更多的产品,企业之间的竞争完全是产品的竞争;现在,企业关注的是如何以更短的时间适应客户多元化的需求,如何在提高个性化服务水平的同时降低成本。客户是上帝,有了客户就有了市场——有了市场才有了企业生存和发展的空间。赢得客户信赖是企业保持长盛不衰竞争力的重要因素之一。赢得客户不仅要靠具有吸引力的产品质量,而且还要靠信息技术的支持,实时、动态、全面地收集老客户、新客户以及未来客户的信息,分析客户的需求、对产品改进的意见、销售流向等,以*快、*好的服务赢得客户,赢得市场。
三、从传统流程到流程再造
流程设计的基础是企业发展战略、组织结构设计、职能的分解、岗位设置、岗位和过程的描述。在信息时代,传统流程存在诸多局限性,企业要求改变传统流程,进行流程再造,即对原有的业务流程进行重新塑造,包括对一些资源重新进行整合,更重要的是通过流程的再造,把原有的以职能为**的传统管理转变成以流程为**的新型管理,提高经营效率和效益。1993年,哈默和钱皮合作出版了具有重要影响力的著作《企业再造:企业管理革命宣言》将流程再造定义为:“对业务流程的基本性的重新思考和根本性的重新设计,从而对诸如成本、质量、服务和速度等重要指标做较大的改进。”流程再造的思想在政府、企业、服务机构得到越来越广泛的应用,改变着企业的经营环境。
四、从单个企业竞争到供应链竞争
互联网的应用不仅可以改善供应链中各部分间的沟通,提高供应链的效率,更重要的是互联网将会改变供应链的结构,网络交易将对现有零售、分销及服务方式带来极大的改变。因此,一些企业借助网络技术把分布在不同地区的合作伙伴进行组装集成制造或系统集成。在供应链管理思想的指导下,力图通过各个组织之间相互的责任分担、利益共享等机制来避免或减少各个环节之间的很多延误、浪费,在更短的时间内,用更少的总成本实现价值的增值,并获得共同利益。这样一来,企业与企业之间的竞争将演变为一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争,企业管理的范围不但包括自身的资源,还要延伸到供应商、销售商、服务商和客户。
五、从区域竞争到全球化竞争
20世纪90年代初,信息技术的高速发展和应用,为国际化企业的全球经营提供了条件。企业可以通过网络快速而全面地掌握市场动态信息,发达便利的物流运输业进一步加强了供应商、制造商以及分销商之间的联系。这种企业间在时间和空间上距离的缩短,极大地加速了市场的全球化进程,使全球范围内的企业正逐步融合在一个统一的大市场之中。分布在各地的企业共同合作生产一种产品成为必然趋势,企业在全球制造和市场竞争中必须加强与其他企业的合作,建立面向任务的动态联盟。企业运营所需的订单、支付凭证和资金流动都可以在全天24小时内完成,信息技术的发展使得世界经济发展的步伐明显加快。国际型企业积累了雄厚的资金,掌握了先进管理的思想,拥有具备先进科技知识的专业人才,具有**特色的产品和服务,用信息技术武装起来进行全球扩张,从全球经济增长中获益匪浅。因此,从区域竞争转向全球竞争的趋势日趋凸显。
六、从传统管理转向信息化管理
在传统管理中,企业注重人、财、物管理,并通过设计合理的组织结构、制定有效的制度来强化企业管理。然而,在信息时代,大量信息的飞速产生和通讯技术的发展,迫使企业把如何快速准确地获取信息、利用信息对企业各个环节进行有效的控制,以保证**运作作为取胜的经营之道。信息成为企业重要的战略资源,一个企业将来是否持续发展,在很大程度上取决于其能否*大限度、*快速度地获取与利用信息的能力。因此,很多企业将信息技术与管理融合以提升企业的管理水平。
第二节 经营环境变迁对财务
管理发展的影响
当各种组织开始迎接这种挑战,并在竞争中立于不败之地,它们不可避免地对财务职能提出了新的要求:财务总监和相应部门的工作人员要改变“守财奴”、“数据收集者”、“计算器”等“账房先生”的形象,成为总经理和**执行官的战略伙伴。
一、从“账房先生”转向“战略家”
自20世纪80年代以来,越来越多的企业认识到,其财务/会计专家是运营管理者密不可分的经营伙伴,是CEO的战略伙伴,纷纷进行财务管理的创新,使得企业的财务和会计工作正在发生一场静悄悄的变革。“然而,与起源于20世纪80年代并迅速发展的经营管理革命相比,在财务和会计工作领域所发生的革新落后了一代。”可以看出,企业对财务/会计职能的转变呼声很高,期待CFO职能的转变。
1995年《财富》杂志指出:“CFO这个新生群体的诞生是公司财务职能的革命,通过跨企业的统筹,这些CFO制定战略、领导关键性变革,并作为**执行官的真正伙伴参与公司决策行动。”面对企业的全球扩张、技术竞争、客户满意度、增加企业的效率和效益的压力,CFO及其领导的财务团队需要对旧的基础进行彻底的改造,并重新制定职能工作标准。
托马斯•沃尔瑟等4位美国财务专家在《再造财务总监》一书中指出,财务总监CFO新职能包括5个方面:
1.合作与整合:将财务与业务合作,财务活动与业务活动整合,成为企业绩效报告、定价和产品发展的重要参与者。
2.战略分析:通过价值链分析使CFO在企业战略性投资、竞争对手分析、经营核心过程评价、战略到实施方面发挥重要的作用。
3.管理控制:将CFO采取的行动与企业经营战略紧密结合起来,从仅关注财务报表到更加关注企业价值链分析,保障企业的产品和服务价值传递到客户手中。
4.成本管理:提供合适的成本信息和创造一个有利于成本控制和成本削减的环境。
5.体系与过程:信息技术能够成为企业相关经营单位发展的助推器,在基于IT的环境下,设计有效运营流程和财务体系框架,提供一种价值增值和整合性支持的*佳结果。
事实上,CFO的战略角色得到了理论界和实务界的广泛关注,这方面的研究会、讨论会此起彼伏,对CFO战略角色的定位出现了百花齐放、百家争鸣的局面。如玛格丽特在《财务职能转变与公司增值》一书中指出,CFO财务职能转变包括7个方面:
展现以客户为**、以服务为导向的能力。
应对信息技术发展的挑战。
由记账职能转向增值职能。
财务与业务的集成。
引入综合绩效评价标准。
制定整合信息战略。
价值管理。
德勤咨询公司提出CFO的战略职能是:
将市场和竞争转化为动态战略与愿景规划。
将战略转化成切实可行的目标、策略与业务计划。
建立合理管理架构,优化财务流程,构建信息系统。
面向经营提供服务与决策支持。
引导核心财务目标的实现和绩效评估。
二、财务丑闻出现——CFO“管家”职能备受关注
2001年以来,随着安然公司的解体,世通公司、施乐公司以及其他公司的假账丑闻浮出水面,**财务官的角色开始发生变化。随着萨班斯法案的公布,所有在美国上市企业的CF0权利和责任均有了**的提高,CFO的“管家”角色得到高度关注。“管家”要承担帮助公司进行更好的公司治理、制定报告体制和合规体制、保证业务中的任何工作都符合法律。
(一)公司治理理论中的关键问题——信息质量
财务丑闻的出现,暴露出公司治理方面的危机,而危机的导火索基本上可以归结为虚假的会计信息。公司经营涉及多方利益相关者,他们都需要通过企业会计信息来了解企业经营业绩和经营趋势。部分利益相关者往往借助信息不对称、不透明这一便利条件,操纵会计信息,以牺牲其他利益相关者利益为代价,而企图实现自身利益*大化。
《哈佛商业评论》在2003年出版的《公司治理》一书中指出:“简单地说,公司治理就是如何使公司投资者和各利益相关者,都得到合理、公平的对待,以确保投资人的信任。”该书还谈到治理的核心问题:“公司治理的核心不是权力,而是设法保证有效的决策……董事必须更好地获得公司信息。”
经济合作与发展组织(DECD)于2004年1月公布了*新的《公司治理原则》修订版的征求意见稿,指出公司治理原则主要包括5个方面的内容:股东权利和主要的所有者职能;平等对待全体股东;利益相关者的作用;信息披露和透明度;董事会的义务。
(二)《萨班斯法案》中的关键问题——强化财务信息披露
针对安然、世通等财务欺诈事件,美国国会出台了((2002年公众公司会计改革和投资者保护法案》。该法案由美国众议院金融服务委员会主席奥克斯利和参议院银行委员会主席萨班斯联合提出,又被称做《2002年萨班斯一奥克斯利法案》(简称《萨班斯法案》)。法案对美国《1933年证券法》、《1934年证券交易法》做了不少修订,在会计职业监管、公司治理、证券市场监管等方面做出了许多新的规定。特别是第四章专门提出强化财务信息披露,并通过互联网实时披露信息,并在第八章加重了违法行为的处罚措施,如在任何记录、文件或有形物中故意更改、销毁、破坏、隐瞒、掩盖、伪造或做假账者,应根据本章相关内容处以罚款,20年以下的监禁,或一并处罚。
《萨班斯法案》的目的是加强公司机制建立,通过信息的披露加强公司治理。它要求CFO对内部控制系统有完全的文档记录,在实施内部控制时要明确企业的关键控制点,同时要明确其管理的职责。在《萨班斯法案》的要求下,公司的CFO与CEO不仅在所披露信息的准确性、可靠性和完整性上承担了同样的会计责任,在建立健全企业内部控制制度方面也承担了同样的管理责任。这表明:CFO不仅要承担企业财务筹划和会计核算的技术风险,还要承担企业的管理风险。因此,CFO的管家职能得到广泛关注,如何提高会计信息质量,并且及时、实时披露信息成为CFO*关注的问题之一。
CFO的“管家”职能主要包括:
及时并正确反映企业经营活动的信息,保证公司的财务报告信
息真实、正确、可靠。
及时、实时披露信息,以赢得财务报告使用者的信任和信心。
及时发现并降低重大财务风险。
执行政策与监控规范。
三、现实期待——CFO“战略家"与“管家”合论
事实上,当理论界讨论CFO的“战略职能”重要还是“管家职能”重要时,实践已经给出了答案:我们期待CFO“战略家”与“管家”合论。国际会计师联盟(IFAC)下属的财务与管理会计委员会(FMAC),于2002年1月发表了一份题为《2010年**财务官的任务》(The Ro1e of the Chief Financia1 Officer in 2010)的研究报告。
……

**章 信息时代**财务官面临的挑战
**节 信息时代企业经营环境的变迁
一、大规模生产到个性化生产
二、以产品为**到以客户为**
三、从传统流程到流程再造
四、从单个企业竞争到供应链竞争
五、从区域竞争到全球化竞争
六、从传统管理转向信息化管理
第二节 经营环境变迁对财务管理发展的影响
一、从“账房先生”转向“战略家”
二、财务丑闻出现——CFO“管家”职能备受关注
三、现实期待——CFO“战略家”与“管家”合论
第三节 中国CFO职能定位与实现的思考
一、中国CFO团队职能的定位
二、关注信息技术以实现“管家”与“战略家”职能
三、本书的脉络
第二章 财务管理创新的IT环境
**节 网络平台——信息传递和信息共享的基石
一、计算机网络定义
二、计算机网络的分类
三、从财务管理的视角理解计算机网络的作用
第二节 数��库平台——存储和管理数据的黄金宝库
一、数据库的概念
二、数据库的主要特征
三、从财务管理的视角理解数据库的作用
第三节 管理软件——财务管理的应用平台
一、管理软件的概念
二、企业资源计划理论与软件的形成机理
三、管理软件的进一步发展和完善
第四节 IT环境对财务管理创新的价值
一、IT环境将为提高财务信息质量提供保证
二、IT环境将为财务职能的转变和发展提供支持
第三章 基于价值链分析的流程再造与重组理论
**节 流程再造理论与流程再造方法
一、流程的基本概念
二、流程再造基本思想
三、流程再造的基本方法
四、福特汽车公司流程再造及启示
第二节 企业经营过程中的主要流程及其相互关系
一、业务流程
二、财务会计流程
三、管理流程
四、三类流程之间的关系分析
第三节 来自理论和实践的呼声——财务会计流程再造
一、财务会计流程基于落后的劳动力分工论思想
二、传统流程设计的缺陷无法正确和全面地反映企业经营状况
三、传统流程不支持实时控制
四、集团财务会计流程制约了集团的发展壮大
第四节 基于价值链分析的流程再造与重组(VC—IPR)的理论思考
一、价值链理论的产生与发展
二、基于价值链分析的流程重组对于CFO的启示
三、基于价值链的流程重组理论模型
第五节 基于价值链分析的流程再造工具——流程图
一、基本流程图(basic diagram)
二、跨功能流程图与案例分析
第四章 横向价值链的优化与实时控制策略
**节 提高会计信息质量与企业风险管理的研究视角
一、积极探索导致会计信息质量低下的原因
二、提高会计信息质量的观点和建议
三、立法与行业指导
四、本章 的研究视角
第二节 横向价值链的重组——财务与业务信息的集成
一、目标的确立
二、价值链分析——剖析传统财务会计核算流程的缺陷
三、优化横向价值链——财务业务一体化流程设计
四、动态会计平台IT模型的原理
五、实证检验
第三节 IT环境下的实时控制策略——基于控制准则与标准的控制
一、IT环境下实时控制观的产生
二、IT环境下支持实时控制观的理论模型
三、控制准则与标准的设计
第四节 IT环境下实时控制方法的设计
一、基于会计基本数据处理规则的实时控制
二、基于权限的实时控制
三、基于审批流的实时控制
四、基于业务处理规则的实时控制方法
五、基于预算的实时控制
第五节 流程重组与控制方法相结合的案例分析
一、财务管理中存在的问题
二、网上报销的流程与控制过程
三、联想网上报销系统的效果与效益
第五章 企业集团纵向价值链的优化与信息资源规划策略
**节 企业集团发展与财务管理面临的挑战
一、国内外企业集团的发展
二、企业集团财务管理的特征与挑战
三、强化企业集团财务管理的对策
第二节 企业集团财务管理的纵向价值链分析
一、基础理论——价值链理论回顾
二、价值链分析:影响企业集团财务战略执行的关键动因
三、集团财务信息孤岛治理——树立信息集成观
第三节 优化价值链的信息集成策略
一、实时集中策略
二、定期(分级)集中策略
三、混合集中策略
第四节 优化价值链的软件资源规划策略
一、定义与映射组件
二、信息收集与监控组件
三、分析与评价组件
第五节 案例分析——CEC优化价值链与信息资源规划
一、中国电子信息产业集团简介
二、价值链分析:财务战略执行过程中的问题成因
三、优化价值链构建实时集中的信息共享IT平台
四、财务制度与软件资源有机融合
五、财务监控体系与软件资源有机融合
六、绩效评价体系与软件资源有机融合
第六章 基于价值链的财务集中管控模式
**节 企业集团财务集中管控的目标
一、案例启示——中航油集团风险管控失效的警示
二、企业集团财务集中管控模式备受关注
三、财务集中管控模式的基础框架
第二节 基于多元化组织结构的核算与管控体系设计
一、事业部组织结构
二、矩阵组织结构
三、基于多元化组织结构的核算与管控案例分析
四、IT环境下基于多元化组织结构的核算与管控体系设计的方法
第三节 集团统一的核算基础与内控制度的设计
一、集权与分权的“控制权”的设计与配置
二、集团与分、子公司会计科目体系的设计与设置
三、集团内部控制制度的设计与配置
第四节 集团企业成员之间的内部交易协同策略
一、内部交易对企业集团财务管控的影响
二、优化流程提高内部交易的有效协同策略
三、IT环境下的单据协同处理策略
第五节 集团多视角动态查询与财务报告
一、成员单位的对外财务报告
二、集团对外财务报告
三、集团多视角管控报告
第六节 财务管理的深度变革——财务共享服务模式
一、财务共享服务模式的产生与价值
二、财务共享服务模式的定义与内容
三、财务共享服务模式的案例分析
第七章 基于价值链的资金集中管理模式
**节 企业集团资金管理面临的挑战与对策
一、案例的启示——资金链紧紧卡住了顺驰企业的脖子
二、企业集团资金管理面临的主要问题
三、企业集团对资金集中管理模式的关注
第二节 资金集中管理的理论基础——价值链分析
一、内部价值链分析
二、外部价值链分析
三、资金集中管理的价值链
第三节 技术创新——构建支持集团资金集中管理的IT环境
一、资金集中管理的网络环境
二、资金集中管理模式的软件资源总体规划
三、资金集中管理的应用框架
第四节 组织创新——构建资金集中管理的组织
一、资金集中管理的组织设计
二、资金管理组织的账户体系
三、资金集中管理组织的开户模式设计
第五节 流程创新——IT环境下资金集中管理的流程设计
一、资金计划预算流程设计
二、资金集中管理的内部成员单位的结算流程设计
三、资金集中管理的外部结算流程设计
四、资金集中管理的调度流程设计
第八章 战略执行的保证——动态绩效管理与决策支持模式
**节 CFO“战略家”角色的挑战与对策
一、对CFO“战略家”角色的呼唤
二、绩效管理理论的研究现状与应用的困惑
三、对策——构建IT环境下的动态绩效管理模式
第二节 平衡计分卡模型——以战略导向为**
一、平衡计分卡内涵
二、平衡计分卡模型的设计
三、平衡计分卡设计的综合案例分析
四、平衡计分卡模型的应用原理
第三节 政府颁布的企业效绩评价模型——以资本金绩效评价为**
一、指标体系和权重设置
二、五档标准值的形成原理
三、企业效绩评价办法中指标的评分方法
四、企业效绩评价模型的应用原理
第四节 经营决策模型
一、企业集团经营决策模型构建的意义
二、决策模型的构建方法
三、国际化企业集团决策模型的案例分析
第五节 CF0价值展现
第九章 财务管理信息系统的实施方法
**节 信息系统实施概述
第二节 实施前的项目准备
一、需求分析
二、制定实施战术
三、招标
第三节 项目管理
一、制订项目实施计划
二、组建项目实施组织
三、建立项目控制机制
四、明确项目实施步骤
第四节 项目验收