本书是一本结合项目管理实践系统介绍项目管理理论知识及运用的教材,其结构与国际项目管理协会倡导的项目管理知识体系相符,为项目经理和希望学习项目管理的人员提供了全面的知识。
本书着重从提升项目经理驾驭和管理项目能力的角度系统地讨论了项目组织实施、运行及目标实现过程中的关键流程和管理要素,回答了如何才能按照预算及进度使项目计划得以有效实现等关键问题。
在内容方面,注重整体构思和理论对实践的指导,提供了近十年来项目管理领域的*新进展,并就业界人士*关注的若干重要方面进行了详细阐述。书中还辅以大量的实际案例、图表和练习,有助于读者加深理解.使本书更具可读性。
本书能够帮助我国的项目管理从业人员、在校相关专业学生和广大读者拓宽视野,努力与国际接轨。

项目管理的本质
数十年来,设计、开发和实施未曾尝试过的新型复杂系统已成为众多工程尝试中面临的*严峻的挑战。例如,英国北海沿岸的石油钻井平台的建设,美国与苏联载人航天工程的发展以及在世界范围内用于宽带电信的光纤电缆的铺设。在合理的进度及预算范围内,创造这些具有****的执行能力的系统,需要开发大量的新方法去计划、组织、控制所发生的事件。这就是项目管理的实质。
简单地说,项目就是���完成一项非常规的、低产量的特定任务为目标而进行的一种有组织的行为活动。虽然项目是不可重复的,会耗费大量的时间,并且看起来非常庞大和复杂,但我们仍然要根据需要和目的对项目进行分类管理。因此,其结果是团队作为一种提供必要智力支持的方式出现,但是在团队的实际运营中信息流会更加复杂化,需要沟通和协调各参与方的活动,这就给管理增添了额外的负担。
个人或组织在同一项目上所花费的时间会存在相当大的差异。在项目操作过程中,参与者有可能与另一个项目操作人员合作,也有可能与一个由来自不同职能领域的专家组成的团队合作,去研究、解决一个特定问题或完成从属的任务。
项目管理与一个典型的组织管理在若干方面存在着差异。项目团队的目标是完成其指定的使命,然后解散。但几乎没有一家公司是在只完成一项工作后就消失的。因为项目通常都具有有限的寿命,所以不大可能就一项目雇佣员工,并为其建立职业生涯。相反,原先在组织其他部门担任职务的一些人会基于一种特殊的目的聚集到一起组成一个团队。可能要求他们全职投入到项目中,直到项目完工;或者要求他们兼职工作,比如一周中的两天为项目工作,其他的时间用于他们的常规工作。一个项目可能只持续几天,也可能需要持续几年的时间。在项目结束之后,这个闭队通常会解散,其中的成员则重新回到原先的工作中。
由于项目受到时间和预算的限制,因此,管理庞大且复杂项目的迫切需求促使着不同于那些典型企业管理的方法论的发展。项目管理协会(PMI)作为一种非营利组织,位于发展这些方法论的前沿,并以专题研讨会、训及出版专门著作的形式提供相应的教育服务。该组织的主要出版物之一就是《项目管理知识体系》(PMBOK)。此外,该组织还向那些通过《项目管理知识体系》笔试的有经验的项目经理提供项目管理师的认证。
项目与其他生产系统的关系
运营及生产管理包括三类主要的系统:(1)为大规模生产而设计的系统;(2)为批量生产而设计的系统;(3)为非重复性项目和开发新产品而设计的系统。每一类都可以在制造业和服务业中见到。
大规模生产系统是为装配某一产品或提供某一服务而针对某一特定过程设计的系统,其目标导向是固定的,应用也是有限的。资源和设备由一些具有特定用途的装备组成,这些装备是为了更有效地生产产品、提供服务而专门设计的。通过将设备生产布局与正常的规程相匹配,物料运送管理和信息传递也会大大得到简化。通常情况下,物料是自动化运送的,传送带和轨道的使用非常广泛。这样组成的是资本密集型的生产系统,对大量生产特定产品、提供特定劳务十分有效,并且在此过程中不涉及过多的管理与控制。然而,这样的生产系统很难适应对新产品的生产、原产品的改良及新服务的推出的需求。因此,这种生产方式只适用于需求率高(比如,每年数以万计的产品数量)或总需求量大(比如,在系统整个生命周期内有上百万个数量)的生产。
而当一些产品或服务可以通过相同的设备加工处理时,就会使用批量生产系统。当需求率并不是很高,或者从长远角度考虑投资特定设备并非合理时,则设法设计出一种更为灵活、可生产多种产品且能提供多样化服务的系统。在这种生产系统中,由于资源需要随着产品生产的转换而重新调整,因此作业计划通常以批量模式进行安排,以此节省调整时间。系统柔性可以通过使用通用性资源的调节处理不同的工艺流程来实现。由于每种产品都有其自身的流程(操作顺序),因此批量生产方式较之大规模生产方式在操作计划、时间安排和控制方面显得更复杂。为了简化作业计划,资源通常以所实行的工艺流程类型为基础进行重新组合。这样,相对于规模生产方式而言,批量生产方式是以特定的功能或工艺流程为基础而形成的组织单元。在制造业中,应用批生产系统的典型例子包括金属切割、油漆、检测、包装/运输等;在服务业中包括文字处理**和诊断实验室等系统。
在批量生产系统中,因为每种产品都有其特有的一套操作及流程,所以要特别注意物料运送的要求。物料运送设备(比如叉车),用来在各部门和生产**之间搬运在制品库存。批量生产系统的柔性在许多组织中受到了关注。
近年来,柔性生产系统在一些工业环境中很快得以接受。在微电子学和计算机技术的帮助下,这种方式使得生产系统在低需求量的环境下达到了大规模生产的效率。它通过节约调整时间、物料运送自动化来发挥效力,但资本投资强度也很大。因此,当生产需求量很低或人工成本很少的时候,这种方式就能普遍适用了。有另一种方式则利用了局部经济规模。这种方式的一种途径是成组单元技术,即把相似的产品和部件按类聚集形成品族,由专用设备资源来加工处理。通过专用设备对相似附件进行加工,可以实现更高的利用率和更高的产出。
相比之下,那些低产量(仅仅只有几件)的生产系统与前面提到的两类系统有着实质性的区别。由于这些生产系统具有不可重复性,而且过去的经验价值又可能很有限,所以几乎没有可借鉴之处。在这种环境下,广泛的管理活动要求计划、监测和控制组织的行为活动。于是,项目管理应运而生。
我们可以将组织的生产方式视为产品数量和批量规模的甬数,并以此为基础对组织进行分类(见图1—1)。
大规模生产、批量生产及项目生产系统之间的边界其实是很难界定的。一些组织虽然采用了项目方式,但是相同的产品还正在批量生产着;而另一些组织虽然采用批量生产系统,但在大量产品生产中采取小批量方式进行[即时制生产(JIT)]。为了能更好地理解这三类生产系统的过渡,举一个简单的例子,一个电子公司以小批量方式在生产车间装配电路板。当电路板的需求量上升时,公司就会作出决策,增加一条新的装配流水线,而设计和实施这条新装配线就是一个项目。
项目的特点
虽然许多人认为曼哈顿计划(**颗原子弹的研制)开启了现代项目管理的先河,但在古代的历史长河中,早已不乏这样的例子,比如,埃及金字塔的建造,亚历山大大帝对波斯帝国的征服,耶路撒冷神殿的建造等等。20世纪60年代,在“阿波罗计划”和一连串庞大、难以应付的建设项目的推动下,项目管理方法得到了长足的发展。
如今,在海湾战争的军事行动中输送美军部队,研究艾滋病的**新方法以及发展美俄空间站这三个项目,是我们多数人耳熟能详的三大工程。另外,日常生活中还有更多的例子,包括:
•选择软件包;
•制定一个新办公室计划或布局设计;
•实施一个新的决策支持系统;
•向市场引进一种新的产品;
•设计一架飞机、一台**电脑或一个工作**:
•新开一家商店;
•建造一座桥、一个水坝、一条高速公路或者一座大厦;
•重新安置一个公司或工厂;
•实行主要的保养或维修;
•启动一项新的生产或服务设施;
•制作、导演一部电影。
定义与问题
如上述例子所阐明的,一个项目可以从几种不同的角度去认识和定义。例如。“为生产一种新产品、创办一个新工厂、建立一个新系统或产生其他特定结果的整个过程”(Archibald,2003);“一种狭义上的活动,这种活动是为在限定期间内实现一个特定目标而计划实行的”(通用电气公司,1983)。一般而言。当我们把**和注意力放在能实现一系列目标的非重复性活动的管理上时,项目管理就产生了。
项目管理是指为实现指定目标而进行的一次性活动。如何来衡量过程及结果则取决于一些关键因素,典型的有技术(规范、业绩、质量),时间(期限、关键节点),成本(总投资、所需的现金流),利润,资源利用和市场的接受程度。
这些因素及其相对重要性是项目管理中的主要问题。在很好地定义了一系列目标之后,我们就有可能制定合理的绩效衡量指标,选择组织结构、所需资源及团队成员来实现这些既定目标。图1-2总结了项目管理的基本过程。如图所示,大多数项目应需求而产生。对一个新需求的识别可能来自顾客、市场部门或组织中的任何一位成员。如果管理层确信这种需求是真实的,就可以确定相应的目标,进而开始**步——项目团队的组建。大多数项目都有若十个目标,涉及诸如技术和运营要求、交付期限、成本等,需要将这些目标按照它们的相对重要性进行等级排序。
在这些等级排序和由每个目标派生出来的一系列业绩衡量指标的基础上,将技术概念(或初始设计)连同项目进度及预算一起确定下来。接下来的步骤就是把设计、进度安排和预算整合起来,彤成一份项目计划书。该计划对该做什么、由谁去做、花多少钱、什么时候去做等问题进行了详细说明。随着项目计划的实施,要对项目的实际完成进度进行监测和记录。在按原计划执行的过程中,会针对m现的一些偏差进行相应的调整。项目结束时,项目成果的评价将依据预定的目标和绩效衡量指标进行。图1—3就这几点对两个项目进行了比较。在**个项目中,采用了成本预算的方法。在这里预算是固定不变的,技术目标给予了清晰的说明。项目成本、绩效、进度分别被赋予相同的权重。在第二个项目中,技术目标是极为重要的,必须予以实现,即使这意味着在执行过程中项目进度与预算可以作出让步。
**种情况是典型的标准类建筑和制造业项目。在这类项目中,合同承包商按照给定的进度和预算提供一种系统或产品。第二种情况是典型的成本加同定费用类项目。在这类项目中,技术的不确定性因素与合同承包商对同定成本和进度的承诺存在着矛盾。这种情况在研发环境中*为普遍。
由于项目具有**性、变化性和有限寿命的特征,因此要求有一个完善的组织结构以便实施和管理项目。此外,要成功地管理项目,也需要有特殊的技巧。这些技巧和组织结构融合在一起,成为项目管理学科得以发展的催化剂。许多相应的方法和技术在制造业和服务业也同样适用。
由于项目具有“一次性”任务的特征,知识的积累是有限的,因此大多数的操作也从未常规化。这就使得在项目整个生命周期中,都需要有更为广泛的管理参与。另外,缺少连贯性也会造成高度的不确定性。
风险性与不确定性
在项目管理中,通常将高度的不确定性称为风险的来源。风险存在于绝大多数项目中,特别是研发环境中。虽然人们试图让这听起来不是太悲观,但是假定那些可能出错的地方将会出错则是出于谨慎的考虑。不确定性主要来自若干影响因素的随机变化,包括项目组成和子系统的执行业绩。不准确或不适宜的数据以及经验的缺乏,将导致不能进行恰当的预测。具体而言,会有如下几方面的因素。
1.项目进度的不确定性。在项目开始时,如果对环境的变化未能予以准确预测,那么很有可能对某些活动的持续时间造成严重的影响。例如,分包商的执行业绩或获得长期贷款的时间,一定会影响不同子任务的完成时间。为此,需要有能对有疑问的或者易变的时间进行估计的方法。第9章中讨论的概率论及模拟方法已被成功地运用于这个方面。
2.成本的不确定性。就项目完成时间而言,有限的信息使得预计按时完丁所需资源的数量成为难题,这也就导致了成本的不确定性。此外,对用于完成项目任务的资源的小时利用率及材料成本的预期也处于一种高度易变的状态。
3.技术的不确定性。这种形式的不确定性典型地存在于研发项目中,这是凶为在这些研发项目中使用了新的(尚未进行严格测试或检验的)技术、方法、设备和系统。技术的不确定性可能会影响项目的进度、成本及*终的成功。将几种熟悉的技术整合起来用于一个系统或一种产品的生产,也可能会造成技术的不确定性。在软件的开发及硬件的集成领域同样存在这种情况。
不确定性的其他来源还包括组织及政策环境。新法规的出台有可能会影响到项目的市场环境;项目人员的流动、一个或多个参与组织的政策变更都有可能使工作中断。
为了更好地理解不确定性的影响,我们考虑前面述及的三个项目。在海湾战争的军事行动中,美军部队的输送在政治和后勤方面面临很大的不确定性。在开始阶段,没有一个计划者能够很清楚地知道需要多少军队或多长日吨间可使参战部队到位。同样,是否允许使用北约空军基地,能否飞越欧洲和中东**领窄,美国的盟国能提供多少兵力支持等问题都是未知的。
研究艾滋病的**方法是一项正在进行而且充满着技术不确定性的项目。数亿美元的投入却几乎没有进展。就像预期的那样,研究者们采用了很多错误的步骤,使许多有希望的方案以失败告终。漫长的试验程序和重复的努力只是产生了更多的失败。即使*终取得了成功,原先的计划和方案也不大可能预测到成功的形式。
美俄空间站的设计实际上是一个存在着各种形式的不确定性的例子。一方面,政府使预算继续陷于混乱。另一方面,特殊利益关系的组织(包括友好的和敌对的)各行其是;进度计划不断地被变更和重新布置;软件不能正确运行;需要的资源似乎从未得到过适当的提供。通货膨胀、高人员流动率及缩减规模的预期,给国内劳动力和众多的分包商带来了巨大损失。
从帕金森(Parkinson)定律中得到启示,美国生产与库存控制协会(American ProdlJction and Inventlory Control Society)形成了以下的规则。旨在试图解释项目管理中不确定性的影响。

1章 导论
项目管理的本质
项目与其他生产系统的关系
项目的特点
项目经理
构成要素、概念和术语
转向基于项目的工作方式
项目生命周期:战略和战术问题
影响项目成功的因素
本书的用途及结构
附录1A 工程与管理
2章 项目管理流程方法
引言
项目管理流程
项目综合管理
项目范围管理
项目时间管理
项目成本管理
项目质量管理
项目人力资源管理
项目沟通管理
项目风险管理
项目采购管理
学习型组织和持续改进
组织项目管理成熟度模型
3章 工程经济分析
引言
复利公式
备选方法的比较
等价法
敏感性分析和盈亏平衡分析
税收与折旧对投资决策的影响
效用理论
4章 生命周期成本
生命周期成本分析的必要性
生命周期成本模型的不确定性
成本要素分类
开发生命周期成本模型
使用生命周期成本模型
5章 项目甄别与选择
评估的流程
项目选择的动态性
核查清单和评分模型
收益一成本分析
成本效用分析
与风险相关的问题
决策树
实物期权
附录** 离散结果的贝叶斯定理
6章 评价的多标准法
引言
评估和选择的框架
多属性效用理论
层次分析法
群体决策的制定
附录6A 多属性效用理论与层次分析法的比较:案例研究
7章 项目的范围和组织结构
引言
组织结构
项目的组织分解结构
项目范围
组织分解结构与工作分解结构相结合
人力资源管理
8章 产品、流程和支持设计管理
产品、服务和系统设计
项目经理的角色
时间和运用团队的重要性
支持工具
质量管理
9章 项目进度
引言
估计项目活动的持续时间
学习效应
作业活动之间的优先关系
甘特图
运用箭线表示作业活动的网络图方法进行关键路径法分析
运用节点网络图进行关键路径法分析
表示超前滞后关系的优先图表
运用线性规划进行关键路径法分析
网络图中的作业活动集成
处理不确定性
对项目计划评审技术和关键路径法假设的评判
关键链过程
进度安排冲突
附录9A *小方差回归分析
附录9B 学习曲线表
附录9C 正态分布函数
10章 资源管理
资源在项目计划中的影响
项目资源的分类
持续时间约束下的资源均衡问题
约束条件下的资源分配
资源分配的优先法则
关键链:基于约束的项目管理
资源分配的数学模型
同时进行的项目
附录10A 预测项目*大资源需求量
11章 项目预算
引言
项目预算与组织目标
项目预算的准备阶段
管理预算的方法
提交预算
项目的执行:花费预算
预算流程的**
12章 项目控制
引言
项目控制的一般形式
整合组织分解结构、工作分解结构与成本和进度计划控制
进度报告
更新成本和进度估计
技术控制:质量和配置
平衡线
管理费用控制
附录12A 工作分解结构示例
附录12B 能源部成本/进度控制系统准则
13章 研发项目
引言
风险因素
管理技术
战略研发计划
并行投资:应对不确定性
管理研发组合
附录13A组合管理案例研究
14章 项目管理的计算机支持
引言
项目管理中使用计算机
选择软件的准则
软件选择过程
软件实施
项目管理软件提供商
附录14A 项目管理协会软件评估清单
15章 项目终结
引言
终结项目的时间
项目终结的计划安排
项目终结的实施
*终报告
术语表

本书的核心部分包括大部分基础理论,适用于一个学期的课程。第1章末尾给出了全书内容的整体框架。第3章涉及与项目有关的经济问题,比如现金流、货币时间价值及折旧。有了该部分核心内容及补充的注解,再加上第5、6两章中讨论的评估方法和多重指标决策方法,就应当能够教授项目管理和工程经济的综合课程。在工业界多年来的推动下,这已经成为许多大学本科工程科目努力的方向。许多年轻的工程师经常在对项目管理技能没有足够的准备或培训的情况下就贸然进入了***的角色。