对话,让你*直接地指导员工成长
沟通,让你*快速地成长为***
无论你是冉冉升起的白领新星,还是久经职场的金领精英,掌握书中关键对话技巧,更加精准有效地"选、育、用、留"得力干将,让你的下一次升职再快一些。从主管到经理,再到CXO晋升路径上,不同级别的职场人士都在用4种对话:
建立关系如何成为团队里不可替代的人?如何整合内外部关系网?如何征求上司的反馈意见?
培养他人*优行动为何无法达成*优结果?团队文化如何改善业绩指标?个人的职业规划是否与组织目标一致?
做出决策有效决策的4个原则是什么?如何决策更能展现领导力?如何引导大家寻找第三种方案?
采取行动如何主动争取资源?如何给新晋主管当好教练?你的影响力半径有多大?
本书融合通用电气、可口可乐、宝洁、沃尔玛、博士伦、吉列、波音等众多世界知名企业在管理中遇到的真实案例,阐述了如何通过对话成批次地培养骨干力量,展现个人领导魅力。
沃顿商学院*受欢迎的人才培育课_广东人民出版社_广东人民出版社_

第1章从基层到CXO的成长指南
高潜力主管的职责是激励不同的人追求共同的目标。从工业时代"仁慈的独裁者"到近年来的服务型领导,理想***的形象经历了很大变化。但这种变化只体现了"***-追随者"关系中主导角色和支持角色的变化,当主管试图控制,而不是激励员工,或者为了迎合员工罔顾自己的领导权威,便会因此失去他们的尊重和忠诚。
一直做**员工,还是进军管理层?
如果你能激励他人追逐梦想,学习更多,实践更多,取得更多成就,你就是一位***。
--约翰·昆西·亚当斯 美国第6任总统
你想成为***吗?如果答案是肯定的,那么为了引导别人取得突出成就,你愿意不断自我精进?完善工作吗?
我们经常听到一些管理者说,如果不用与别人打交道,他们的工作会轻松得多。如果在这样的管理者手下做过事,你肯定知道跟着他们工作多么不自在。我们深知建立人际关系和开发员工潜能绝非易事,然而成功的***和管理者却不认为这是令人讨厌的麻烦事,反而将其视为工作中*关键和回报*丰厚的环节。
每一次升职,你的工作内容都会变得更加复杂,受到监督的力度也更大。同时,失败导致的后果越来越严重,也更加迫切地需要你协调和激励员工。此外,个人成功不仅在于你完成了多少具体工作,更取决于你对未来的展望,以及怎样激励员工为同一目标奋斗。对于希望走向管理层的个体贡献者,行动前问一下自己:
◆ 在管理者和个体贡献者两个角色之间,我是否更倾向于做一个管理者?
◆ 我能从接受赞美转变为赞美他人吗?
◆ 我喜欢管理者必须处理的行政事务吗?
◆ 我愿意先成就他人,再追求个人成功吗?
◆ 与不同性格的人共事,我的工作效率会受到影响吗?
对于目前处于中层管理岗位,且想成为高层***的人,要记住,一个**的管理者不一定是一个成功的***。由于***行使职权时受到的约束很少,很多管理者在进入领导层后,面对更重大的责任和更多样的选择,往往感到力不从心。作为高潜力人士,在跻身高层前就掌握一些**技能大有裨益。为了成为**能***,你需要在晋升前找到以下问题的答案:
◆ 我的动力是什么?
◆ 我有兴趣开发员工潜能吗?
◆ 我能帮助团队成员开阔视野,明确目标吗?
◆ 客户和供应商的成功对我来说重要吗?
◆ 我愿意考虑新的因素,如社会责任和全球化战略吗?
对于一些人来说,在日益复杂的世界里**他人是一种天赋;而对有些人来说则是难以承受的重负。如果认识到几百甚至几千人的工作都依赖于你的眼界?决策力和建立人际关系的能力时,你将怎样挑起这副重担?
**能***如何对待下属
简单地说,**能***善于与人沟通。与人沟通的深度和广度决定了这个***的影响力。其影响力越大,越能引导团队取得优异成绩。**能***有以下特点:
◆ 其风格和观念符合团队精神,能够团结成员,并点燃他们的激情;
◆ 能够聚集**的团队成员,明确他们的目标,帮助他发挥*大潜能;
◆ 善于亡羊补牢。当事态有变时,他们能马上察觉,立即通过沟通解决问题;
◆ 知道创造力不能强求。他们提供适宜的时间?空间和其他条件激发团队成员的创造力;
◆ 善于赞美他们的团队。他们不吝惜溢美之词,深知个人成功要以团队成功为基础。
无论是***,还是管理者,时间都是*宝贵的资源。很多管理者在与员工的沟通中更多地讲究战术,很少讲究战略。他们只想解决问题,却不挑选合适时机。有时,他们利用电话?电子邮件等现代技术,回避面对面交流可能出现的尴尬,谈话也往往速战速决。但是作为***,你的工作就是引导员工,带领团队获得更大成功。
事实上,与员工进行的面对面沟通越多,你花在明确目标和解决问题上的时间越少。要想成为或者培养一名**能***,以下素质同样必不可少:
◆ 为团队成员提供多样的发展机会;
◆ 乐于倾听别人的意见,愿意转换思路,率先垂范,带动他人改变和成长;
◆ 知道提问是一个有效的方法。**能***经常提问,引导而不是命令团队成员创新;
◆ 建立反馈和行动机制,让大家统一目标和行动,直接取得想要的结果;
◆ 对事不对人,进而缓和压力并减少阻力,做出更**的决策。
在商界,高潜力人士获得的回报并非源自已有知识,而是建立在激励他人取得成绩的基础上。**能***是**的催化剂,能够激励员工快速**地完成任务。他们培养员工的技能?明确员工的目标?愿意与员工精诚合作。**能***:
◆ 好学,承认自己掌握的知识有限,在做决策和行动前主动征询他人意见;
◆ 鼓励他人学习,引导他人走出"舒适地带",鼓励他们掌握新技能?互相沟通和协调?将错误当作进步的机会;
◆ 对问题寻根究底,目的是能够采取更有效的行动,避免不必要的损失;
◆ 赞成变革,知道**的成果离不开*优的解决方案。他们告诉他人变革可能带来的影响,在变革初期就通过反馈信息来保持一致;
◆ 将学习制度化。**能***教导他人的同时,自己也会从中受益。他们让每次对话都变成学习的机会。
与所有人一样,主管们根据自己的看法作决定。尽管将看法等同于事实会影响到领导力对话的开展,但***的有些看法能有效地引导员工。**能***认为:
◆ **不代表**,接受平庸就难成大事。**能***发挥高潜力员工的优势,激励团队取得**成就;
◆ 任何问题都可以看作机遇。总想解决问题的***会把一切事物看作问题,而**能***经常在他人认为的问题中发现机遇;
◆ 面对失败,他们不推脱责任,而是分析原因,力争减少损失,从中学习,然后继续向前;
◆ 应当以身作则。**能***忠于自己的价值观,并身体力行;
◆ 多元化和包容性是成功的基本要素。**能***招募多元化人才并倾听他们的想法。他们这样做是为了集思广益,以取得更好的效果。
前4章提到的***的特征都是基于简单的理念,但是行动起来并非易事。一旦你形成了清晰的理念,并且持之以恒地实践,这些领导特征就会变成你的领导风格。
同样的赛场,全新的规则
当你从个体贡献者晋升为管理者,即使是在同一个组织的内部,情况也会随之改变。你掌握的专业技能以及你为事业成功付出的所有努力都不再重要。过于执著,反而难以取得进一步的成功。新的管理岗位要求你做到:
◆ 分配工作,委派并激励他人;
◆ 为他人设定目标?规划进程;
◆ 准确评价他人和自己的表现;
◆ 化解与他人的冲突,或者同事间的摩擦;
◆ 向他人提供反馈,无论他人认为这种反馈是否积极。
注意这5项任务里面都包含"他人"。与专业知识和技能相比,建立关系和培养他人更为重要。组织不再以你个人的贡献多寡或者好坏评价你的表现,而是你的团队所采取的行动和创造的结果。作为管理者或***,即使你的业务技能过硬,你也需要调整自己的心态,运用不同的技巧管理他人,引导他们提高自己的专业技能。
然而,让很多管理者没有料到的是,从管理层到领导层又是一次彻底的转变。除了管理工作,***还肩负着其他任务:
◆ 向他人阐释组织愿景?方向,并给予鼓励;
◆ 提高他人的情商和管理技能;
◆ 与外部的利益相关者保持良好关系;
◆ 评估并应对不断出现的新情况。
在领导层开展对话更加复杂,***应该**着眼于战略而非战术,因为这种对话将组织中的主管和其他利益攸关者都包括在内。
成功不会随着晋升自动降临,被提拔的高潜力主管必须采用一套不同的思维模式,并将新技能与原有技能**融合。奇怪的是,通常只在管理者或***业绩平平,或者难以建立获得成功所需要的关系时,组织才会提供?持。**的领导力对话将让你远离这种糟糕反馈,以及由此出现的职业脱轨。
随堂案例
***成了"绊脚石"
菲尔是一名经验丰富的项目经理,当**次被问到职业规划时,他说:"我想拥有自己的公司,因为我喜欢老板们享受的自由和福利,但我难以接受那些为解决冲突或建立关系而与客户开展的交际活动。"
作为个体贡献者,菲尔备受赞誉,老板给他开出5位数的奖金,褒奖他巧妙解决复杂的软件问题。他总能提前完成工作任务,也不需要别人提供支持。在一次加班加点帮助一位大客户完成一个大型系统之后,他坚持让老板提拔自己,*终得偿所愿成为了一名项目经理。
从上任**天开始他就手忙脚乱,苦不堪言。在一个为期18个月的项目中,菲尔的进度迟了2个月,并且在第9个月时几乎用尽预算。
他的团队士气低落,两名员工已经辞职。他声称项目之所以失败,是因为员工们不听指挥,然而沮丧过后,菲尔终于意识到:"错不在他们,我才是那颗绊脚石。我曾经羡慕领导岗位的特权和物质利益,但是现在我明白,我的*佳岗位不是***或管理者,而是一名技术专家。"于是菲尔回到原岗位,继续为公司解决复杂的软件问题。
对于某些高潜力人士,*能展现自己能力的工作也许不是领导他人,而是成为一名技术专家。很多组织也为特定领域的专家提供了职业晋升通道。如果你对成为技术专家充满激情,或者你确实想成为***,但不是级别*高的CEO,都可以借此充分发挥你的专业技能。不过话说回来,虽然有选择余地,你还是要做出选择。
无论你是否选择成为一名***,在要求待遇和福利前都要先给自己定位。做自己喜欢的工作,远胜过只为赚钱而做讨厌的工作。满怀激情地工作,每天都会充满成就感。你可能得不到丰厚的年终奖,但是做自己喜欢做的事情就是*好的回报。
无论是成为业绩突出的个体贡献者?娴熟的管理者,还是**能***,决定权都在你。思考下面哪种描述*符合你的长期职业目标:
◆ 毫无疑问,我的目标就是不断晋升,直至成为*高***。我愿意竭尽所能实现这个目标;
◆ 我对现状十分满意,我想通过学习在这个岗位上取得更大成功,然后争取得到提拔;
◆ 我非常喜欢现在的工作,虽然职位晋升能带来更多收入,但我还是选择现在的岗位。
作决定时要直面内心,你掌握的技能和拥有的人际关系,你持续提高自己管理和领导技能的意愿,都会扩大你的责任范围,让你与更多人或组织合作。
在本书中,我们提供了清晰的理念?有效的技巧和大量的案例研究,帮助你区分并熟练运用管理思维和领导思维,充分发挥自身的潜能。
带人与做事:晋升路上的"黄金双枪"
管理水平好比攀登成功之梯的效率,领导能力则决定了这架梯子是否倚靠在正确的墙上。
--史蒂芬·柯维 《**能人士的七个习惯》作者
如果把组织看做一枚硬币,那么管理思维和领导思维则是构成它的两面。以管理思维开展对话时,你会注重可量化的目标,*后期限和可预期的结果;而以领导思维进行对话时,你更关注规划前景和促进员工成长。恰到好处地区分并灵活运用这两种思维,能为你的组织创造**的成果。
表1.1对比了主管们在管理思维和领导思维的指导下开展的活动。为了履行岗位职责,多数主管每天都要在这两种思维之间转换。你的职位越高,工作中运用的领导思维就越多,但是为了达到目标,你仍然需要运用管理思维处理一些事务。本章会帮助你更加自如地转换思维,根据你的岗位和现实情境开展有效的对话。
表1.1列举的管理活动和领导活动对于成功都必不可少,但是在管理思维和领导思维驱动下的行动的着**不同。管理思维注重让别人完成任务,而领导思维更多考虑组织和利益相关者的长远利益,以及如何打造组织来实现发展目标。领导思维阐释这些目标,而管理思维确保这些目标都能实现。

在过去,管理和领导两种职能相互分离,管理者只要专注于自己责任范围内的任务,让***去思考组织的发展方向,并制订战略。然而在当今世界,作为高潜力主管,你必须知道何时,以及如何在两种思维之间转换,这样才能圆满履行你的职责。无论你是在商界?政府部门,还是非营利组织?教育机构甚至军队,都需要学会这种转换。
组织类型不同,组织使命和价值观也不同,两种思维所占权重可能有所差异。为了打造高绩效组织,为了在满足当前目标和追求长远发展之间找到*佳平衡点,你和身边的所有人,都必须学会合理转换管理思维和领导思维。针对你的职位,找到这两种思维的黄金比例,你才能在与员工的对话中发挥更大的影响力。
……

专家** 1
权威** 3
前 言 升职后,如何快速驾驭新职位? 1
第1章 从基层到CXO的成长指南 7
肯尼迪总统在公布登月计划后采取了哪些行动,让无数**的科学家为他"称霸太空"的雄心壮志燃烧激情?新晋主管菲尔本是一名技术专家,在接手一项*擅长的项目时,**带领团队的他虽然专注依旧,但项目*终流产,团队解散。其原因何在?***不但要引导员工认可组织愿景,更要在努力实现愿景的过程中给予员工全面的支持,否则再宏大的计划也只能是一纸空谈。
一直做**员工,还是进军管理层? 8
带人与做事:晋升路上的"黄金双枪" 16
对话"4步法",让你听到真心话 24
不同管理角色,不同思维方式 33
第2章 激活职场人际关系 39
山姆每周都会抽出几个小时的时间,暂时放下手中的工作,与各种人通电话。同事们则认为山姆只知道闲聊,耽误了工作。可是为什么每当公司面临重大问题或机遇时,只有山姆能找到合适的帮手?瑞恩是一家世界500强公司的CEO,他每年都要写20 000多张便笺,送给每一名员工?客户和供应商,这20 000多张便笺会为他带来什么?
7条职场"潜规则" 40
拓展交际圈,让更多人认识你 48
变"沟通技能"为"本能" 57
用理解换认同,以信任赢尊重 64
上司时刻处在下属的显微镜下 71
接受不同文化,才能吸引各路精英 76
第3章 培育内部主管,批量复制干将 83
当被问到"如果今天你离开管理岗位,谁将带领企业继续前进?"时,身为总裁的查尔斯突然意识到,他投入全部精力为组织创造高利润,却从未想过培养接班人。如果有**他无法继续工作,公司将面临怎样的处境?赫尔曼是一家世界100强公司的采购总监,他在工作中向下属提供了怎样的反馈,帮助他们稳步晋升,在新岗位上仍能取得突出业绩?
临时雇佣"空降兵",还是预先培养接班人? 84
职场新星需要一个教练 94
"底线对话"明确目标,"反馈对话"跟进流程 103
升职培训班,量产**能主管 114
阶段性奖励的神**用 124
第4章 决策不是简单的 Yes or No 133
在互联网经济繁荣前,亨利大胆地从其他项目中挤出预算,组织人员开发计算机系统。两年后,金融危机爆发,他将该系统投放市场,获得了巨大的收益。亨利凭借什么准确预测市场动向,果断采取行动?作为CEO,李先生每次做决策前都会问下属一个问题,并以这个问题为突破口,充分了解团队成员对于当前项目的看法,保证每个项目都能**完成,为公司创造*大利润。他究竟问了什么问题?
唤醒你的判断力"基因" 134
拿主意靠的不只是专业知识 144
先问"为什么",再说"我决定" 156
先人一步,走出守成困局 168
第5章 执行,向目标迈出**步 177
虽然很多人都对实现目标有所规划,但这只是一个构想,从未形成过书面文件。不写规划的理由很多,比如不被理解没有时间或担心规划会限制选择范围等。假如没有规划,行动该从哪里开始?乔治的公司在一家**会所举办了一场战略规划会议,所有部门的利益攸关方悉数到场,大家在会上制定了非常明确的发展方案,然而一年之后,拥有***员工和*清晰愿景的团队为何却与预期目标越行越远?
出发前先制订周全的计划 178
行动,别让规划只停留在纸面上 184
开门办公,欢迎每一份"变革计划书" 190
宁愿碰壁,也要走出"舒适地带" 198
快速晋升的6个阶梯 205
第6章 *后一课:晋升路上的对话术 215
如果你是一位基层管理者,你的职责是督促员工按时完成任务,同时满足质量要求;如果你是一位中层管理者,你的职责是管理基层管理者,而不是管理具体的生产活动;如果你是一位高层***,你需要的是全局性和跨领域的视角和思维。每次晋升后,你都要站在新职位上,与上司?同级别管理者和高潜力下属开展对话。在不断调整谈话内容和思维的同时,适应新岗位的角色要求。
基层管理者的对话术:**务实的排头兵 216
中层管理者的对话术:部署与执行两者兼顾 221
总监的对话术:决策与执行的双面胶 226
CXO的对话术:领导真的是一门艺术 230
结 语 总有一条路通向CXO 234
课后测验 你站在领导力阶梯的第几级? 239