本书通过分析员工行为背后的心理学缘由，从用人、制定制度、决策、分配任务、指导、沟通、授权、激发创造力、奖惩、促进合作等十个角度出发，为各级管理者提供了针对性的管理建议。本书内容深入浅出，管理案例和心理学实验生动有趣，有益于管理者更好地把握员工心理，进行有效的管理。 不知道员工想什么，怎么做管理_孙科炎 潘长青_中国电力出版社_

由于遗传和环境的影响，每个人的人格特质都是不同的，并且，每个人的行为
都是受自身的人格特质支配。这样，人们就不难发现，在工作中，人格特质与绩效
之间有着密切的关系。
一家公司招聘人力资源经理，其中一位应聘者十分**，他曾在一家知名跨国公
司任人力资源经理，经验十分丰富。公司以不菲的薪酬聘用了这位应聘者。可是让公
司始料未及的是，这位新来的人力资源经理在公司里显得有些徒有虚名。
原来，跨国公司有现成的制度，人力资源经理只需要按照那些制度执行就可以
了。现在不同了，这家公司规模小，人力资源经理必须负责人事领域的所有事情，
甚至要重新建立人力资源管理的制度和系统。面对繁杂的工作，这位新经理好像摸
不着头脑，几经周折拿出来的方案不仅不够细致，而且缺乏创造性。一个多月后，
新经理只好无奈地离开。
在这个案例中，新经理不具备一个发展中公司的人力资源经理岗位所需要的细
心、创造性等性格特点，*终只能离职。相信，对于这样的经历，任何一位管理者
都深有体会：自己千辛万苦招聘的员工不适应本职工作。为了避免这样的情况发生，
管理者需要事先掌握员工的人格特质和岗位要求，尽量把人才安排在能够发挥其人
格特质的岗位上。只有人岗相合，才能人尽其才。
那么，个体究竟都具有哪些人格特质？每种人格特质又具有怎样的特点呢？
经过多年的研究和讨论，心理学家提出了一种比较一致的人格模式，即“大五”
人格模式，它基本可以涵盖人格描述的所有方面。
“大五”模式包括以下五个维度。
（1）外倾性。外倾性强的人做事热情、果断、活跃、冒险、乐观等；内倾性强
的人则内向、胆小、安静少语等。
（2）情绪稳定性。情绪稳定的人是平和的、自信的和**的；神经质的人则具
有焦虑、敌对、压抑、冲动、脆弱、自我意识强等特质。
第1章 用人的境界 3
（3）开放性。比较开放的人具有想象力和情感丰富、审美能力和创造性强、求
异求变等特征；保守的人则容易守旧，对熟悉的事物感到舒适和满足。
（4）随和性。高随和性的人具有值得信赖、利他、直率、谦虚等品质；低随和
性的人则是冷淡的、敌对的和不受欢迎的。
（5）尽责性。尽责性高的人具有公正、条理、尽职、自律、谨慎、克制等特点；
尽责性低的人缺乏规划性，很容易精神分散。
根据这五个维度相对应的人格特质，可以分析出一个人的总体特质，从而可以
大致确定这个人适合从事何种工作。管理者掌握了员工的人格特质，就可以避免用
人不当的情况发生了。
也就是说，为了提高“人岗相合”的概率，避免用人失误，管理者可以通过人
格测验进行选拔与评估。具体如下。
若一家公司要成立市场推广部，需要选拔一个推广部经理。管理者可以进��三
步操作：**，把公司在业务能力上能够胜任的人筛选出来；第二，对其进行人格
特质分析，把他们中间具备“处事果断，感觉敏锐，善于把握事物本质”等性格特
征的人挑选出来；第三，综合考虑健康、年龄等因素，*终确定合适的人选。
不同的人格特质，适合不同的工作，只有当人格特质与工作相匹配的时候，才
能产生*大的工作绩效。

前言
第1章 用人的境界 1
用人也要看人格特质2
识别员工的心理特质3
用好员工的优势5
看人不能一刀切7
别给员工随意贴上标签9
敢用比自己**的人10
别总想着用***的人12
让员工实现自己的价值14
好团队是配合出来的16
有聚有散，好聚好散20
第2章 学会定规矩 23
管理，重在抓规矩24
好制度如何产生25
制定规范，慎之又慎27
Contents
要有方法赋予制度严肃性29
员工的职业行为需要规范31
打造符合组织需要的价值观33
违规行为要及时制止34
集体违章时，要杀一儆百36
并不是所有时候都适合匿名制38
让遵守制度成为员工的习惯40
制度无情人有情42
第3章 听取意见与做决定 45
多数人的意见就一定正确吗46
信息不全面时，不要妄下论断47
不要让你的意见成为*终意见49
群体决策时，容易出现**陷阱 51
异议少并不意味着决策高明53
为个体提供独立思考的机会55
你不一定总是对的57
难以决定时，等一等58
做决定时要注重细节60
好的决定是从比较中作出的62
别以为大多数人和你一样64
第4章 提要求与下命令 67
成功的管理者究竟要如何做68
任务的设置需要一定技巧70
根据不同任务，设置不同环境72
命令还是商量？你要想好了73
想要提出更高的要求，先找个台阶 75
为员工提出一个目标77
目标越清晰，行动效能越高79
细化目标，更有利于员工开展行动 81
提醒员工，不要忘了*初的目标 83
让他作出承诺，目标更容易实现 85
专注更有益于提高行为效率86
第5章 指导与训练 89
管理者做什么，员工就做什么90
积极暗示，产生积极信念92
如何引导员工的情绪93
改变态度，重塑行为95
合理的刺激产生恰当的行为97
有效强化，提升执行力99
让员工积极评价自己100
责任心决定着工作态度102
赋予员工适宜的期望104
面对挫折，正确归因106
摆正对待成功的态度108
第6章 沟通与反馈 111
沟通让管理更顺畅112
情境同一，才能真正有效地沟通 113
热情，是有效沟通的保障之一115
真诚，是有效沟通的保障之二117
善于自我暴露，让沟通更顺畅119
学会正确地倾听121
批评胜过无动于衷123
能解决问题的反馈才是有效反馈 124
稳定准确的反馈，才是有效反馈 126
反馈时，要清晰、明确地表达你的观点128
内部舆论，需要正确引导和管理 130
第7章 有效授权和控制 133
真正的管理能成就他人134
自主控制，提升工作满意度135
自发的，才是有效的137
没有授权，就没有效率139
授予权力是*有效的给予141
用管理魅力，感动影响下属143
激发员工的参与意识145
无为而治，真正的管理147
权力需要制约与平衡149
角色决定人们的行为150
明确责任分工，规划职责所在152
第8章 激发创造力 155
想要发展，就要开辟新的道路156
培育员工的创新能力157
建立创新的态度环境158
环境的差异会让人更聪明160
不放过每一个可能实现的创意162
强化员工的危机意识164
带领员工富有创意地工作166
鼓励创造性思维，摆脱惯性思维 168
创新，才能在竞争中取胜170
“头脑风暴”，一种有效的创新方法 172
平衡员工的动机水平174
第9章 合理的奖惩 177
奖励与惩罚的正反律178
满足期望的奖励才有效果180
用荣誉激励员工182
激励的根本是建立情感依赖183
奖惩要适度，钱越多不一定越好 185
投其所好，才会物尽其用187
先激励自我然后激励员工189
奖励结果而不是奖励行为191
激励的成效不在于利益的大小193
奖励过度就是惩罚195
奖励不在多而在巧196
第 10 章 促进团队合作 199
让员工形成合作的认知观念200
别让认知偏差，阻碍员工合作201
促进良性竞争，**恶性竞争202
建立合理的竞合机制204
磨合是实现默契的必经过程206
共同命运把团队成员绑在一起208
如何修复合作的裂痕210
合作不畅是利益矛盾的驱使212
如何处理团队中的矛盾与冲突214
凝聚力在互动中自动强化216
强化归属感，关系更亲密218
后记 221

不一样的管理心理学