《管理学:国际化与领导力的视角/工商管理经典译丛(第9版)》是已故管理学大师哈罗德·孔茨的经典著作《管理学》的精要版,第9版是*新版,由海茵茨韦里克教授基于之前的版本精心编著。
第9版保持了《管理学:国际化与领导力的视角/工商管理经典译丛(第9版)》的一贯特色,按照计划、组织、人员、领导和控制五种职能来划分管理知识,并将这一主线贯穿全书,使五种职能有机地构成一个完整的系统,同时又把企业和外部环境结合在一起。新版尤其突出了如下两大特色:
国际化视角。随着国际化进程的发展和互联网的应用,企业外部环境更具挑战性,《管理学:国际化与领导力的视角/工商管理经典译丛(第9版)》提出的开放系统观点比以往更为重要。全书渗透了国际化管理的观点,阐述了不同**和地区的企业的管理做法,对中国企业有着很强的借鉴意义。
领导力视角。《管理学:国际化与领导力的视角/工商管理经典译丛(第9版)》对领导力给予了特别的关注,采用了大量的专栏和案例展示了不同**和地区企业家的领导实践,并对中国企业家的领导力给予了很高的评价,有助于我国企业家深入学习,提升自身的领导力水平。
《管理学:国际化与领导力的视角/

第Ⅰ篇 全球化管理的理论和实践基础
第1章 管理学:科学、理论和实践
1.1 管理的定义:性质和目的
1.2 管理:科学还是艺术
1.3 管理思想的演进
1.4 管理分析方法:管理理论的丛林
1.5 管理流程的系统方法
1.6 管理人员的职能
1.7 管理的系统模式和本书的基本结构
小 结
国际案例 苹果公司的iPad2:平板电脑的挑战?
第2章 管理与社会:外部环境、社会责任和伦理
2.1 多元社会结构下的企业运作
2.2 技术环境
2.3 生态环境
2.4 管理人员的社会责任
2.5 管理中的商业伦理:一体化方法
2.6 信任是变革管理的基础
小 结
国际案例 工作场所的精神
第3章 全球化管理、比较管理与质量管理
3.1 国际管理和跨国公司
3.2 **联盟和贸易区
3.3 国际管理:文化和**差异
3.4 波特的**竞争优势理论
3.5 通过质量管理获得全球化竞争优势
小 结
领导力案例 星巴克———霍华德舒尔茨的领导风格
第Ⅱ篇 计 划
第4章 计划和目标管理
4.1 计划的类型
4.2 制定计划的步骤
4.3 目 标
4.4 目标管理理念的演进
小 结
国际案例 拟定可考核的目标
第5章 战略、政策和计划的前提条件
5.1 战略、政策的性质和目的
5.2 战略计划过程
5.3 TOWS矩阵:现代环境分析工具
5.4 蓝海战略:抓住未竞争市场的机会
5.5 组合矩阵:资源配置工具
5.6 战略和政策的主要类型
5.7 公司战略的层次
5.8 波特的产业分析和基本竞争战略
5.9 前提条件和预测
小 结
国际案例 塔塔生产的售价2500美元的“人民轿车”
第6章 决 策
6.1 理性化决策的重要性和局限性
6.2 选择方案的拟定和局限性因素
6.3 选择方案的评估
6.4 选择方案的确定:三种方法
6.5 程序化和非程序化���策
6.6 确定性决策、不确定性决策和风险条件下的决策
6.7 创造和创新
小 结
国际案例 家乐福该走哪条路?
第Ⅱ篇结束语 计划职能管理的主要原则或指导方针
第Ⅲ篇 组 织
第7章 组织的性质、创业精神和流程再造
7.1 正式组织和非正式组织
7.2 组织分工:部门
7.3 组织层次和管理幅度
7.4 外部创业和内部创新的组织环境
7.5 企业再造
7.6 组织结构和组织过程
7.7 一些有效开展组织工作的基本问题
小 结
国际案例 宝洁公司的业务流程再造
第8章 组织结构:部门
8.1 按企业职能划分部门
8.2 按地区或地域划分部门
8.3 按顾客群划分部门
8.4 按产品划分部门
8.5 矩阵式组织结构
8.6 战略业务单位
8.7 全球化环境下的组织结构
8.8 虚拟组织
8.9 无边界组织
8.10 选择部门划分的方式
小 结
国际案例 GM:通用汽车公司,慷慨汽车公司,还是政府汽车公司
第9章 直线职权、参谋职权、授权和分权
9.1 职权与权力
9.2 授 权
9.3 直线与参谋概念和职能职权
9.4 职权分权
9.5 职权委任
9.6 委任的艺术
9.6 再集权和平衡是分权的关键
小 结
国际案例 雷克萨斯车是如何问世的———其在美国的持续成功会在日本继续吗?
第10章 组织有效性和组织文化
10.1 通过周密计划避免组织失误
10.2 避免组织僵化
10.3 使参谋人员有效地工作
10.4 明确责任以避免冲突
10.5 确保对组织工作的理解
10.6 培育适当的组织文化
小 结
国际案例 韩国大宇公司的重组
第Ⅲ篇结束语 组织职能管理的主要原则或指导方针
第Ⅳ篇 人 员
第11章 人力资源管理和选拔
11.1 人员的定义
11.2 人力资源管理的系统方法:人员职能概述
11.3 影响人员管理的情境因素
11.4 选拔:按岗择人
11.5 选拔的系统方法:概述
11.6 工作岗位要求和工作岗位设计
11.7 管理人员应具备的技能和个人特点
11.8 管理人员条件与职位要求的匹配
11.9 选拔过程、方法和手段
11.10 新员工的上岗教育和归属过程
11.11 迈向2020年的人力资源管理
小 结
国际案例 印孚瑟斯公司的人才招聘
第12章 绩效考评和职业生涯战略
12.1 选择考评标准
12.2 按可考核目标考评管理人员
12.3 按管理人员标准考评管理人员:**方案
12.4 小组评价方法
12.5 绩效评估软件的应用
12.6 管理工作的报酬和压力
12.7 制定职业生涯战略
小 结
全球汽车业案例 丰田、大众、福特和通用汽车**执行官的职业生涯路径
第13章 通过管理人员和组织的发展管理变革
13.1 管理人员的开发过程和培训
13.2 管理人员开发方法:在职培训
13.3 管理人员开发方法:内部和外部培训
13.4 培训项目的评价和相关事宜
13.5 变革管理
13.6 组织冲突
13.7 组织发展
13.8 学习型组织
小 结
领导力案例 杰克韦尔奇领导的通用电气公司的组织变革
第Ⅳ篇结束语 人员职能管理的主要原则或指导方针
第Ⅴ篇 领 导
第14章 人的因素和激励
14.1 管理工作中人的因素
14.2 激 励
14.3 早期的行为模式:麦克雷戈的X理论和Y理论
14.4 马斯洛的需要层次理论
14.5 奥尔德弗的三因素理论
14.6 赫茨伯格的激励—保健双因素理论
14.7 激励的期望理论
14.8 公平理论
14.9 激励的目标确定理论
14.10 斯金纳的强化理论
14.11 麦克莱兰的激励需要理论
14.12 特殊的激励手段
14.13 工作丰富化
14.14 激励的系统方法和权变方法
小 结
国际案例 惠普的管理方式:能否持久?
第15章 领 导
15.1 领导的定义
15.2 领导的构成要素
15.3 领导素质论
15.4 个人魅力领导
15.5 领导行为和领导风格
15.6 领导情境或权变论
15.7 交易型和转化型领导
小 结
领导力案例 两个幻想家的传略:比尔盖茨和史蒂夫乔布斯
第16章 委员会、团队和集体决策
16.1 委员会和小组的性质
16.2 采用委员会和小组的缘由
16.3 委员会的缺点和使用不当
16.4 委员会和小组的成功运用
16.5 与小组相关的其他概念
16.6 团 队
16.7 委员会、小组和团队的冲突
小 结
领导力案例 挑战者号事件可以避免吗?
第17章 沟 通
17.1 沟通的目的
17.2 沟通过程
17.3 组织中的沟通
17.4 沟通障碍
17.5 旨在有效的沟通
17.6 电子媒介沟通
小 结
领导力案例 美国总统的感召性沟通
第Ⅴ篇结束语 领导职能管理的主要原则或指导方针
第Ⅵ篇 控 制
第18章 控制系统和控制过程
18.1 基本控制过程
18.2 关键控制点、标准和对标
18.3 作为反馈系统的控制
18.4 实时信息与控制
18.5 前馈或预防控制
18.6 全面绩效的控制
18.7 利润与亏损控制
18.8 ****率控制
18.9 管理审计和会计师事务所
18.10 平衡计分卡
18.11 官僚和小团体控制
18.12 有效控制的必要条件
小 结
国际案例 立足美国本土、面向全球市场的沃尔玛公司
第19章 控制方法和信息技术
19.1 作为一种控制方法的预算
19.2 传统的非预算控制方法
19.3 时间—事项网络分析
19.4 分析学在管理中的应用
19.5 信息技术
19.6 计算机在信息处理中的应用
19.7 信息技术带来的机遇和挑战
19.8 数字经济、电子商务和移动商务
小 结
国际案例 亚马逊———美国*大的在线零售商
第20章 生产率、运作管理和全面质量管理
20.1 生产率问题及其衡量
20.2 生产和运作管理:制造和服务
20.3 信息时代的质量衡量
20.4 运作管理系统
20.5 提高生产率的工具和方法
20.6 供应链和价值链管理
小 结
国际案例 未来你需要什么样的汽车?
第Ⅵ篇结束语 控制职能管理的主要原则或指导方针