企业从专业化经营转向多元化经营,涉及进入众多陌生的业务领域,必将使运作费用上升。这表现在:
(1)顾客认识企业新领域的成本加大。当企业新的领域有了产品时需要消费者认知,虽然此时可借用原有领域的品牌,但要在新领域中改变消费者原来的认知态度,没有投入来引导顾客是不行的,这反过来又使已分散的资源更加难以集中。
(2)多元化发展的学习费用较高。企业从一个熟悉的业务领域到另一个陌生的业务领域、从新成立一个企业到企业产出效益,都需要一个学习过程。这个过程中由于不熟悉而导致的低效率、由陌生到熟悉的机会损失都构成较高的学习费用。
(五)多元化战略应注意的问题①
1.客观评估企业多元化经营的必要性与能力
从上面的论述可以看出,多元化经营既可以给企业带来巨大的收益,也可能加剧企业的经营风险。企业在采用多元化之前,必须客观评估企业多元化经营的必要性,切不可头脑发热,跟潮流,盲目进行多元化。尤其是对自身能力的评估,除要考虑企业现有的资源存量之外,还必须考虑企业是否具备把新业务领域培育成利润增长点期间所需要的资源数量。当企业不具备这些资源时,其他业务领域的预期收益再好也只能让别人去做。
2.坚持把主业做好之后再考虑多元化
稳定而具有相当优势的主营业务,是企业利润的主要来源和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务,尽力扩大市场占有率,以求规模经济效益*大化。要把增强企业的核心业务竞争力作为**目标,在此基础之上,兼顾专业化与多元化。世界上的**企业在业务领域的选择上,都是首先确立了自己的核心业务(即主营业务)之后,以此为基础,再考虑多元化经营的。
3.新业务领域与现有业务领域之间具有一定的战略关联
当企业内部不同业务单元之间可以通过分享共同的资源,组合相关的生产经营活动,进行核心专长如技术开发、管理能力、品牌等的转移时,则把企业不同业务部门之间的这种关系称为战略关联。在多元化战略实施中,能够建立有效的战略关联,是决定多元化成败的核心因素之一。一般来说,企业应该首先选择那些与其主营业务和已经建立的核心能力关联密切、容易获得关联优势的业务领域作为多元化的主要进入目标。其根本原因在于,与进入关联度低的领域相比,进入关联度高的领域更容易依托在主营业务领域建立起来的优势地位和核心能力,以较低的成本和风险建立优势地位。
4.建立横向组织,协调不同业务单元的关系
在多元化企业中,不同的业务单元往往以本部门的利益作为决策的出发点。由于部门利益与企业整体利益之间存在着一些不可避免的矛盾,以及部门利益之间的“外部性”或“搭便车”问题的存在,多元化企业往往会遇到一系列难以克服的组织障碍,如管理协调难度加大、激励效应的弱化、集权与分权的矛盾等。因此,实施多元化的企业应建立横向组织,以加强企业纵向组织结构中不同业务单元的相互联系,使纵向和横向因素之间达到一种平衡。
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