大部分组织都包含多个业务和职能单元,每个业务和职能单元都有受过良好训练、经验丰富的管理人员和有能力的员工,但是有太多业务和职能单元无法协调工作。他们的工作目标的各不相同,目标之间也互相矛盾。结果呢?造成业务不佳、错失良机、资源浪费,企业创造的总体价值不如各部分之和,集团总部没有起到应有的作用,实现1+1>2。
罗伯特·S.卡普兰和戴维·P.诺顿在本书中阐述了如何纠正这些组织失调的状况——不只在公司内部,而且还在公司与董事会、投资者、客户和供应商之间。
作者认为,促进组织协同的责任在于集团总部。他们阐述了企业高管如何制定集团层面的战略图和计分卡,形象地描绘出集团的“企业价值定位”——企业如何在不同的业务单元之间创造协同效应,以及运用革命性的平衡计分卡管理体系来设定、协调、监控高层战略的实施。
本书引用了大量的案例分析、操作性强的框架,以及战略图和计分卡范例,指导企业领导人如何运用平衡计分卡来保证组织的每一个部分都在朝着共同的战略目标前进。
本书提供了一系列有用的实际操作,包括:
◆如何在公司不同的多元化投资之间充分发挥财务杠杆效用,例如,通过**的监控或是资源配置流程的方

推 荐 序
我们郑重向各位**罗伯特·S.卡普兰���士和戴维·P.诺顿博士撰写的第四本具前瞻性和创新性的管理新著。在前三本著作中,他们创始并阐述了战略执行的发展和方法论。这三本著作早已被译成21国文字,并在全球广为流传。卡普兰博士、诺顿博士以及百略达集团的咨询顾问们已经完成1000多个咨询项目,帮助各个组织成功地描述战略、衡量战略并管理战略。我们认为,本著作具有*高的价值。
目前,中国许多多元化经营的企业所面临一大挑战就在于:如何将不同的业务单元有机地协同在一起,确保企业战略执行的成功。组织协同如果实施有方,完全可以清除组织内部战略执行的障碍,并在组织内部创造跨部门的战略协同效应,为企业创造竞争优势。
什么是战略?战略阐述组织的发展方向、如何达到发展的目的地,以及领导人实现目标的规划。战略执行意味着清晰地阐述企业方向和目标,聚焦战略要点,促进实现预期成果的持续有效的管理。
同时,战略执行是一个旅程,一个需要用心管理的旅程。卡普兰博士和诺顿博士经过15年的潜心研究,总结出了成功执行战略的四项基本任务。
首先,需要描述战略。卡普兰和诺顿博士开发了战略图这一****的管理工具。战略图将组织的战略转化为具体的战略目标,并简洁有效地传达给企业的经理人和员工。两位大师的前一本著作中已经介绍了许多全球领先企业开发运用战略图的案例。
第二,必须衡量战略的执行。全球*佳实践已经证明,平衡计分卡是衡量战略执行过程和结果的*佳工具。1996年,平衡计分卡在中国还鲜为人知。当时,我们**在北京运用平衡计分卡成功实施了**个战略执行项目。十年后的今天,中国企业的管理者渐渐接触到平衡计分卡,也了解到了平衡计分卡是一个衡量组织绩效的工具。卡普兰和诺顿的**本著作把平衡计分卡描述为一个管理工具,还**了许多不同的组织如何运用这个工具来衡量组织的绩效的案例。平衡计分卡的方法论至今已经有了巨大的发展,已经成为当今战略执行的*佳工具。遗憾的是,还有人把平衡计分卡只当成一个衡量绩效的工具,其实他们早已落伍于时代十年之久。
第三,战略执行必须遵循五项基本原则进行管理:1.推进;2.转换;3,协同;4.激发;5.治理。卡普兰博士和诺顿博士曾选出数百家企业做了调研,这些企业的战略执行均被公认为全球*佳实践。我们也有幸接触了这些*佳实践,并成功地将其运用于中国企业。我们的体会是:只要实施得当,这些全球*佳实践完全适用于中国的企业。我们与宝钢集团、华润集团、青岛啤酒、中国银联等中国的企业和多元化大型企业的合作经历表明:如果能有效运用平衡计分卡,他们将受益匪浅。
第四,为了确保战略贯彻于企业之中,在组织协同过程中必须特别关注对战略执行的持续监督、调整和完善。我们认为组织协同是一个特别重要的议题,为此我们在一本战略执行的书中,专门用了一个章节来讨论组织协同。我们两人总共拥有50年的咨询经历,其中一半时间是为中国企业服务。我们为之提供咨询服务的每一个组织、企业都存在缺乏协同的问题。目前国内企业的绩效管理系统不能与企业战略紧密结合,管理者和员工对组织战略缺乏全面了解,他们仅从与自身密切相关的产品线、业务部门、职能等方面了解组织的情况。上述这些因素在组织内部形成了壁垒,阻碍了企业战略的成功实施。
在成功实施数百个案例并与几千位经理人进行交流后,我们认为中国企业急需完善组织协同。卡普兰博士和诺顿博士共同撰写这本书的目的,就是要帮助企业创造和保持组织协同。本书从多个角度剖析了协同的问题,并通过大量的案例和图表说明组织如何通过战略协同获得成功。本书的每一个章节融入了*新的管理精华和高管智慧,并用大量图表作了清晰的阐释。
在随后的章节,他们又列举了大量不同行业的案例。本书所用案例源自70多个组织,这些组织全都通过运用平衡计分卡取得了令人瞩目的成绩,并均已成为“战略执行明星组织”。本书通过案例,阐述了企业如何通过优异的战略执行获得突破性成就。这些****的资料是本书*重要的组成部分。
卡普兰和诺顿博士用清晰、周密、易于理解的语言介绍了如何在平衡计分卡的多个维度(财务、客户、流程、学习与成长)之间形成协同效应。此外还阐述了如何在职能部门(如人力资源部、IT部、财务部)与公司董事会、投资者以及外部合作伙伴(如战略性供应商和战略性客户)之间达成组织协同。本书详细介绍了分解流程,以及如何管理协同流程。*后一章关注于如何创建全面战略协同。本书结篇以激昂的文字叙述了他们15年的合作历程:他们共同研究和发展了平衡计分卡这一“战略执行新科学”。
今后,您还将继续听到有关这一战略执行新科学的消息,我们相信它不会退出舞台。相反,随着管理人员的不断学习和实践,它的价值将日益彰显。中国可能是*适合应用这一新科学的**,因为中国政府和商业领导人正在积极寻求和探索可行的管理方法和模式。借助本书,卡普兰和诺顿博士阐明了战略执行流程的框架和相应的步骤。这一战略执行流程也正是促进战略执行新科学的关键因素。
我们之所以**本书,是因为在我们长期的咨询工作中,我们对组织战略执行中出现的各种问题、障碍和解决方案有非常深入的理解。我们相信卡普兰和诺顿博士的战略执行方法能够解决这些问题。我们邀请您共同踏上阅读本书的旅程,在旅行中您会发现解决目前面临的问题的有效方法。如果您希望快速抓住某一战略机遇,您会发现这是实现您战略意图的*有力方法。如果您需要应对日益剧烈的竞争,这个方法会帮助您明晰成功获胜的路径,并在此过程中不断为您指引方向。如果您已成为行业的领先者,并希望继续保持领先地位,这一方法将帮助您辨识下一步需要做什么,并确保目标能有效完成。这一方法还能帮助您跟踪和管理您的战略执行流程,并在必要时及时作出调整,以达成组织目标并获得持续性的成功。
希望您在阅读这本著作时,如同一次畅快的旅行,收获丰厚!
下列同仁在本书的翻译和审校过程中付出了时间和精力:吴艳芹、施娟娟、王黎明、余翔、曹丽荣、王贺、张磊、谢朝晖、谢少华、李弋、包绿菲、孙永玲,在此一并感谢!
Irv Beiman博士 孙永玲博士
博意门咨询公司董事长 博意门咨询公司总裁
2006年6月,于上海 2006年6月,于北京 。

序言
致谢
**章 协同:经济价值的来源
第二章 企业战略与组织架构:历史性回顾
第三章 财务与客户战略的协同效应
第四章 协同内部流程和学习与成长战略:整合的战略主题
第五章 支持单元的协同
第六章 分解:流程
第七章 董事会和投资人的协同
第八章 与外部合作伙伴的协同
第九章 协同流程的管理
第十章 整体战略协同
作者简介

商务印书馆-哈佛商学院出版公司携手**经济管理新思维。
高绩效组织能够确保其总裁的工作**也是员工的工作**,即便是在遥远的三个时区外工作的员工,或者是处于三个管理层级以下的基层员工。卡普兰和诺顿博士运用大量的真实案例,在如何推动即是*复杂的组织协同的领域内为我们提供了行之有效且说服力强的战略。本书对于战略**型组织的***们是一本必读之作。
库格诺斯公司总裁 罗布·阿瑟
卡普兰和诺顿在本书中为管理企业变革提供了实战性的指导,再一次彰显了他们在战略管理方面的突出成就。任何想在目前这种竞争不断加剧、形势越来越复杂的全球商业环境中生存下去的人,都一定要阅读这本书。
--克莱斯勒集团兼戴姆勒克莱斯东南亚地区副总裁 威廉·茹索
在理光,我们运用有效的平衡计分卡工具来协同不同业务单位的战略。在这本新书中,卡普兰和诺顿为进一步提升协同效应,分享了他们的见解、实例和切实可行的建议,以帮助企业提高客户满意度和财务业绩。
--理光集团董事长兼总裁 樱并正光
人们在谈论战略的时候也会谈到执行,但是正如卡普兰和诺顿在本书中所展示的,组织的协同才是实现战略的关键成功因素。通过让管理层关注协同,作者为企业提供了有力的工具,以提高基于现有资源和战略的回报。很难想象,如果不应用书中的管理框架,如何来管理一家财富500强企业。
--《跨越鸿沟》的作者 杰弗里·A.摩尔
《组织协同》这本书提供了丰富的经验,阐述了组织是如何通过把战略分解到整个组织直至个人的,以创造企业的协同效应,使组织的整体价值大于各部分之和。
--梅隆金融集团副董事长 约翰·L.克林克
本书适合企业经理人员、管理学者、商学院师生和一般读者。
亮点:
本书将给战略执行领域带来一个崭新的突破,它揭示了在当前环境下,多元化的集团企业如何运用平衡计分卡来管控各下属单位,创造企业的*大合力。