他是中国大陆**位登上美国权威财经杂志《福布斯》封面的企业家;他开办了中国**个电子商务网站,带领团队创造了中国电子商务史上的多个**;哈佛大学商学院曾两次将他和阿里巴巴的经营管理实践收录为MBA案例。作为当今中国*当之无愧的“创业教父”,马云以其独特的管理风格成为中国企业家中*值得学习的代表。
《马云管理日志(全新修订版)》经过全新修订,以经典的“管理日志”形式,多角度剖析马云的管理思想精髓——从坚定的价值观、梦想、创业精神,到实际的团队建设、公司治理、品牌营销,再到应对危机的失败学和竞争论——为读者展现一个完整的马云。 马云管理日记-全新修订版_金错刀_浙江大学出版社_

1月3日 史上艰难决定:不装,做自己
所以说这事很艰难。“央行”从提出牌照1到发牌花了5年时间,去年说要发也没发。它在干吗?央行经过慎重考虑也非常痛苦,我也理解今天央行不能站出来说什么。**有**的原则,我觉得央行很智慧,也很聪明。但结果就是我被支在这,这头是央行,那头是两个“混蛋”,两边把我给挤出来了,变成我是坏人。
今天*重要的是,我终于可以做自己了,而不是装给别人看我是谁。我承认这决定不是***的,但是这是**正确的答案。
我不说我就是对的,我只是觉得我做了我认为是对的事情。你批评我可以,但是别给我加色彩,说什么“违背契约精神”。如果你大致了解真相,请问如果你是我你怎么做?三条路:**,公司关了;第二,做假;第三,先依法律说的做,先把支付宝转出来,然后再开始进行谈判。
**条路是死的,肯定不能走;第二条路是大风险,央行可以今天不管你,明天把你管得死去活来;第三条路,你没有董事会协议,你要承担更多责任。请问你选择哪条路?
——马云2011年3月接受《中国企业家》采访时的话
背景分析
2011年6月,经历几多风雨,才刚刚处理好“卫哲离职”这一棘手事件,马云又坠入舆论漩涡。
在被曝将支付宝股权转移至自己名下公司之后,马云遭遇舆论“违背契约精神”的质疑。先是企业家史玉柱建议马云做“爱国流氓”,这一标签的杀伤力可能连史玉柱自己都始料未及;接着,知名传媒人胡舒立在一篇《马云为什么错了》的文章中强调契约与产权一道构成市场经济的基石,并指出阿里巴巴集团主席马云未经股东授权转移支付宝所有权违背了契约原则。而真正引发行业恐慌的是,此事将中国互联网界心照不宣的协议控制大大曝光了一把。
这一事件也许会成为马云“心中**的痛”,它让马云奉为天条的价值观再次受到质疑和不信任。
当被问到“整个过程中你有什么错误”时,马云说:“我觉得错误肯定有,但是我觉得,今天在这样一个局面下作的决定,应该引起全世界的企业家思考,并且学习。我相信十家企业里面有九家不敢这样做。(可供选择的)一条路是你做假,一条路是你不拿牌照就死掉,一条路是继续承担责任。我认为这是很艰难、非常难的决定。如果国外有企业这么做(即进行股权转移),一定会成为中国企业家的一个学习案例,但在中国恰恰被倒过来看了,而一些年轻人会被‘伪评论者’影响。”
2011年7月29日晚,三大利益相关方阿里巴巴集团、雅虎公司和软银集团就支付宝股权转让事宜正式签署协议。支付宝的控股公司承诺在上市时予以阿里巴巴集团一次性现金回报,回报额为支付宝上市时总市值的37.5%(以**公开募股价为准),将不低于20亿美元但不超过60亿美元。至此,“支付宝事件”基本上尘埃落定。
“我觉得还是应该按照价值体系、使命感,按照公司治理方针慢慢发展,发现这些问题后正确面对它,正视它。换句话说,卫哲离职事件,我可以用一百种方法不让别人知道,但是我要让人家知道。我希望阿里巴巴做的事,不管世人评判对和错,都可以成为榜样,经得起考验。我们每次内部会议都有电视录像,留给后来人看。”“支付宝事件”算是马云创立阿里巴巴12年来*生死攸关的一次考验。马云“创业教父”的光芒,也因此蒙上了阴霾。但这给所有创业者提供了一次反思的机会:价值观修炼是创业成功的原点,也是创业失败的原点。
行动指南
创业者价值观修炼的原点是:不装,做自己。正如马云在“支付宝事件”之后的感悟:“平常心乃平凡正常之心,欣喜时犹如顽童,愤怒时大声骂‘靠’!**中国有多少人带着大‘假’风度?又有多少人真以为自己是‘大家’!”
书摘二
5月1日 未来的竞争拼什么?
我更相信,未来企业家之间的竞争,再也不靠谁先掌握政策,谁先有货币,谁有更多的资本,或者是谁有一个叫李刚的父亲。未来企业家之间的竞争,不是文凭的竞争,而是信用的竞争,谁信用越好,谁越会成功。
未来企业家的竞争,也不是北大、清华之间的竞争,这儿在座的有多少北大、清华毕业的,又有多少是像我这样的,从同样**的、伟大的杭州师范大学(类似的学校)毕业的,中国的经济是靠我们这些“杭师大”的人支撑起来的。中国今天还做不到精英管理。成千上万你我这样受过初等、高等教育的人,我们在影响这个世界,我们将会真正创造无数的就业机会。今天美国遇到的问题,三年以后将成为中国的问题;今天美国需要解决就业的问题,中国三年以后同样会碰到就业的问题。解决就业问题已经不能再期待国企,也不能期待外企,而是期待真正的以中小企业为代表的、掌握互联网技术思想的网商群体。
——马云2012年在杭州第九届网商大会上的演讲
背景分析
2011年是马云和阿里巴巴的大考之年,一直把诚信挂在嘴上的马云,也遭遇了史上*严峻的诚信拷问。
反思淘宝、阿里巴巴2011年的经验时,马云称:“这是信任危机的时代,也是信用值钱的时代。”“真不容易,这世界谁都不容易,所有人面临的挑战远远超出大家的想象。今天的企业家容易吗?不容易。今天的地产商容易吗?跟那时候的富农也差不了多少。今天的老百姓容易吗?也不容易。今天的国企容易吗?不容易。民企容易吗?不容易。外企容易吗?也不容易。这个世界谁都不容易。”
马云的诚信竞争力分为两个层面:**是打造诚信体系,前面已经提过;第二是打造支付体系。但是,支付体系更加复杂,银行不做支付,该怎么办?如果要等银行做,马云估计要等5年时间。“再等5年,中国的电子商务跟海外的差距会越来越大。2004年在国际网上,光是中国供应商提供海外的采购已经超过了100万美元。单子越来越多的情况下,电子商务(支付体系建设问题)不解决,后果很严重。”阿里巴巴跟四大银行合作,推出“支付宝”,首先在淘宝上试点,成功后又推出阿里巴巴支付宝。
会员在支付宝上谈生意,满意可以付款,不满意,收款方就退钱。阿里巴巴会在中间做担保,客户如果赔了钱,阿里巴巴承担其中的损失。“当然有人说,赔一个亿,你赔得起吗?我们阿里巴巴当然赔得起这一个亿,但我马云还没有傻到被你骗一个亿。”
行动指南
诚信和支付是电子商务*难的两关,攻克了它,也就攻克了客户的心。解决好客户的大难题,你才能真正进入他们的心。
书摘三
6月1日 71亿赎身背后
有人说我们上市的时候只融了17亿美金,但私有化要花出去20多亿美金,看起来是个赔本的生意,有人建议我们可以用低一点的价格把股票买回来。但这不是阿里巴巴的风格,对于一直努力着的B2B同事和一贯支持我们的股东,我们都心存感激。对于上市这四年多来你们给予的支持和陪伴,我们决定以*大的诚意和尽可能公平的方式来表达我们的谢意和敬意,我们希望也必须给所有股东一次选择的机会。
就像当年的上市是阿里巴巴发展的起点而不是终点一样,今天的私有化也绝不是终点而是一个新的起点。B2B的同事们,全体阿里人,我们身上肩负的责任没有变。我们要继续服务中小企业,要真正实现“让天下没有难做的生意”,我们就必须改变自己。
在阳光灿烂的日子里修缮屋顶,只有敢于放弃今天的成功,我们才有可能更上一层楼!
——摘自马云2012年2月宣布阿里巴巴私有化事宜的内部邮件
背景分析
2012年5月21日,一直备受瞩目的阿里巴巴集团回购股权一事终于尘埃落定,阿里巴巴集团与雅虎联合宣布,双方已就股权回购一事签署*终协议。
马云胜利了,当然,马云也付出了代价。经济学家马光远评论说:“天下没有免费的午餐。阿里巴巴在崛起的同时,一些过程也充满了争议,支付宝股权的离奇变更、淘宝商城客户的对峙事件,都让马云个人的声誉备受争议。对于马云而言,与雅虎‘离婚’容易,但修复个人在资本市场的声誉,恐怕比与雅虎的‘离婚’谈判更需要时间。”
同年6月,马云接受采访时,开出了新条件:股权开放谈判,但拒绝单一或“单二”大股东。马云称,阿里巴巴集团乐于接受来自中国投资有限责任公司(中投)和淡马锡控股公司等主权财富基金的投资,只要所有权结构不会被一家或两家大股东把持即可。“我们需要一些财力雄厚的公司(来支持买回股份的交易)。我想要确保的是健康的公司治理,而不想要有另一个大家伙来到这里。(否则的话)在5年以后,又或10年以后,下一代领导层将无法承受来自股东的压力。”
马云要确保“健康的股东结构”,这种结构将允许管理层有足够的自由度来运营这家公司。换句话说,马云重新全面控制阿里巴巴集团,不仅是实质控制,也是名义即法律上的控制。
行动指南
这场资本大战的重要启示是:对投资者而言,控制权只是获得回报的工具;对创始人而言,控制权就是全部。
书摘四
11月1日 拷问价格战
必须问这个问题,假如我们不是用投资者出的钱,而是用自己的积蓄打价格战,您还会打吗?很多企业今天缺的不是资金,不是技术,而是思想!所以打架之前,问明白自己为谁而战、凭啥可以战、如何战以及是否能接受*坏的结果。
我们必须在捍卫消费者权益的情况下,*大限度地保护生产厂家的利益。这个度的把握是平台成功的关键和原则。如果一场价格战是绑架了厂家,“诈”了消费者,用投资者的钱打自己认为值得的“名战”,这代价实在太大了点。
——马云2012年8月反思京东发起的电商大战时的内部讲话
背景分析
2012年8月15日开始,京东、国美、苏宁三家电商发起价格战。9月初,**发改委价格监督检查与反垄断局有关人士表示,初步查明上述三方及其旗下网上商城涉嫌价格欺诈。
对于这场掀起巨大浪潮的价格战,马云在内部定性为:“戏剧般的开始,闹剧般的结束。”
马云在内部作了三点反思:
**,此事来势迅猛,一夜之间席卷全国媒体,可见互联网时代新媒体的力量之强。京东善于利用微博造势的技能,值得很多企业学习。但此事迅速退潮,并且在消费者中失去信任感,更应从中吸取教训。成也宣传,败也宣传。兵不厌“诈”,在商场上可以偶尔“诈”一下竞争对手,作为乐趣,但**不能挟持消费者和合作伙伴去诈,更不能直接去诈消费者。
第二,从企业领导管理者来说,这次事件更需要我们思考规模企业的管理体系和规范作业。从京东刘总的微博中得知这次规模巨大的价格战是“临时动议”,颇令我吃惊。涉及拥有数万名员工、上百亿销售额、几千家商品合作伙伴的规模型企业发动如此震撼的价格战,居然是***在一夜之间作出的决定。
第三,价格战*终吃亏的是消费者。大家有个误区,觉得价格战对消费者是巨大好处的,但事实上恶性价格战会严重伤害消费者的利益。假如生产厂家在价格战中没有利润,甚至是亏损经营,充当炮灰,厂商们是不可能提供后续服务的,更不可能对消费者有持续创新。
行动指南
在商场上可以偶尔“诈”一下竞争对手,但**不能诈消费者。这也是做品牌的原点:必须要对消费者和合作伙伴有敬畏和感恩之心。
书摘五
11月4日 品牌绝不是广告砸出来的
广告砸出来的只是知名度,品牌是口碑相传的,是有文化内涵的,绝不是广告砸得出来的。广告只会把你的成本越砸越高,高到客户买不起。没有可持续的质量、团队、文化,广告只会给你带来知名度,光有知名度往往带来的只是增加成本,而不是效益。
——马云2012年内部讲话
背景分析
马云曾经在2004年接受**电视台(CCTV)采访时自曝品牌秘诀:口碑才是王道。“所谓营销模式,阿里巴巴一贯倡导的是蚂蚁雄兵、口碑相传,帮助客户成长,让他们去**,由客户**的才是真的好的。我们从来没有去模仿过别人,我们做我们自己的。也许我们是错的,但是我们坚信我们做的是对的。也许我们所做的和别人想的不一样,但是我们听客户的,听市场的。客户说往哪里去,我们就往哪里去。就像一开始我们并不知道自己做的是B2B,后来别人说了,你们这是B2B,我们才知道这是B2B。”
“营销的本质是考虑消费者的需求。”这也是口碑营销的王道。
阿里巴巴和eBay都是擅长制造口碑的品牌,它让我们重新思考品牌背后的真正含义。国外有许多**的电子商务网站,比如宠物网(Pets.com)、玩具网(eToys.com)以及家具网(Furniture.com)都在红火之后销声匿迹了,国内不少电子商务网站,如8848、美商网等,也是迅速崛起迅速陨落。基于硬性推销的推动力量已经失效,而基于消费者自主驱动的拉动力量正在产生巨大的威力。
行动指南
口碑营销的本质是抓住消费者的需求。
1 指由中国人民银行(央行)发放的第三方支付业务许可证。——编者注
……

一月 价值观:很傻很天真
一个狠决定:『杀』卫哲
狠决定背后:『不忽悠』
史上艰难决定:不装,做自己
很傻很天真,很猛很持久
*值钱的是价值观
梁山好汉为何成不了大气候?
自认为是精英,请你离开
租单元楼创业是王道
一开始就要有大公司意识
永不放弃
不选流氓做对手
**天的创业梦想*美丽
不要老是想着和政府搞好关系
销售的天条
永远不要欺骗别人
永远不要羡慕别人的团队
永远不要怪别人
把80%的MBA开除了
没有不犯错误的CEO
我相信『我相信』
要批官僚主义
马云成功之谜:我看懂了人性
价值观修炼第三重 二月 梦想:必须很奇特
笑傲江湖:菜鸟如何成为大侠?
我相信
抓住转瞬即逝的偶然
不管怎样,干了!
梦想:必须很拉风
在*艰难的困境中坚持梦想
做大生意首先要有一个好名字
有一种能力是把梦想当饭吃
骗子、疯子、傻子
跑不快就会被狼吃掉
永远相信自己
验证梦想:**个100万
可怕的不是距离,而是不知道有距离
用梦想淘汰投机者
放弃和永不放弃
只完成了5%的梦想
『傻走』精神
企业家的三件事
***的决策就是『舍』和『得』 三月 团队:学唐僧,不学刘备
干部永远是让CEO*头痛的
唐僧团队*凶猛
不做公司的英雄
如何做老大
吵架也是美丽的
杀掉『野狗』和『小白兔』
强调艰苦,还是强调效率?
创业不要请*好的人
来一次『整风运动』
不是统一人的思想,而是统一人的目标
重金砸向人才培养
中等偏上
学会投资在脑袋和眼光上
团队文化的本质
重视人才为大**要旨
人才的四个门槛
激励团队士气
CEO要对团队气氛敏感
用人的*高境界是『养』人
CEO就是『守门员』
马云『梦之队』之谜
团队的患难与富贵
团队中*值钱的是『脑袋』 四月 失败学:1001个错误
面对危机,不作出错误的决定
黑暗日子里的重要一课:做创业『小强』
少听成功学,多听失败学
企业家天天想的就是危机在哪里
马云的原点:艰辛中,还是喜欢把事情做好
像兔子一样快,像乌龟一样耐心
失败不是脑子发热,就是脑子发冷
我犯下的1001个错误
*大的悲剧是自己把自己当英雄
在黑暗时期保持清醒
明天很残酷,后天很美好,但你一般活不到后天!
控制自己的速度
未来有80%的互联网公司关门
实力是靠失败堆积起来的
春天更要警惕
经得起打击的团队才厉害
*困难的时候说『我能』
依靠团队打破黑暗
培养抗打击力
碰到灾难**个想到的是谁?
做正确的事,正确地做事
每个成功都可能导致下一次失败 五月 竞争论:做长江里的鳄鱼
未来的竞争拼什么?
没有狮子,羚羊也活不久
只做长江里的鳄鱼
能找到泰森打拳是福气
**的实施+三流的idea
只抓一只兔子
谁笑到*后,谁笑得*好
商业模式的三个『S』
真正厉害的竞争之道
生意越难做越是机会
Yes理论
易趣vs淘宝:经典之战
亚马逊的模式落后了
打败大象靠蚂蚁雄兵
钱不是**的
『易趣认为我们很愚蠢』
高明的竞争是树立愿景
一定要**突破
*好的商业模式是『收税模式』
阿里巴巴能被复制吗?
免费战略
谁先恼羞成怒就输掉了
竞争者的四个问题 六月 资本:刀尖上如何跳舞
71亿赎身背后
与董事会、投资者的关系
融资时先想清目标
投资者是阿里巴巴的舅舅
不想被资本市场指挥
不在乎华尔街的眼光
保持你*独特的气质
太有钱更容易导致失败
上市不是目的,而是加油站
拒绝了38家风投
信任+同舟共济
找投资就像结婚
融资的*高境界是『我不要钱』
企业家不能被钱引着走
投资者和创业者的矛盾
耐得住寂寞
说到做到
因何被孙正义相中?
如何赢得投资者的心
股权分散的道理
为小企业的融资支招
花钱犯的错 七月 *强忽悠术如何炼成?
一直忽悠下去
极限案例:搞定农民
美国是美国,中国是中国
网络比现实更难骗?
如何成为哈佛案例
对商人演讲的技巧
不要怪罪互联网公司
如何打动温州商人
让一部分人先富起来
如何向全球CEO推销阿里巴巴
秘密武器:『使命感』
如何说服员工群策群力
鼓动年轻人的学问
如何用企业文化拴住人
用『真话』打动人
没有竞争对手是孤独的
如何应对媒体的拷问
推销诚信
网上卖东西的诀窍
如何向上海商人推销阿里巴巴
如何说服青岛网商
鼓动投资者
不要放弃今天 八月 创业精神:很黄很暴力
我们承诺你会很倒霉
创业企业的踏实精神
创业者要乐观
小公司精神
自省精神
95%的创业者可能死亡
激情也是核心竞争力
赢在本土
屡战屡败不后退
梦想+坚持+学习
及时应变能力
学习失败
迟迟不作决策是致命伤
为正义而战
湖畔花园里的奋斗精神
**的领导人一定是开拓者
*大的失败就是放弃
长跑精神
创业期不适合选择MBA
有时我们崇拜失败
创业就像在黑暗中走路
只有自己能救自己
历经磨难才能成为高手 九月 公司治理:法治与人治
谈谈KPI吧
靠游击队做不大公司
解密干部轮休学习计划
十年磨一剑:制度体系建设
大公司管理的五大武器
企业越**死得越快
商业计划里有无数的细节
强迫自己和高管团队脱离
统一价值观
什么是战略?
NBA式的干部培训
做公司是一个接力赛
***的艺术
CEO就是要承担失败
你的工作就是把属下变得不是混蛋
『坏』的领导和『坏』的体系
没有**的干部,企业不可能发展
管理先从禁止回扣抓起
解密『政委体系』
控制思维的反思
马云二代问题
快乐竞争 十月 创新:是被“逼”出来的
创新是被『逼』出来的
首先要忘记条条框框
创新的源泉就是与众不同
创造者、进攻者永远有机会
什么是真正的酷?
无招胜有招
一定要做出自己的特色
执行你的创意更重要
倒过来看问题
我适合在兵荒马乱中寻找机会
享受工作给你带来的痛苦
拥抱变化、挑战变化
不做大多数
化劣势为优势
不在乎技术好不好
好兔要吃窝边草
曾被eBay吓了一跳
早期如何打破常规
创新必须要扛得住压力
90%的人同意的我会否定
没有突破,就等于没做
企业越大,创新能力越差
创新永远在公司之外 十一月 营销:零费用做品牌
拷问价格战
品牌绝不是广告砸出来的
借『首富』之名推销互联网
不想曝光过度
对内公关更重要
营销既要追求结果,又要注重过程
真正的品牌要勇于说『不』
马云品牌不属于自己
公关秘诀:永远讲真话
网络营销很厉害
我们**次见媒体时
好的品牌命名
零预算传播模式
零预算怎样做到不被人遗忘
品牌秘诀:注入心血,持之以恒
战胜强大对手的品牌效应
烧钱做广告
如何定位:eBay在中国*强的对手
品牌就是活着
一块布的故事
做品牌的直觉
品牌的核心是体验 十二月 **秘籍:搞定客户
*致命的是忽视客户
做生意就像办舞会:先有『人场』,再有『钱场』
免费是*贵的模式
真正深入地了解客户
客户大部分时间是错的
不帮助不愿意帮自己的企业
为客户着想的哲学
*上层的是客户
培训客户
年度*佳销售人员寒冬跳西湖
办农场的人是开不好饭店的
先帮助客户成为百万富翁
为什么不是『员工**』
*怕见的是客户
推销必修课
离客户再近一点
创造财富,而不是杀价
谁说中间商没有出路
有更好的办法,一定会扔掉电子商务
和客户分享智慧
什么才是真正的『以客户为**』
『冬天』要从客户那里寻找能量
回到商业的真正原点

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