《企业树》(美)汉克·摩尔耿丹

内容提要

“企业树™”是一种新颖独特的企业模式,它从一个崭新的视角看待企业成长和巨变,将一套全方位的战略计划作为企业在通往成功的未知旅途中所向披靡的武器。作者强调的是企业战略性成长和繁荣的基本方法,并凭借其过去40年的实战经验加以验证。
本书将为您提供一套**创新意义的企业战略成长方式,告诉您如何在当今风云变幻的经济环境下未雨绸缪,同时配有多个企业范例及作者个人经验总结。

文章节选

Chapter 1 **章
THE BUSINESS TREE
新视角
经济危机与低迷时代的来临不禁让人们开始重新思考人类的商业行为,许多企业认为有必要“回过头”再次审视某些基本的商业元素,经济危机下的商业活动无异于“覆巢之下无完卵”,老一套办法已无用武之地,此时*重要的就是寻求一条可以自我“重生”的道路,重新确定一种全新的商业模式。因此,危机时代的改变需要崭新视角的确立。
某些企业对此尚十分陌生。不错,许多小型企业及其企业经营者往往对企业生态位视角(niches)①的确立深感“茫然不知所措”。在这里,我欢迎各位一起思考,希望你们可以在我提供的众多某定时代下取得成功的商业范例中,找到适合自己的答案。
改变是硬道理,只有改变,企业经营者才可以随之寻找、分析并采用全新的
经营手段去解决企业痼疾;许多企业往往都是��经济危机的“指挥”下才变得敢于思考和创新,之后逐步适应新的经营模式,并久之习惯成自然。
本书将带领您探知一个充满创新和机遇的全新世界,您甚至可以看到不同于以往的潜在商业回报。我的初衷不过是希望众多深陷泥淖的企业,可以从范例中学会如何让自己的企业蓝图(Big Pictures)更加“绚丽多彩”,而不是拘泥于某种生态位视角坐井观天、踯躅不前。改变可以使企业受益无穷,反之则只能继续“伤亡惨重”。
没有**使用说明,枪支会变成威胁自己生命的致命武器;没有专业医生的正确诊断和**,**会因用法不当而变成可怕的危险品;没有缜密的市场研究和适当的商业战略,金融投资也同样会沦为引起企业危机的“元凶”。如果企业始终对理性投资及其他可行性意见置若罔闻,*终只会陷入骄傲自大、一叶障目的囚笼,而这正是导致许多企业及社会商业团体走下坡路的根本原因。
本书力求做到为企业点亮一盏指明灯,这里为大家提供的各种可行性建议将是“前无来者”的经典商业行为指南,且是经济院校里讲授的普通经济课程所无法比拟的。作为本书的作者,我会将自己以往在成功企业中的所见所闻及总结的各种宝贵经验悉数奉献给各位读者,会更为详尽地介绍成功企业从制定经营战略到达成更高目标的过程,希望读者能够藉此参透成功企业到底是如何获得更大的成功的。
我一向看重家族企业中*年轻两代管理者的表现,并坚持认为是他们导致家族企业走向衰败。本书中的许多观点都会涉及到家族企业中的老一代管理者,他们往往从来没有找到,也从来没有人帮助他们找到使企业蒸蒸日上的有效方法,而本人就曾亲历过许多大企业因没能及时拓展市场范围,或者及时做出必要改变就瞬间崩塌的例子。
本书是值得信赖的,是经验之谈,也是一份调查总结报告,它可以成为您的第二,甚至可以是第三、第四参考意见。当企业遭到重创,或苦于找不到解决办法,本书会让您感到“柳暗花明”,它会提醒您回头仔细审视基本经济元素,重新思考企业的位置和方向,做到审时度势、步步为营。
本书内容完全出自于个人观点;当然,这种个人观点完全是集各位**经济大师思想精华于一体,也是各企业经营经验的真实反映,而这些宝贵经验也成了我一直乐此不疲所追求的事业。这本精粹并不是在普通经济院校就可以得到的,而是实战经验的总结之作。
许多熟悉我作品的人通常会说,书中90%的观点都是常识性问题,但余下10%则堪称从各大企业成功经验中挖掘出来的“瑰宝”。其他人也总是会问:“为何我们不能多了解一些常识性问题?为何不能在商机面前看得更远?为何不能*大化实现“有利可图”的经营战略?为何总是重复相同的生态位视角?”
我的回答则是:企业经营者要尽可能多地捕捉商业触角,要以更加广阔、更加多元的市场范围为经营参照。然而,当今社会的经济环境却总是让企业经营者惯性地倾向于某些特定而重复的企业生态位视角。
走向未来
正确理解“企业蓝图”(Big Picture)
从改变中寻求利益
避免错误偶像的树立和盲目追求正面效应
纠正高成本的“创可贴”①经济措施
学会从他人的失败中吸取教训
计划与基准
新视角的确立与坚持
一、变化与调整的紧迫性
商业往往与资金密不可分。经济学家总会建议企业经营者紧急融资;**的商业顾问会提出重新整合市场和改变企业文化的理念;会计师看到的只是一些数字;经济讲师的眼里只有一大群上课的学生,就像顾客眼中出售日用品的店员;商人的眼睛则总是盯着下一场商业大战或者各种商业口号和企业形象;而生产商关心的就只有产品的生产过程。
每一种视角都可以被描绘成企业的宏伟蓝图,但这种仅仅以某个视角为主的蓝图是不够的,对于企业和企业经营者来说,*重要的是参透所有必要元素之间的关系,从而搭起一个真正可以统揽全局的框架。
据我所知,一个好的企业,其在发展之初的所作所为往往可以决定其未来的发展之路,或许在开始起步时并没有详细计划,但他们会努力将现有战略整合,使得现有计划更加切实可行。企业要想生存、发展并走向繁荣,就必须做到将扩大经营视角和执行有效战略计划结合得天衣无缝,这也是每个企业可以从容应对波峰波谷的制胜法宝。
诚然,与这些在创业之初谨慎行事的企业经营者相比,那些坐等企业面临困境后再回头审视企业经营弊病,并转向不同经营方向的企业经营者要更早获得所谓新的“经营战略”,因为杰出的律师、会计师和其他经济顾问总是会在“出事”后争先恐后地为企业想出各种解决办法,以保证将客户的损失减至“*低”。
人无完人,有谁能保证事事都考虑在先?人类都是在经验和教训中渐渐成长,企业经营者也是在失败和错误中找到切实可行的经营战略。世界上任何一家企业都是由人组成的,要鼓励人们求新求变的创新精神,而不是过度“纠结”过去的错误,那些一直在“执着地”犯同一个错误的企业,只能沦为其他企业吸取经验教训的“榜样”。
这即是本书的宗旨。大家一定要切记:放眼全局、通盘考虑,才是企业经营之大计。将新的想法融入企业蓝图,你会发现许多看起来无法逾越的困难竟然可以迎刃而解。企业经营者要时刻将一个“新鲜的”企业蓝图放在其前进的道路之上,并且要随时准备“更新”。只有这样,企业经营者才可以让其辛苦“建造、培育和施肥”的企业硕果不断。
对于一个企业来说,未来的经济环境或许十分恶劣且充满许多不确定因素,但是足够“警觉”的企业经营者就会将所有劣势转变成巨大商机,而那些墨守成规的企业经营者则会在竞争中被远远甩在后面。企业是否具备创新及随时调整生态位视角的能力,是企业能否拥有一个成功未来的标志。以下几项快速测试题可作为企业未来2~5年的发展战略参考。请如实回答:
企业是否具备一套经过整合的完整发展蓝图,其中包含以企业效益为导向的
企业市场角色和经营目标,且每年都在更新?
与创业之初相比,目前的企业特征是什么?哪些地方发生了改变?新加入的元素有哪些?
企业所能掌控的市场因素有哪些?不能掌控的有哪些?竞争对手掌控哪些市场因素?企业的商业运行计划中涉及到哪些可以超过竞争对手的商机?
如何更好地让企业与市场相融合?如何让市场价值与企业底线利润相吻合?是否存在某些偏颇?是否需要立即做出某些改变?
企业能否做到经常回归社区①?是否具备一套与企业发展计划相符合的社区回报计划?是否对股东有全面了解?是否清楚如何与这些股东密切合作并为企业创造效益?
企业员工是否接受过良好培训?员工是否了解并理解企业理念?管理者是否懂得如何在微调之下使员工工作效率成倍增长?
在这个企业纷纷忙着减员、裁员和缩小规模的年代,企业要想成长须谨记以下四大原则:
1.销售对象:新消费者。消费者为企业之根本,不成功扩大消费群体,企业就如同泄了气的皮球。
2.交叉销售①对象:现有消费者。大多数现有消费者对企业提供的产品服务体系并不十分清楚,因此向这些消费者提供全面的产品服务信息是企业的职责所在,以“敦促”他们尽快做出明智选择。理想的客户消费模式即是:让消费者极易对企业产品建立信任感。
3.尽快建立新的产品和服务并推向市场。商业战场上从来没有“一招鲜、吃遍天”,作为一名企业经营者,必须保持对新鲜事物的警觉度,力求其产品走在时代*前端,从而保证企业进一步占领市场并合理拓展企业规模。
4.与开创型伙伴合作,目的是开拓更多的市场机会。在主要原则不变的情况下,企业经营者可以涉足新的商业领域,追求更新、更富创意的方式来吸引消费者。从事商业行为的企业经营者再也不要做一群孤独的流浪汉。(详见本书第八章。)
为应对未来的各种挑战,每个企业都要做到未雨绸缪,对企业现状做到了然于胸,那些之前没有制定过任何战略计划的企业也要尽快确定新的企业蓝图。
世界范围内拥有功能性战略计划的企业只占2%,也就是说剩余98%的企业根本没有真正意义上的战略计划,他们可能会有详细的目标销售额和完整的财务分析报表,但仅仅将这些“备忘录”整合在一起并不能等同于真正的企业经营战略计划。您是否会有些惊讶?原来那么多企业已经偏离了轨道,或者说根本就不知道什么才是*重要的。
真正有效力的企业经营战略计划应建立在两大基础之上:①调查研究;②“如果怎样”式的假设情境构造①。作为企业经营者,其要顾全大局,审慎衡量企业内部的各种因素,然后才能“着手”确定战略计划,以保证计划切实可行。另外,企业经营者还要时刻权衡计划是否会随时间和时代改变而发生偏颇,考虑其*终效果。
本书旨在求新,即在新的秩序下为企业的成功指明方向,在这个充满动荡和变幻莫测的经济时代,企业如何生存并取得长期发展要“因人而异”。
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