创意和创新之间存在着很大的不同，这个不同就是现金收益。在本书中，作者指出公司应该将关注点放在获取回报上（这些回报以现金或者其他*终获得的资产形式存在），从而增长现金流，保持竞争力，并且成功解决当今大多数公司面对的*大挑战：从创新投入中提升回报。
作者在书中提出了现金曲线的概念，经理人能够用来使以下的基础工具起作用：前期投入的规模、进入市场的时间、规模化生产的时间以及后期投入的大小。现金曲线让公司高层团队的每一个人心往一处想，并且坦率地作出利益权衡。
本书同样揭示出合理地部署创新以追求非现金目标的时机。这些非现金目标有：新知识的获得、公司品牌的加强、强大的联合系统的建立以及组织和员工文化再造。
同时，作者阐明了为什么公司在使用不同的创新商业模式重塑现金曲线，以及将财务、技术和市场风险输出给那些更合适的公司时会失败。作者详细阐述了三种商业模型的利弊，并且解释了如何更好地利用它们以获得*大的回报。
本书同样提出了有关组织和领导力创新方面的见解。通过丰富的案例介绍，作者解释了成功的创新者是如何围绕回报调整自己的组织的。
在本书中你不会得到现成的创新答案，但是你将找到掌握创新这个*具挑

**章 总论
几乎对于所有的公司而言，创新中的*大挑战不是缺少想法，而是对创新成功的管理。通过成功地管理创新，可以使公司在资金、时间、人员方面的投入产生相应的收益。许多公司在创新方面的尝试都没有产生相应的收益，没有产生足够的回报。
回报意味着获得资金收益。而这种资金回报应当在计划的时间框架内得以实现。当一家公司投资于创新，并创造出能快速、直接产生资金收益的新产品时，意味着这家公司已经找到了一种制胜的法宝。当这种收益超出期望时，情况更是如此。这时，这家公司已经胜券在握。不论这种新事物是一种产品、服务、程序变化，商业模式，消费者体验，还是其他任何新的事物，这种论点都是正确的。
对于各种创新来说，它们并不总是能产生资金回报；即便产生资金回报，也往往不会立竿见影，这是创新的特性。产生资金收益相对投资于创新来说，有时间上的滞后，而这种滞后使得公司及其管理者惴惴不安：资金回报也许根本不能实现。对于其他方式的投资，特别是投资到有形资产如工厂、机械或者新的卡车，公司经常可以很确定地计算出资金收益。但是，投资于创新，就像投资于广告和其他某些支出一样，其收益难以预测和估量。
对于一些复杂的情况，有时创新过程可以产生一些间接的资金回报。这种回报不是通过正在推进的特定产品和服务，而是通过另外的方法受益。这种回报会影响未来公司产生资金回报的能力。虽然难以获得，但是这种间接收益是实实在在的。这种间接收益有四种：
知识���创新管理往往能学习到新知识。而其中的一些知识，常常可以在产生资金收益的多种途径发挥作用。
品牌：创新能够提升企业的品牌，进而可以吸引更多的消费者，使得公司获得额外的利润，而这意味着扩大资金收益。。
生态系统：为了获得公司回报的收益，创新者能创造出对合作伙伴及合作组织而言强有力的生态系统。这种系统使得这些合作者能通过多种方式合作，平衡它们在合作中的地位。
组织：人们多乐意为创新性的公司工作，并愿为之作出相应的贡献。同时，具有创新性的公司，能够吸引并留住许多**的员工，至少对于很多*具创新性的员工是这样的。拥有大量**的员工，并用少量的费用留住他们，这样有助于公司获得较高的资金回报。
对于管理者来说，创新中的主要挑战是获得相应的资金回报。而这些是基于管理者认为自己能够管理整个创新过程，并且认为公司能够快速直接获得回报。但是，实际上这种回报的产生却可能需要很长的时间，并且具有很大的不确定性，而且公司回报有时是间接通过其他的产品和服务而产生的。
为了获得回报，公司必须在创新的过程中，进行全盘、科学的管理。在投资多少、向哪里投资方面，公司必须认真地选择。在选择创新商业模式方面，公司必须十分精明。公司要作好充分的准备，整合和领导公司中的各个组织才可获取相应的回报。
公司管理者必须认识到，相对于其他商业战略而言，实行创新必须承担巨大的风险。创新过程存在三种风险：技术方面、操作方面和市场方面。如果新产品或服务存在技术方面的不足，如果公司不能将这种商品或服务商业化，或是将其投入实际生产，如果市场没有如期接纳这种商品或服务，那么公司将面临无法获得必要回报或是预期回报的风险。
许多公司试图通过建立严格的程序、严密的审批机制，来*大限度地规避多种风险。当然，管理中的控制是有其价值的，但是对于多数情况而言，试图使创新万无一失的做法，要么会使公司的管理程序僵化，要么会降低员工的能动性，其结果就是创耘变成在细枝末节上的修修补补。然而，令人感到吃惊的是，有一些公司是乐于冒险的。这些公司太乐于冒险，并*终为此交了学费。公司应当学着去理解风险，学着如何分析和评估风险，如何管理控制风险。而且这些公司必须认识到，对于一个寻求快速增长的公司而言，从不冒险往往是*大的风险。
如果理解了上述的方法，公司在管理创新的过程中就能够创造出各种新的产品和服务（比如过程优化、消费者关注、新的商业模式或者是其他形式的创新）。这些新的产品和服务能够产生回报，并且有促进公司不断成长的能力。如果公司不能如上所述理解创新、管理创新，那么公司将会走上一条产品毫无特色，公司平淡无奇的道路。公司将没有竞争优势，相应地，利润也会不足。
许多公司并没有获得它们期望的回报。无论从我们工作领域的体验，还是从每年研究的成果来看，这都是十分明显的。我们每年的研究成果就是波士顿咨询公司和《商业周刊》进行的“创新的**管理调查”。
在2003年，波士顿咨询公司**进行了这项调查。
此次调查于2006年4月完成。在这次调查中，1070个管理者作出了回应，共回答了19个问题。这些管理者来自63个**，涵盖了各个主要行业。简要的分析结果是：有48％的管理者对其创新投资的回报并不满意，并对此给出了一系列令人十分感兴趣的理由。下面是其中一些十分典型的理由：
“我们高估了新产品所能产生的收益。”
“我们没有建立起令人满意的执行机制。这种机制应考虑引导和保护金融因素。”
“我们在同一时间做了太多事情，但是我们不能将这些事情都切实执行。”
“我们没有将适当的人或适当的资源配置在适当的位置。”
“我们进入市场的速度太慢。”
“我们的销售力量主要集中在传统业务领域。”
“高层管理者不愿意向新产品投资，因为这些产品风险太高。”
“创新并不是董事会的特权。”
“我们的思维模式有问题。”
所有以上这些问题，以及我们在这次调查中所收集的所有其他问题，都属于管理、能力、制度、思维模式、决策和领导力方面的问题。在调查中，很少有人提出他们在创新方面的问题是缺少想法。这是一种十分有意义的现象。因为近些年来，公司对创新想法的各种问题给予了大量的关注，包括产生创新想法的实用方法，创造的重要性，发明的角色定位。
创新想法的产生。创新想法经历了产生、发展、检验、评估和优化的过程。但是在这个阶段，公司没有基于这些创新想法作出任何承诺，以产生出实实在在的新产品和新服务（或是采取其他行动）。
本阶段的收获仅仅是一个想法。
商品化。在这个阶段的开始，管理层允许将一个**的创新想法发展为一个无论是从外部或是从内部而言，可以生产和推向市场的样品。而当这种产品投放市场、面向顾客的时候，这个阶段就结束了。就这点而言，本阶段经历了技术、产品、服务或者是过程的优化。这些收获是实实在在的，但是还没有经过外部（或者是内部）市场的检验。发明仅仅是发明本身，而创新则是一个系统的过程。
收益兑现。这个阶段以产品、服务投放市场开始，以这些产品、服务完成其产品生命周期结束。虽然在本阶段公司能够获得资金收益，但是早期几个阶段决定了公司回报大小和时间表等一些重要问题。
我们的调查显示，正像从我们合作过的海量公司中所发现的，在影响从创新中获得公司回报的诸多因素中，创新想法不是主要的问题。创新者所要面对的主要挑战（同时也是本书主要关注的）是创新的商品化阶段。无论这个创新想法是关于一个新的产品、服务、商业模式、消费者体验或者任何其他新事物，这种挑战都是确定无疑的。正是在这个阶段，公司必须评估相应的可利用创新想法的回报潜力；公司必须判断对每个创新想法投资多少才恰当；公司必须选择用什么样的创新商业模式推动和生产新产品；公司必须判断如何组织公司的资源去创新，并获得回报；而公司的管理者必须找出领导这种实践创新的*佳方法。
本书分为三个部分，在本章的以下部分，将对主要观点进行如下概述：
1.什么是回报？第二章、第三章阐述了能直接影响资金回报的4S要素，以及创新对产生资金收益的间接益处。
2.选择*佳的模式。第四到第六章探讨了一体化创新管理、创新整合管理、许可经营创新管理三种创新管理模式的特征、优点和管理难题，以及这三种模式如何影响创新的回报。
3.为获回报而进行协调和领导。第七章和第八章讨论了围绕创新如何组织公司的所有关键要素，以及为了从创新中获得*大的回报，公司领导力方面所需要的基本要素。
……

序言
**章 总论
**部分 创新的回报
第二章 资金和资金陷阱
第三章 创新的间接收益
第二部分选择*佳创新模式
第四章 一体化创新
第五章 整合创新
第六章 特许经营
第三部分 为获取回报而进行协同和领导
第七章 协同
第八章领导
后记采取行动
致谢
注释
作者简介
译后记

商务印书馆一哈佛商学院出版公司携手**经济管理新思维
《回报》一书中充满了能帮助许多公司创建新产品和服务的创意和方法，这些产品和服务能够带来*大化的利润，并为品牌、公关和组织带来利益。三星公司已经使用这些方法进行创新以获得显著的组织成长，并成为世界****之一。
——三星电子公司副总裁、CEO 尹钟龙
看到一本将创新讨论明确地归结到对正确商业模型的决策和执行的问题上的书是让人耳目一新的。安德鲁和西尔金提供了从创新中获取财务回报的深刻见解。
——SAPAG执行董事会主席、CEO 孔翰宁
毫无疑问，安德鲁和西尔金认识到了每个公司创新战略的真正关注点应该是可持续的商业增长。，或更简单地说，本书讲述的是如何从你的创新投资中每年取得更多的利润。作者提供了清晰的路线图来帮助经理人避免陷入创新陷阱，而且描绘了持续发展的愿景。《回报》是一本适合领导人读的书。
——宝洁公司**副总裁、CIO（已退休），宝洁环球创新网络创建人 斯蒂芬•戴维
《回报》一书把创新看做一种管理过程，而不是神秘的创造活动。成功创新的障碍往往不是缺乏好的创意，而是缺乏好的领导和严格的管理。
——诺基亚公司战略副总裁 蓝亚柯
创新是21世纪的竞争武器，掌握它的公司将获取优势。安德鲁和西尔金提供了一套能戏剧化地提升组织创新能力的系统方法。你必须赶在竞争对手之前抢先阅读这本书。
——IBM营销战略部**副总裁 布鲁斯•哈勒德