在本书中,有“中国式管理之父”美誉的曾仕强教授,结合其30余年对中国文化和本土管理实践的研究心得,详细剖析以人为本的领导法则,揭示中国***沟通难、授权难、管人难等问题的根源,分别探讨了“领导力”、“分层负责”、“人员发展”等领导艺术的实务课题,就如何当好领导提炼出了一套符合中国实际的切实有效的解决方案。
相信通过对本书的学习,您不仅可以了解中国式领导以人为本的精髓,感悟在中国当一个好领导的奥妙所在,而且可以学到如何领导、有效沟通、适时授权、正确激励等非常实用的领导方法。
本书根据《中国式领导》(北京大学出版社2005年版)精心修订而成,内容更趋精炼适用。

**章 领导比管理更重要
**节 当管理者遇到领导
有很多人会问:到底是领导重要还是管理重要?我不知道大家对这个问题有什么看法,但我十分钦佩能够提出这种问题的人。西方人是不问这样的问题的,西方人认为领导只是管理里面的一部分。只有我们中国人才会把领导与管理很细腻地区分出来,而且它们还各有各的作用,
不能混为一谈。
一、中国企业组织的三**
三**的划分
在西方社会,所有的主管都被称为管理者(manager),企业组织的层次划分根据公司情况的不同也不尽相同。但是在我国,企业组织中的管理者和***却截然不同,在实际工作中二者也各司其职。
与西方不同,我国习惯于把一个企业组织划分为三个**——高层、中层和基层。位于高层的是领导,处于中层的是管理,作业则是基层(见图1—7),这也是西方人很难意会的。
三**的分工
我国企业组织的三个**在实际分工中截然不同,简而言之,作业重技术面,管理重制度面,领导重人性面。
……

序
引言
**章 领导比管理更重要
导言
**节 当管理者遇到领导
一、中国企业组织的三**
二、管理者与***
第二节 过度管理,缺乏领导
一、领导不是管理的一部分
二、过分重视管理会带来制度危害
三、协调制度与弹性
第三节 沟通不如好好商量
一、管理讲求沟通。领导则讲求好好商量
二、中国人的沟而不通
三、沟通与商量的差异
第四节 创新先求降低风险
一、以管理求创新容易招致失败
二、***创新强调以不变应万变
三、创新方式因民族性不同而不同
本章结语
第二章 分层负责比分层授权更好
导言
**节 分层授权可以无为而治
一、组织中的权责利
二、分层授权的好处
第二节 分层授权也容易导致权力失控
一、争权夺利、弄权与滥用职权
二、分层授权的弊端
第三节 *好用分层负责代替分层授权
一、什么是分层负责
二、分层负责表的制定
三、分层负责表的作用
第四节 部属接受授权的艺术
一、让领导放心授权
二、学会做功臣
第五节 主管授权后应不定期抽查
一、为什么要进行不定期抽查
二、主管不定期抽查的步骤
第六节 上下有默契的授权
一、授权要慎始善终
二、允许上下有默契的不成文授权
三、公的分层授权与私的默契授权可兼顾运用
四、默契授权应有弹性,能放也能收
第七节 获得授权是*高荣誉
一、部属获得上级不成文的授权要十分珍惜
二、好自为之才能长久获得授权
本章结语
第三章 组织人员发展优于人力资源管理
导言
**节 人力不应��为资源
一、人力不是资源
二、人是运用各种资源的组织主体
三、视人犹物,违反人性
四、人不能被纳入管理之中
第二节 从管人到理人、安人
一、管人带来的三大问题
二、学会理人
三、学会安人
第三节 人力资源管理改为组织人员发展的优势
一、人员潜力不愿发挥出来是组织的*大损失
二、“三不”大于“不能”
三、消除“三不”是组织人员发展的**
第四节 沟通、领导、激励并重
一、管理的软件具有民族性
二、重视沟通技巧
三、领导要合乎人性
四、合理的不公平是有效的激励方式
第五节 人员发展三大主轴
一、人员发展的八大项目
二、八大项目要兼顾并重
三、建立“和而不同”的和谐共识
四、塑造良好的企业文化
第六节 做好阶段性的调整
一、重视阶段性调整
二、做好调整前后的心理安抚
三、人人都发展,企业才能生生不息
本章结语
跋

管理以事为**,领导却以人为主轴。过度管理,难免视人犹物。因此也只有重视领导,才能够充分发挥人员的潜力,适当地应变,合理地创新。 ——曾仕强 曾先生的很多观点,跟我们平时看到的一些管理方面的观点是大相径庭的,但这也许正是我们组织这次对话的价值所在。在我们创建和谐社会、建设和谐企业的今天,曾先生的思考至少给了我们一些特别的启示。 ——**电视台《对话》栏目 在曾教授的中国式管理思维中,有一个基础条件:那就是管理以人为本。之所以有中国式管理。就是因为中国人和美国人、日本人是不一样的。 ——《中华工商时报》 中国具有5000年的深厚文化,影响着人们的价值观念,人们更强调人际关系、潜规则,从而提出以人为本,以德为先等理念。 ——江苏远东集团董事长 蒋锡培 曾仕强教授精彩阐释中国式领导艺术。