本书作者从近年来我国上市公司的发展中,精选了28个案例作为研究对象,所选择案例覆盖了上市公司财务管理的大部分领域,包涵了相当丰富的有价值信息。每个案例均编写有案例特点、案例启示和讨论题。本书内容丰富,案例真实、具体,**实用性,可作为您了解企业实际运作的窗口。

书摘
四、重整旗鼓
2004年7月9日,四川长虹发布高管变更公告,董事会决议同意倪润峰辞
去公司董事长、董事、总裁职务;8月12日四川长虹五届十七次董事会正式
审议通过选举赵勇为公司董事长。赵勇对四川长虹新的中长期发展战略的描
述是:四川长虹将定位成一个面向个人或家庭的信息产品和服务提供商,以
顺应传统家电信息化、信息产品家电化的大趋势;在管理模式上,核心业务
会相对集权,战略业务相对分权,新兴业务则高度分权;通过提升每个产业
的盈利能力,实现整个公司综合竞争实力的增强。
目前对四川长虹贡献*大的依旧是彩电业务,然而对于彩电这样一个高
度竞争的产业,如何保持持续强劲的生命力,是四川长虹目前面临的一大困
境。合资朝华、携手中远,加盟“闪联”、与松下、东芝华飞、英国光电子
巨头等拥有*新电视技术的企业合作,赵勇希望这一系列的商业活动,能使
四川长虹引跑HDTV潮流。
空调、电子产品、电池等战略业务是四川长虹较早涉足的,虽然现在四
川长虹在行业里还不占优势,但由于竞争者实力不强,发展潜力较大,在未
来一段时间里可能成为四川长虹的核心产业。对这块业务,赵勇下放权力,
以模拟子公司的方式自主经营,希望提高各产业公司的自我生存能力。如果
这块业务的销售收入能占三分天下,四川长虹“命系彩电”的风险就会得到
释放。
个性化视听、网络、信息家电等产业正在成为四川长虹的新兴业务。由
于商业模式尚未定型,风险较大。赵勇对这些新兴业务的拓展相对保守,力
求稳健,在管理上高度分权,建立真正的子公司运行模式,其中某一产业如
果受外部环境影响或看不到前景时,可以立即放弃,这样对公司的整体运作
影响甚微,而对于前景可期的产业则加大投入,促其加快发展,力争使其成
为公司的战略业务。
从2004年下半年开始,“3C(通信、计算机、消费电子)融合”概念在业
内兴起。赵勇表示四川长虹将抓住3C融合的契机,通过传统家电业向信息家
电业的转型,四川长虹未来的角色是3C解决方案提供商与内容提供商。2004
年6月27日,四川长虹和微软(中国)有限公司签署了合作协议书,双方愿意
一起紧密合作,推广主流媒体电视解决方案,开拓新兴的网络电视市场。20
05年1月10日,四川长虹与中国电信签署战略合作备忘录,双方将在3C领域
展开从终端到渠道的全
……

前言
教学指引
第1篇 战略管理案例
案例1 四川长虹的战略之痛
案例2 迈向3G的中国联通
案例3 信联股份该下什么棋
……

本书作者从近年来我国上市公司的发展中,精选了28个案例作为研究对象,所选择案例覆盖了上市公司财务管理的大部分领域,包涵了相当丰富的有价值信息。每个案例均编写有案例特点、案例启示和讨论题。本书内容丰富,案例真实、具体,**实用性,可作为您了解企业实际运作的窗口。