通过本书,你可以从一位经验丰富、从事多年软件开发和Web开发的经理那里学习如何计划、管理和领导项目。书中的那些宝贵而有用的建议,是作者十多年经验的积累,从很多复杂的概念和挑战中提炼而来。本书引人思考、生动有趣、坦诚直率、引人注目,是你和你的团队在当前和未来的项目中所**的参考。
包括如下主题:如何制定好的决策、想法以及如何处理、领导力和信任、当事情出错时该怎么办。
新版包括:120多道新的练习题考察你所学到的知识、用于和团队一起使用本书的讨论指南、每章都有修订和改进的建议。

第1章 项目管理简史
在很多组织中,带领项目的人员并没有“项目经理”(project manager)这一职位。但这没什么影响。实际上,无论是独自工作还是带领一个团队,每个人在日常工作中都在管理项目。这里,我们暂不关心这些差别。我的目的是获取如下信息:是什么使项目成功?成功带领项目的人员是怎样做的?实际上,这些原则并不限于特殊的**、工作职位或方法。因此,如果你正在参与一个项目,并且对项目结果承担一定的责任,那么下面的内容将适用于您。如果��的名片上恰好印着“项目经理”,那么您将受益更多。
本书的作用通过如下三种方式体现:作为主题明确的短文合集,作为长篇连续故事,作为常见问题的参考手册。每一章将关注一个**任务,提供一个基本的框架,并提供成功完成该任务的方法。但是,本章有些不同:为了便于讲述本书后面的内容,我们下面提出三个更广泛的主题。
**个主题是项目简史以及为什么我们应该从他人的做法中学习。第二个主题是关于各种项目管理风格的背景,包括我在微软工作时积累的经验。第三个主题是探索项目管理领域的挑战,以及如何应对这些挑战。虽然这些内容在后面将非常有用,但是对于我们理解本书后面各章,这些不是必需的。因此,如果您觉得本章内容太宽泛了,您可以立刻翻到第2章,进入本书的核心内容。
使用历史
项目管理作为一种思想,可以追溯到很久之前。如果考虑一下人类文明历史上曾建立的所有事物,可以供我们学习的项目经验已经有数千年的历史了。对于我们现在的软件开发人员画出的虚线,如果向前回顾,埃及金字塔的建造者和罗马沟渠的设计师在当时就是这样使用的。无论是古代还是现代,项目管理者都扮演着类似的角色,将技术用在各自时代关心的问题上。但是,直到今天,当很多人想要改善Web开发和软件开发的项目管理时,却很少会去注意过去的历史教训。在项目管理知识发展的时间轴中,今天与古代相比进步不大,这实在是不应该。
工程项目的历史说明大多数的项目都非常类似。它们都涉及需求、设计和限制。它们都依赖于沟通、作决策、创新思维和逻辑思维的结合。项目一般都包括进度、预算和客户。*重要的是,项目的**任务是将不同人的工作结合起来,形成单一完整的、对人类或客户有价值的产物。对于构建项目,无论是通过HTML、c++,还是水泥和钢铁,都存在一套不可否认的、大多数项目所共享的核心概念。
为了探寻带领Web开发和软件开发项目的更好方式,我花费了大量的精力。我研究了其他领域,以了解它们是怎样解决项目中的关键问题。我想知道像哈勃太空望远镜和波音777这些项目是如何设计和构建的?是否可以复用这些项目中复杂的规格说明和计划过程?或者,当在纽约建造克莱斯勒大厦以及在雅典建造帕台农神殿时,项目***计划和评估项目的方式是否和我们软件***一样?有哪些显著差异?通过研究这些差异,我们可以获取什么?
对于报纸的编辑们,在实现网络出版梦想前的很长一段时间内,都需要进行多媒体(图片和文字)内容创作工作,他们是如何组织和计划每天的信息产品的?故事片电影是如何生产的?阿波罗13是如何发射的?通过研究这些问题,我了解了带领项目组的新方法。
但是,这些调查并不总是能够提供明显的答案。我不能保证您立刻领会,或者立刻作出**的计划,因为本书提供的建议将受很多因素的影响。我发现,当我从其他环境回到软件世界中,所采用的过程和工具已经完全不同了。概括来说,我发现,在我大学计算机科学研究过程中,我已经不再提及那些过去有益的方法和比喻。无论是技术会议,还是为商业杂志编写的材料,都不再讨论它们了。
通过对过去历史的调查,我得出如下三项关键的收获:
1.项目管理和软件开发不是神秘的艺术。对于漫长的造物史而言,任何现代的工程项目都是一种新的出现。技术和技能可能会改变,但那些造成工程难题的关键挑战依然存在。无论是编程语言,还是开发方法,它们在某些方面是****的,而在其他方面则是从其他事物衍生而来的。但是,如果我们想要尽可能多地复用已有的知识,在与过去进行比较时,必须以开放的态度来考虑知识的**性和衍生性。
2.对于您所做的事情了解得越少,您就有越多的精力去完成它。如果我们对工作有一个简单的了解,我们就能够从制造其他身边已有事物的过程中发现有益的类比。历史上曾有很多的例子和教训,可以供现代工业来借鉴、比较和对照。这类似于日语单词shoshin所表述的概念,即习武规则的*重要之处——初学者态度或开放态度。保持求知和开放的态度才能取得进步,同时还需要实践来维持这种心态。只要不断学习,我们就可以避免走入歧途,**地考虑我们所做的事情。
3.简单并不等于容易。**的运动员、作家、程序员以及经理人都有这种认识,认为他们所做的事在本质上很简单,但同时也非常困难。要记住,简单并不等于容易。例如,跑马拉松是个简单的事。你开始跑,跑了26.2英里后就停下来。有什么比这更简单的?跑完马拉松很困难这个事实并无损其简单性。领导力和管理也很困难,但其本质是很简单的,就是以特定方式朝特定目标把事情做好。
我在很多章节中都会提到这些概念。所以,如果我的比喻超出了软件开发的范畴,希望你能了解我这么做的理由。此外,当我提到决策和进度控制是简单的管理工作时,我会假定你知道这些事并不容易做到。
从失败中学习
“人类是万物之灵,有能力学习他人的经验,却也*容易对他人经验视若无睹。”
——Douglas Adams
当研究项目历史时,会引发一个简单的问题:既然我们可以避免,为什么还有人愿意去经历错误和失望?如果古代及现代工程史都是公开的,而且无论灵感来自何处,我们也因做些聪明的事而领取薪水,为什么很少有组织奖赏那些从过去获取经验的人?每天都有项目完成或取消,但很少有人从中吸取经验。大多数组织中的经理人似乎很少奖赏那些寻找这类知识的人。也许是害怕他们找出来的东西(害怕必须为此负责),或者也可能对此缺乏兴趣。当我们花费时间来开展新项目时,没有人愿意回顾痛苦或令人沮丧的经验。
Henry Petroski在其《To Engineer Is Humman:The Role of Failure is Successful Design》(Vintage Books出版,1992年)一书中提及:许多工程的突破都来源于失败的结果。产生这种现象的部分原因在于,失败会使我们集中注意力,重新检查我们忘却的假设(当原型出现问题时,很难假装一切正常)。正如Karl Popper所说的,只存在两种理论:错误的理论和不完整的理论。如果没有失败,我们就会变得骄傲,忘记了我们对事物的了解实际上并不像我们所想像的那样周全。
因此,窍门就是尽可能从他人的失败中学习。我们应该利用他人的经验来应对未来的挑战。虽然失败的表象对于不同项目有很大的差异,但引发这些问题的根本原因或团队行动也许可以借鉴(并且是可避免的)。即使是我们自己的项目,也要避免逃避失败的习惯。相反,我们应该视之为学习机会。失败的因素是什么?哪些因素可能很容易减少或消除?根据Petroski的说法,只要我们有勇气仔细检查发生过的事情,从实际失败中学得的实践知识将是我们取得进步的*有力的源泉。
也许这就是为什么波音公司——全球*大的飞机设计和制造公司之一,会留着一本黑皮书,来记载从过去的设计和制造失败中获取的经验教训。自从波音公司成立之后,就一直保存着这份文件,用来帮助现代设计师,从过去的经历中吸取经验。任何这样做的组织,都可以增加项目成功的几率,同时也有助于建立一种可以公开讨论、面对失败的环境,而非否认和隐藏失败。看起来,软件开发人员也需要保存他们自己的黑皮书。
Web开发、厨房及急诊室
历史的一个问题就是并不总是能和现实产生关联。要把几十年前的经验用到如今差别似乎很大的事情上,又要维持同理性,的确很难。另一种做法是,对当代几种有趣的项目进行比较。虽然没有工程史的庄严感,不过,却让人可以亲身体验和观察。通常,亲眼所见是能给人充分信息的**办法,只有通过这些信息,才能在众多概念间建立联系。例如,我知道有位Web开发人员,他认为自己的工作和宇宙史上的任何事物都不一样。他之所以会这么觉得,是因为Web开发需要他作复杂的工程决策,其中包括各种设计和协调工作,以及在几个小时甚至几分钟内就得完成的验证修改是否正确、然后就对世界发布的工作。因此,他认为他的项目及任务管理不同于以前看到的事物。对那些他所精通的CSS、XHTML、Flash、Java以及其他技术朗朗上口,他觉得很自豪,认为自己强过50年前那些*聪明的人。我确信,在你的经历中一定遇到过这样的人。或者,你曾经在这样的环境下工作,好像宇宙中任何人都没有能力来处理像你现在正在解决的、如此复杂的问题。
……

序
前言
第1章 项目管理简史
第1部分 规划
第2章 关于进度表的原理
第3章 如何知道该做什么
第4章 编写好的远景文档
第5章 想法从何而来
第6章 有了想法之后做什么
第2部分 技巧
第7章 撰写**的规格说明书
第8章 如何制定好的决策
第9章 沟通和人际关系
第10章 怎样才能不惹恼别人:流程、电子邮件和会议
第11章 事情出错时该做什么
第3部分 管理
第12章 为什么领导力以信任为基础
第13章 如何让事情发生
第14章 中盘战略
第15章 终盘战略
第16章 政治与权力
附录 讨论组指导
参考资料
致谢
照片来源

“该书涵盖了从实践方法到确保工作按质按时完成的所有方面内容,让你创新思考,使你成为了不起的领导,激励你的团队全力以赴地工作。阅读本书就像阅读微软公司关于如何管理*好项目的宏伟蓝图……我希望大家能把书中的经验付诸于行动!”
——Joe Belfiore,Microsoft E-home部门VP
“Berkun写了一本节奏轻快、没有术语且诙谐的指南……本书是一本了不起的原理介绍。无论是经验丰富的管理者,还是新手经理,都能从作者的观点中受益匪浅!”
——Joe Mirza,Director,CNET Networks(Cnet.com)
“大多数以‘项目管理’为标题的书都很枯燥厚重。如果这也是你对Berkun的书的期待,那么你将收获愉悦的惊喜。当然,这是关于项目管理方面的好书。然而,这也是关于创新、情景问题解决和领导力的一本书。不管你是一名团队成员、项目经理或是非技术的相关人员,Berkun都会为你提供很多实用的工具和技术,毫无疑问,这将确保你的成功。
-Bill Bliss,产品和客户体验**VP,Expedia.com

作者简介:
SCOTT BERKUN在微软公司工作了10年,参与的项目包括IE、MSN和Microsoft Windows。同时,在为微软公司**工程组(Engineering Excellence Group)工作的两年中,他为开发团队授课和提供咨询。2007年,他写了畅销书The Myths Of Innovation(O'Reilly出版)。Scott是一位知名的演说家和培训师,涉及的领域包括管理、创新思考和设计。你可以在网站www.scottberkun.com上看到有关播客、文章和管理讨论组。