你期望企业成长，但不要把“成长”和“扩张”混淆起来。当然，规模有可能是帮助企业成功的一个重要元素，但是那些扩张得太大、太快，或是对扩张执迷不悟的企业，很快就会发现自己过于自信了。
那么，什么才是真正的成长？简而言之，成长就是进步，它带动企业突破自设的局限。成长高手们知道，真正的成功是由想象力驱策的，而不是靠一连串的兼并，也不能靠操纵股价，或是仰赖精明的会计手法。这些成长高手具有七个不为人所知的秘密理念：寻找独特视角；树立明确目标；正视现实；创造张力，推动前进；赢得众人支持；从行动中获取动力；适时放权，分享财富。这些使得他们的企业能够获得真正的、可持续的成长。
历经十年的研究，访谈了遍及三大洲的相关人士，作者罗伯特·M·托马斯科用来自耐克、星巴克、微软、IBM、百事、丰山、联邦快递、佳能等国际**企业的真实案例剖析了这七大秘密理念。这些企业均从创新的战略中获益良多——这些战略着眼于真正的成长，而不是表面上的成长。
书中也举出了有说服力的例子，解析那些信奉“大就是好”哲学的公司的败因。书中提出的新模式不赞同这个逻辑：体积庞大的企业仅凭规模或人为制造数字就可以统治市场。新模式展示了成长

**部分 认识企业成长的真谛
**章 越大越好吗？
把增长本身当做目标，这是个彻头彻尾的错误。在规模日渐庞大的企业中没有美德。
——彼得·德鲁克（Peter Drucker）
企业成长不是“增大规模”的同义词
当你听见“成长”这个词儿的时候，脑海中浮现出的是什么景象？
大多数人会把企业成长同“增大规模”联系起来。商业领域中，成长总是用一些由关键参数构成的图表来表现：销售额、利润、资产，或是股价。随着时间变化，数字出现增长。在传统看法中，曲线的倾斜度越陡峭就越好。扩张、量级增长，这样的图像已经深深地印在我们脑海当中。
人们通常毫无争议地认为，以这种方式定义的成长是积极向上的，是值得鼓掌称赞并好好庆祝一番的。为了获得增长，工作职位被创造出来。在商业社会里，规模说了算。你薪水的多少和你能决定的预算数字紧紧相关。成功的标志是公司荣登财富500强，或是CEO的名字出现在福布斯榜单上。咨询顾问们告诉你成为行业老大是多么重要；演讲者们警告你要吞并竞争对手，苦口婆心地要你回答“是成长还是死掉”这道选择题。
成长就是扩张，这种理解表现在很多方面：生产出更多产品、雇用更多员工、开动更多设备、拓展更大领域、赚到更多利润、将股价抬得更高。*后一项，也就是提升股东价值，往往被视做企业的**要义。甚至在慈善事业中，在这个不那么受**驱使的行业里，人们提及*多的也是那些能掏出更多钱来的基金会——这跟资金募集者的工作表现有关，也可能无关。
泡沫公司
泡沫公司关注规模增长是为了自身的利益。它们把更多精力放在卖股票而不是卖产品上。有时，在狂热自恋的**下，很多这类公司作出不可思议的销售额并赢得“增长”——然而这仅仅是瞬间。有些公司变戏法般地抬高股价，却并未提升股东价值。但是*终它们都会发现，那些指数级的增长是不可能维持的。成功的扩张*终会限制真正的成长，而不是促成。
当企业缺乏能使其获得真正成长的想法时，它们就试图通过玩花招和修修补补来完成数字。它们放大规模；它们进行不必要的升级换代；它们把产品附加上一堆没人需要的用途、作出毫无必要的多样化来充塞货架。在这些只想着扩张的管理者中，极少有人能像广告业大亨杰·蔡特（Jay Chait）那样自问一句：“在公司走下坡路之前，它能长到多大？”
恃强凌弱的公司
并不是说规模大了一点好处都没有，对某些企业来讲它的确是个值得追求的目标。但是有太多企业是出于错误的原因。有些企业追求它是为了在市场上为所欲为，有些企业则是出于对被吞并的恐惧。“我们还不够大，不够有肚算。”新闻集团的鲁珀特·默多克（Rupert Murdoch）十分担忧。他掌管的企业价值240亿美元，旗下包括有线电视网、电影、报纸、出版，以及卫星电视业务。在大而空的战略概念的支持之下（比如“聚合战略”），笨拙庞大的媒体怪物诞生了，比如美国在线一时代华纳，还有法国威望迪集团（Vivendi）。如今，这些庞然大物正忙于从规模导向的扩张中解脱出来，寻求真正的成长。
另一些追求规模的公司是为了把规模当做武器。《财富》杂志曾称安然为“今人心生畏惧的主宰之神”，其满怀愿景的当家人肯尼斯·雷将他那支1.8万人的强大员工队伍视做至高无上的智力资产。《财富》杂志也意识到安然不只是一个聪明人的集合，并将之比作高中校园里趾高气扬、专门欺负同学的学生——用蛮力搅乱秩序，闯入新市场，在弱小畏缩的竞争者们抖胆出声之前就把客户尽数收入囊中。
商业世界里，成长的概念已被误读为扩张。扩张通常是成长企业的副产品，或是成长的征兆。如果把扩张当做成长的替代品，这无异于混淆了结果与方法。规模扩大、版图拓宽、利润增长，这些或许是前进的结果，但并不是驱动力。绝不能为了扩张而扩张。在生物体中，对扩张的执意追逐就等于囊肿和癌症；在商业社会中，它的代名词就是安然、泰科（Tyco），还有世通（WorldCom）。
对庞大规模的追求不可避免地会招致很多包袱。约翰·凯（John Kay），一位**的牛津经济学家曾这样断言：与市场统治地位相关联的市场权利和区域经济，大多可能会沦为骄傲自大的牺牲品。与庞大相随的是与市场的隔绝，还有效率低下的官僚作风。我的论断比凯的还要严苛：他所描述的那些并不是“可能会”——而是必然如此。
庞大规模是不可持续的
如果成长仅仅是指扩张的话，那么它持续不了多久。试想一只共同基金走红时的状况。它的股票分析师们通过精细的分析（或者全凭运气），选到了一组价格飙升远胜同类的股票。这只基金的股东们很高兴。基金的财报显示，其净值出现了健康的增长。股票分析师和基金管理者们也很高兴，因为他们的佣金是跟所管理资产的多少挂钩的，如今也升高了。写“我该投资哪只共同基金？”专栏的记者也很高兴，下一篇文章不愁没东西可写了。感谢记者们的**，关于这只基金良好表现的称赞声四处传扬开去，投资者们把资金从其竞争对手处撤回，竞相**这只“市场新秀”。
这让股票分析师们更开心了——起码能开心上一阵子。随着新资金流入，他们的基金，其资产价值（还有他们的报酬）增加了，而且短期还用不着花力气再去搜寻其他有潜力的新股了。基金资产规模的增值对股票拥有者们并没有什么立即影响，尽管有些人会感到一种精神上的慰藉，因为他们在大众发现之前就很聪明地买入了。人们喜欢看到自己的判断得到确证。
共同基金的管理层同样很开心。他们学到了有用的一课：通过吸引新的投资者，还有雇用更多聪明的股票分析师，资产就会增长。因此，管理层开始花钱做广告，宣传这只基金以及它的骄人战绩。这一手吸引到了更多客户，将基金的规模又推上一个新台阶。管理层还拿出奖金，激励经纪人好好管理新客户。所有这些举动都是要花钱的，一样要从基金的资产中掏出来，或是从分析师们的预算里拿出来，但是这看上去是值得的——如果能够带来资产净值增长的话。
成功未必会节节攀升
与此同时，股票分析师们的工作比之前要困难一点儿了。为了维持声誉，他们得不断发掘新股票，其潜力至少要跟以前的一样好；他们还要用上所有涌进来的钱。当然，他们可以买上更多当初带给他们声誉的那些股票，但是把太多的钱押在同一些股票上会有风险。要是这些股票是小公司发行的，那就更难了。如果他们确实买进相同的股票，他们的获利就不会像之前那么多。比起被迫用大笔新进资金投资，买入少量股票时买卖行为对股价造成的影响会更小。因此压力产生了。其中有些人会想，如果依靠自己的声誉到另外一家基金公司找个新工作，生活会有趣得多。因此他们提出了辞职。面对这种困境，那些留下的、没那么出名的分析师们则选择了保守的方法：买进多种多样的股票。
这只基金怎样了？由于它的规模变得如此之大，比起之前的精挑细选，它的股票选择范围变得宽泛了。这样一来，它的投资表现很有可能出现下滑。不过经理们并不一定为此烦恼。他们得到了提升和激励，引进了新客户，并且因此得益不少。他们知道大多数客户都会稳定地留下来，因为客户们希望这只基金能够重现昔日的辉煌。但是，客户们从这场迅速扩张中受惠了吗？没有。因为收益下降了，前景也并没有像它又小又专时那么好了。
这就是一个典型的“成功例子”，规模将**变成了平庸。有些追求业绩表现而不是规模的基金经理们就不会这样做。比如，在道奇考克斯基金（Dodge&Cox），还有先锋基金（Vanguard），如果出现此类状况，威胁到了企业本身，它们会停止接纳新客户和新投资。但很少有人能这样做。这需要理解真正的成长与规模扩张之间有什么不同。这也需要自我控制的能力：必要时能够把钱留在桌子上不拿走——当今的规模追求者们很少考虑质量。
具有讽刺意味的是，基金的早期投资者们会暗自希望那些后来涌入的新客户们感到垂头丧气，早日撤资，这样基金的资产就可以回到一个适当的状态，老练的分析师们又可以专注施展能力了。
规模会报复
规模的报**式很多。雅克·纳塞尔（Jacques Nasser）担任福特汽车**执行官时，他似乎只有一个目的：超过通用汽车的销售额。这个要把福特变为全世界*大的汽车公司的想法非常不现实。如果用一个更加重要、更加有意义的指标来衡量的话，福特已经超过了通用汽车：福特是世界上利润*高的汽车制造商。但是，要是能再把规模做起来，纳塞尔就有了炫耀的资本。他的逻辑是这样的：整个汽车行业只有10％的价值是来自于汽车制造，其余的来自维修、二手车销售、配件、保险、租赁，以及金融服务。所以，为了把一个敲敲打打的制造商转型成一个多元化的消费产品公司，纳塞尔建立并买入了很多服务导向的业务。正当他和他的管理团队越来越接近所谓的“庄严的愿景”（一位行业观察家所言）时，他们原本希望增长的核心业务却出现了严重的衰落。新车型推出的速度减慢了，质量排名也下降了。……

导言
企业成长谋求的是进步，而不是庞大的规模
成长高手们做了什么
成长是一场思维模式的较量
企业成长的起始点是人，不是战略
**部分 认识企业成长的真谛
**章 越大越好吗？
企业成长不是“增大规模”的同义词
庞大规模是不可持续的
规模会报复
规模会产生相反效果
第二章 高股价未必是好事
追求规模的逻辑是靠不住的
股价高并不等于公司好
追求规模会导致高风险的行为
追求规模是出于错误的心理
规模是手段，不是目的
第三章 成长意味着前进
超越限制，超越对业务的定义
如何看待成长
成长的机会来自何处
成长是不是变革和创新的另一种说法？
平衡让成长持续
约束**成长
学会舍弃
第四章 你是个墨守成规的人，还是个成长高手？
柏灵顿北方的故事
同一情势，两种看法
情绪的关键作用
成长高手一定比墨守成规者好吗？
从思维模式到行动
第二部分 成长高手的做法
第五章 寻找独特视角
换个角度看世界
移去眼前的障碍
发现机会
肯定式探询
到视野更好的地方去
第六章 树立明确目标
2008年根除小儿麻痹症
目标的作用
墨守成规者的目标和成长高手的目标
错误的目标类型
成长高手如何运用目标
找出你的目标
第七章 正视现实
真相提供动力
我们思考问题的方式会扭曲现实
我们的信念和假设也会扭曲现实
发现真相并讲出真相的技巧
第八章 创造张力，推动前进
认知不协调导致了创造性张力
创造紧迫感
起始点
沙利文原则
第九章 赢得众人支持
强迫或操纵是**的选择吗？
一切从成长高手开始
聆听的重要性
从听到说的基本原则
帮助人们减轻防御性的偏见
人们都愿意和更宏伟的目标站在一起
一个全新的故事
改变心理学的研究领域
第十章 从行动中获取动力
动力源自一系列小小的胜利
乐观产生弹性
利用“开放空间”进行盘点
第十一章 适时放权，分享财富
急流勇退
为未来播种
结束语
致谢

这是一本重要的、充满智慧的、实用的书！没有油腔滑调的行话和商业说教。托马斯科引用生动的案例，告诉我们如何发掘潜藏的机会，并用富有创见的朴素忠告指导人们如何理解成长的精髓。 ——杰弗里·索伦菲尔德 耶鲁管理学院**副院长，《英雄谢幕》作者 “规模庞大并不等于真正的成长。”托马斯科的这个看法不仅极有见地，还破除了很多商业社会中的传统教条。他没有用什么理论，而是举出很多发生在真实世界中的例子，极有说服力。如果你思考过公司成长的*佳方法，考试过哪些方法有用而哪些无用，那么你一定会喜欢托马斯科的这本书。 ——J·J·芬克斯坦 RegeneRx生物制药公司董事长兼CEO 不惜代价追求成长，这已经让很多伟大的公司走上了一条病态的发展道路。托马斯科指出了成长的双重基础：心理的与经济的。他为那些过分简化的“如何做”式的指南开出了一剂富有洞见并有效的解药。此书值得一读！ ——莱恩·施莱辛格 有限品牌公司副董事长兼**运营官 美国管理协会经典读物！每一个志在谋求企业可持续发展的管理者和员工都需要读的书！历数耐克、星巴克、微软、IBM、百事、丰田、联邦快递、佳能等成功企业的成长传奇，揭示比尔·盖茨等商界****企业持续发展所具备的七大秘密理念！
在全球经济衰退的大背景下，企业应该如何真正成长？其实，企业真正的成长是指开发出*大的潜能，而不是达到*大规模。它韵味着进步，而不是赶超；它的动力是想象，而不是扩张……而那些不惜代价追求“规模”、“扩张”、“并购”、“高股价”的很多伟大的公司，已经走上了一条病态的“发展道路”！
说起企业成长这个话题，“大”可不一定等于“好”！企业获得真正成长的关键在于，我们要改变对“成长”的看法：成长意味着让企业发挥出它的*大潜力，而不是达到*大的规模。作者以十年的研究成果和无数的人物访谈为依据，在《并非越大越好》一书中指出了七个让企业得以真正成长的重要思维模式，并用强有力的例证说明了它们的成效。