**章 多雅芳公司CEO钟彬贤的故事
21世纪人类面临的*大挑战是缺乏***的***。其实，大到一个**，小到每一个企业，都需要强有力的***，需要在这样的***的带领下，去实现自己的远景目标。
****重要的特质是领导力和竞争力，而领导力和竞争力不是天生的。***是否**不在于其天生的个性如何，而在于成长过程中，其素质得到不断的锤炼，以及其道德修养、文化素养得到不断提高，在于他不断地自我充电与自我充实。
45岁的钟彬贤，领导着世界上历史*悠久、规模*大的化妆品公司之一——雅芳公司，该公司在2004年的营业额达到80亿美元。
1999年，钟彬贤成为雅芳公司的**执行官时，她是这家创办于1886年的公司历史上**位亚裔女性领导人。她成为杰出***的故事，是非常值得我们关注的。
在钟彬贤上任前，雅芳公司的经营出现了问题，它的股票值跌落了50％。在接下来的几年中，钟彬贤成功上演了一个反败为胜的剧幕。
她使一家历史悠久的公司重新焕发了生机，她赋予了这家公司日渐匮乏的想象力。她重新调整了雅芳的生产线，在直销之外，同样开拓零售方式；她展开全球广告策略，使雅芳的品牌再次年轻化。
更重要的是，她开始不断拓展全球新兴市场，从俄罗斯到中国，再到阿根廷，全球超过400万的雅芳直销小姐们都致力于传达雅芳的伟大理念——尊重女性独立，并教给她们改善生活的能力。
钟彬贤获得成功的原因很多，其中*重要的一点，是她能够客观地分析女性在领导力方面的优势和劣势，因此避免了女性在领导力方面的很多失误，从而使她领导的女性在雅芳公司，取得了令人瞩目的成功。
当钟彬贤坐在纽约总部办公室时，她不能回避的一个问题是：“作为公司115年历史上首位女CEO，你能给公司带来怎样的不同？”这是纽约时报一位记者的提问。
“我想，自己的性别还是有些帮助，”她笑着回答说，“女人回家还能试试我们*新出产的睫毛膏，而男性CE0大概做不到这点。”
虽然这只是个玩笑，但她的确知道女人需要些什么，以及怎样才能打动她们的芳心。这位镇静自若、总是面带微笑的华人职业女性，在成为雅芳CEO以后，不仅遏制了销售下滑的趋势，而且在低迷的2002年使雅芳仍保持了强劲增长。2002年，雅芳每股收益连续3个季度保持两位数的增长，股票上涨了19％。2003年1月，她被美国《商业周刊》评为2002年度*佳CEO之一。
钟彬贤1959年出生于加拿大多伦多一个华裔移民家庭。1979年获普林斯顿英语文学学位，同年加入Bloomingdales百货公司。1987年加入女性**品I.Magnin公司。1991年担任Ne Wman Marcus的副总裁。1994年1月加入雅芳，担任美国产品营销部总裁。1999年11月担任雅芳CEO。2001年9月当选雅芳董事长。
钟彬贤的父母都是雄心勃勃的职业人士，其父是香港建筑师，其母是加拿大首位女化学工程师，也是一位出色的钢琴演奏家。她自小便深受母亲影响。“母亲是我的榜样，”她说，“她是一位称职的母亲，同时也是一名出色的职业女性。”
她父母还竭力在家庭教育中保留亚洲文化传统，在钟彬贤的个人资料中，她*引为自豪的是1999年**访问中国大陆，能以流利的汉语向雅芳中国员工发表演讲。她说：“我庆幸自己以前一直坚持上中文课。”
钟彬贤获得成功的原因是多方面的，其中一个重要的原因，是她很好地把握了自己的长处和短处，避免了许多女性经理人在领导力方面的错误，顺利完成董事会交给自己的各项任务。
** 避免感情用事，沉着应对各种危机与突发事件——杰出***的基本素质
女性的普遍特点是容易感情用事，尤其在碰到困难和挫折时。钟彬贤深知女性这一特点，在遇到各种危机和突发事件时，总是不断提醒自己不要感情用事，要把握好使用理性与感性的“度”。
对于钟彬贤而言，在过去的5年中，世界各地都发生了许多危机。例如，她遭遇了2000年以来全球经济衰退、遭遇了美国**的9•11恐怖袭击，此外，她还遇到了委内瑞拉货币贬值、阿根廷金融危机、中国SARS事件，等等。在总结如何应对危机和突发事件时，钟彬贤沉着地说：“这几年全球经济环境都不是很好，但我们的表现却很出色，这是因为我们有一个目标，并致力于达到这个目标。而且我们有一个很有远见的领导层，我们不会为了短期利益而牺牲长期利益。在全球经济困难的时候，我们没有削减广告上的投入，不管出现什么经济、政治或卫生状况，我们都没有改变我们的战略。我们一直坚信能成功。
“我可以举很多例子。在1998年亚洲经济危机的时候，我们反而增加了在东南亚的投资，我们在菲律宾的女性雇员不减反增，因为我们没有退缩。在那个困难时期，很多投资者撤走了资金，但我们坚持住了。同样的事情也发生在巴西，在2002和2003年，当卢拉总统当选的时候，众所皆知，很多人担心巴西的投资环境，但我们却创造了50年来*好的业绩。我们有多次渡过经济难关的经验。
“又例如，尽管在2003年，爆发了SARS，我们在中国的表现依然十分出色，中国也成为我们在本地区乃至全世界表现*好的市场之一。我们在2004年继续增加投资，这对于我们这家跨国公司来说是一个很成功的战略。”
作为一家真正的跨国性企业，雅芳与它的***钟彬贤，在面临一个个全球机遇的同时，也耍在更广阔的范围内处理很多经济和政治危机。
曾经有记者在访问她时，提到了过去5年间经历过的众多危机，其中*坏的经历是哪一次?
她说：“从我个人经历来说，*严重的危机是纽约的9•11事件。这在整个美国历史上都是*困难的时刻。”
记者又问：“9•11的经历如何改变了您对商业和管理的看法?”
她说：“我看到了公司管理的力量。这在全球也一样，包括中国，在任何危机中我们管理层首先想到的都是人。我们关心员工的**，在中国发生SARS的时候，我们首先想到的是人，而不是生意。因为关心就等于关心生意，这也是因为我们公司的特点。我们的生意就是5500个专卖店主，就是500万个销售商。通过关心他们，大家会把公司视作一个大家庭，而不仅仅是美国或纽约的一家公司，这也是我们文化中的一部分。当时，我们所有雅芳女性员工都希望为9•11做点什么，于是在两周内我们筹集到1000万美元送给遇难者家属。她们捐出了所有的产品销售额，自己没有留下一分一毫。”
正是在CE0钟彬贤的领导下妥善处理了各种危机，雅芳在经历近120年历史进入21世纪后，成为一家全球化的公司。这是一家进入世界百强的全球领先的跨国公司，是在世界企业百强榜上**一家直销公司，也是**一家化妆品公司。
作为一家化妆品公司，雅芳已经在全世界处于领先地位，2004年营业额达到80亿美元。为此，钟彬贤总结说：“在过去50余年的岁月里，我们经历了很多经济和政治风波，然而我们的商业模式却十分强劲，几乎在所有的市场上都处于领先位置。2003年我们在拉美市场的占有率仍然上升了几个百分点。”
第二 避免过于注重**，速度比**更重要——杰出***的创新能力
钟彬贤知道，作为一个全球化的品牌，雅芳的未来依赖于发展新的市场，尤其是向发展中**进军。在占领市场的竞争中，推销的**很重要，但是推销的速度，占领市场的速度比**更重要。所以，钟彬贤一直很注意占领新市场的速度。在她的得力指挥下，2002年，雅芳产品在中东欧销售额达到5亿美元，在中国的销售增长30％。对于这一骄人的成绩，她并没有自满，她在展望未来时说：“如果要我预测10年内雅芳*佳的拓展方向，那一定是中国。”
事实上，钟彬贤刚刚接手雅芳时，就发现雅芳存在很多问题。例如，长期以来，雅芳加工和配货秩序凌乱、供应商太多、手写订单太多，许多不规范的操作使成本居高不下。钟彬贤认为，要彻底解决这些问题，首先要确定快速占领新市场的发展战略。
在头20个月内，她从广告、加工、包装、销售等各个环节，对雅芳进行了大幅度的改革，使各个环节都要对市场反应更敏感，都要与她的“速度比**更重要”的经营思想相配套。这种改革使雅芳焕然一新。结果，供应商从300个缩减为75个，并实现了从下订单到仓库出货全部自动化，总共节省4亿美元。
更快占领市场的另一个重要因素，就是尽快建立一支**、灵活、强有力的销售队伍。她从一接手雅芳CEO的工作时，就非常重视这项工作。为了壮大雅芳销售代表队伍，她实施了早在公司有所流传、但一直没有推行的计划，即雅芳销售代表可以找下家，雇用新的销售代表，并可以得刽下家销售收入的部分。这种措施大大激励了现有的雅芳销售代表四处寻找新的销售代表。
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