大型企业如何激励它们的高层管理者使之变得更富有企业家精神?这是主流企业家精神研究很少论及的一个关键问题。维杰·萨思基子与高层管理者数百小时的会谈写了这本开创性的书。本书以系统而全面的方式探究高层管理者的真实世界,分析了企业的业务现状、管理文化。公司哲学。组织政治学以及高层管理者的个性和偏好。本书既提供了对企业家精神的理论分析,又对如何更好地管理企业家精神提出了可行建议。作为对战略管理文献的原创性的颇有价值的贡献,本书将会引起研究生、研究人员和爱思考的从业人员的极大兴趣。

1 绪论
企业家精神的时代
战略与企业家精神
本书目的
新业务的定义
高层管理者的定义
本书的范围
本书的**
高层管理者的影响
局限性
术语:创意、首倡者和
赞助人
参与者介绍
需要回答的问题
附录:公司的企业家
精神理论
2 为何一贯重视和推动业务创新
有益却难以实现
有益却难以实现
重视业务创新的某些指标
为何一贯重视是有益的
为何一贯重视难以实现
一贯重视是如何实现的
概要

第I篇业务环境
3外部业务环境
行业和竞争力量
其他外部力量
概要
4内部业务环境
现有业务的影响
内部业务环境中其他因素的影响
概要

第II篇管理文化
5关于回报.风险.机会和规则变通的共同信念
巨大财务激励伤害新业务
减少个人风险感增进业务创新
机会禁忌限制业务创新
坚持自己业务判断的权利促进业务创新
允许规则变通和减少限制可促进业务创新
概要
6关于控制和学习的共同信念
对检测业务判断的控制有助于业务创新
限制总投资并避免事后批评有助于业务创新
对削减预算和延迟项目的影响保持平和
态度有助于业务创新
从失败中学习的共同信念有助于业务创新
文化变革
概要

第III篇公司主管
7“大即是好”公司哲学
“大即是好”公司哲学的吸引力
“大即是好”公司哲学的局限性
“大即是好”公司哲学的五大原则
**业务创新
公司管理重要部门不果断导致机能紊乱
概要
8“小即是美”公司哲学
“小即是美”公司哲学的吸引力
“小即是美”公司哲学的五大原则促进业务创新
“小即是美”公司哲学的局限性
概要
9业务创新向公司主管提出了挑战
如何同时成功地追求“大即是好”与“小即是美”公司哲学
预测和管理新业务的波动性
避免公司对有关部门机会的认知偏差
在对部门授权时平衡明确与模糊
对于各部门有所隐瞒的公司议程会
妨碍业务创新
避免过快地更换经理
概要
10事业部总经理的老板的指导和训练与总监的支持和质疑
事业部总经理的老板的无效指导和训练
事业部总经理的老板的有效指导和训练
总监的双重职责
总监的无效支持和质询
总监的有效支持和质询
概要

第IV篇事业部总经理..
11事业部总经理的个人特点
个性
经历
与公司主管人员之间关系上的优势
概要
12事业部总经理进行业务创新
的动机和战略
事业部总经理的动机:业务因素
事业部总经理的动机:组织原因
事业部总经理的动机:个人原因
事业部总经理的动机:业务创新的策略
战略独具魅力,实施尤为困难
概要
13为业务创新寻求公司支持
来自公司方面的支持和反对
事业部总经理的政治力量
政治战略与战术
概要
14领导事业部进行业务创新
改变事业部员工的心态及行为
评价.重新任命.解雇和任命员工
概要

第V篇事业部及其高层管理团队
15识别与寻求新业务机会
新业务机会的产生
新业务机会的发掘
对新业务机会进行分类
对新业务机会的坚持
在识别和寻求新业务机会方面有严格的体系
概要
16事业部进行业务创新的其他挑战
避免虚假的企业家精神
管理公司对创意的感知和培养公司
对创意的支持
对现有业务的中断进行管理
管理新业务造成的不稳定性
概要
17事业部进行业务创新的组织.能力和协作
频繁的组织重组影响业务创新
事业体组织很适合业务创新
业务创新的能力
良性冲突能够刺激创新
部门间的不良冲突和合作不佳的原因
解决部门之间的冲突,达成合作
共享销售力量以达成跨部门合作
概要
18事业部高层管理团队的有效性
高层管理团队成员不支持业务创新
高层管理团队内部未化解的冲突
高层管理团队化解了冲突,达成了一致意见
事业部总经理的某些弱点
高层管理团队弥补了事业部总经理的不足
概要

第VI篇总括
19五个主要影响因素如何相互作用以推动业务创新
迈克?沃克担任事业部总经理期间的
安普公司信号通讯部
迈克?沃克的继任者事业部总经理
克莱?史密斯领导下的安普公司信号通讯部
概要
20应对业务创新的十个关键问题
问题1.如何知道是否要从事业务创新
问题2.如何权衡新业务机会与现有业务机会的关系
问题3.业务创新需要什么样的组织
问题4.如何为业务创新选择人员
问题5.如何激励员工进行业务创新
问题6.如何评价和开发那些高风险和或需要快速反应的新业务机会
问题7.进行一项创意需要多少时间.需要多少投资.何时以及如何减少业务创新
问题8.如何应对新业务的不稳定性
问题9.如何在不妨碍业务创新的情况下保持预算平衡
问题10.业务创新需要怎样适当的控制
……

当事业部总经理赢得老板或上司的支持,使用政治影响力营造公司的支持并消除或克服对其业务创新战略或创意的反对时,执行就是有效的。那些不精于此道一或者更糟,对"公司政治学"不屑一顾的事业部总经理在贯彻他们的业务创新战略和创意时,就是无效的。
正确的执行也要求事业部总经理利用三种主要杠杆为业务创新而改变部门的心态和行为:使人们融入业务创新的构想和战略;通过教育、培训、训练和指导使他们胜任工作;适当地激发和支持他们。为使业务创新能够成功其他人力资源管理工作也是必须要履行的。这些工作包括人员评估、调换或解雇不达标准的人员、任命称职的员工。
第V篇:事业部及其高层管理团队承诺追寻新业务机会而暂且不管技术风险和市场的不确定性需要部门的员工进行投资去发现新的市场、在他们不知道如何制造新产品以前即开始竞标新业务、在不确定是否能够满足客户需求的情况下即对客户进行承诺。外部项目能够通过互补的资源和能力推动对新业务机会的追寻,降低这些风险。但是这些外部项目也带来了其他风险,有其自身的局限性。去发现和掺掘大量的新业务机会,从中选出有价值的机会,对它们进行详细分析,之后全力实施,这一点是值得的。一个严格的体系 包括严格的过程和阶段性事件评估、在实施以前对机会进行严格的甄别、独立和客观的技术审核。
有助于识别和寻求新的业务机会。当然,并不是体系本身而是它利用的方式造成了差异。为了一致地和有效地利用这文一体系人们必须接受教育和培训。
企业家精神是出于对一个新项目的个人信念和克服一切困难的坚定信心而对它的执著追求。"虚假的企业家精神"则并非出于个人内在的热情的投入,他们只不过是在重复别人的行动、鹦鹉学舌地说一些看似正确的话而已,他们这样做只不过是因为别人认为他们应该要这样做,或者因为别人认为这个项目值得开发而已。高层经理们通常不能发现虚假的企业家精神,因为他们只不过注意了外部的表象而忽视了内在的东西。当发现了一个新的机会,创建了一个项目团队,任命了一个"有闯劲的人",提供了一些适当的激励时,他们就认为他们体现出了企业家精神。 人人都认为大公司不进行创新,也不进行业务创新。人人也都认为在20世纪80年代和90年代那两个具有高度企业家精神的时代创造的新业务中,占压倒性多数是由独立企业家建立的,而且是他们凭一己之力进行的。然而,人人都是错的。在20世纪末的几十年里,绝大多数新业务是由现有企业创造和建立的,而且很大部分是由大型企业或至少是中等规模的企业创造和建立的(但在此之前,即二战后的几十年,情况与此类似)。而当目光移向成功的新业务时,由现有企业发起和建立的新业务比例就更大了。当然,所有新业务的失败率都很高。

维杰·萨思是克莱尔蒙特研究生大学彼得·F·德鲁克管理研究生学院的管理学教授。他是《总监参与管理》(Controller Involvement in Management,1982)和《文化与相关的公司现实》 (Culture and Related Corporate Realities,1985)的作者,是《组织》 (Organization,1992)一书的合著者。