本书的基本读者是MBA和EMBA必修课“技术与运营管理”的学生。但书中的案例涉及面很广,除运营管理和IT管理(包括项目管理)外,还涉及组织设计、组织战略、变革管理、过程再造、创新管理、领导力等方面。其中多篇也可用于信息管理和传统的MIS(管理信息系统)课程。本书各篇大致可分为非案例讲义、运营管理和IT管理案例三大类。首先,三篇非案例讲义包括过程基础,绘制和使用过程控制图,以及项目管理手册,分别简要地给出生产过程管理和项目管理相关的基本概念和方法论,言简意赅、提纲挈领地概括了*基本的知识、概念和术语。第二大类的运营管理案例有12篇。第三大类是与IT管理相关的5篇案例。本书的17个案例加三篇侧重概念和具体方法的讲义大致可以支持一学期的MBA或EMBA课程,以实例具体生动地反映了西方管理理念和实践的某些精髓。

过程基础(696—023)
东芝:青梅工厂(696—059)
Align技术有限公司(603—058)
项目管理手册(697—034)
绘制和使用过程控制图(686—118)
丰田汽车制造公司(美国)(693—019)
……

书摘
宝马汽车公司:数字汽车项目(B)
1997年10月末,宝马**管理层向所有的管理人员和工程师宣布,它的
旗舰7系平台将通过新的数字汽车流程开发。然而,这个项目开发将要等到
两年后才启动,因为不能合理地指望公司在一夜之间就将产品开发周期缩短
50%。这两年时间将被用于建设所需的新能力。
如果说数字化是宝马产品开发战略取得成功的关键,那么设计也不例外
。毕竟,虽然设计费用占整个开发预算比例的1%都不到,但设计几乎影响
了整个开发周期的一半时间。但目前的计算机辅助造型(CAS)技术能满足宝
马的设计需要吗?这些正是宝马的全球设计总监克里斯·班杰尔(Chris
Bangle)在准备与他的团队协商时反复思考的问题。
通过CAS,设计师可以从一个虚拟的“包裹”开始,逐渐给它加上“表
皮”,同时从多个不同的视角可视化虚拟模型,还可以随时对它进行修改。
这样一次循环可能只需一周左右的时间,这样,在传统方式下只能进行一次
设计迭代的时间,现在却可以进行十次或者更多次的迭代。因此,(CAS开辟
了一个运用替代设计进行试验的新天地(见资料1)。正是由于这些及其他一
些优势,克里斯·班杰尔面临着转向计算机的许多压力。宝马的经理们已经
在用“产品数据管理”和“软件驱动开发”这样的字眼对话。一些人提起计
算机辅助过程时甚至认为其正在成为新的“产品开发支柱”,或简直是“新
的大师”。另一方面,与工程中运用的计算机辅助设计(CAD)系统不同的是
,CAS还处于幼年期。**的CAS操作员还很难找到。并且,要想在一项设计
中仅通过更改一个参数就作出全盘变化是不可能的。由于只有两家公司掌握
了全球1000—1500份软件使用许可,保持着类似垄断性的控制,因此有些设
计师几乎看不到在今后5年内创新改进的希望。
难怪那些在传统方式下受到训练的宝马设计师们相信,让宝马赢得竞争
力的无数设计精细和复杂之处,无法完全通过CAS完成。虽然计算机在*好
的情况下可能可以抓住汽车表面质量的95%,但那无法形容的*后5%却有
可能即使*成功的CAS程序也把握不到。其他的汽车制造商可以在整个设计
周期里仅仅采用计算机就完事了,但宝马不行。
事实上就在几年前,一组设计师已进行过一场试验,试图只用CAS设计
一个新3系车型。结果表明,要完成设计定义的前80%被证明是容易的,而
要达到90
……

本书内容主要涉及运营管理和IT管理等,从事实际工作的管理人员和**管理人员也可以从阅读本书中受益,他们可以学习西方管理的先进理念和行业*佳实践。比如,丰田和东芝案例详细刻画了以**的丰田生产系统为代表的日式精细化生产管理和持续性过程改进;思科案例讲的企业资源规划系统的实施,表现了相当高的项目管理成熟度,从组织架构到具体实施方法有很多可供借鉴之处;还有宝马汽车公司、福特汽车公司等企业的案例会给你很多启发……