Lesson 1
绩效管理，企业生存之根本 / 006
走出平庸，让大象跳起舞蹈 / 010
校正目标管理，走出现代绩效管理的失误 / 016
组织、管理者与员工之间的绩效博弈 / 022
为何如此多的人回避绩效管理工作 / 027
用管理带来更多成就，减少工作痛苦 / 031
有高绩效文化，才能成为商业领域的赢家
如何才能产生**率?《哈佛商业评论》曾有文章指出，**率来自
Lesson 2
于简约的组织、畅通的流程、工艺的不断改进、工作的娴熟与员工的职业化，
而这一切都可以归结为企业的内部管理。纵观众多***的企业，我们会
发现，他们出色的内部管理皆源于他们拥有出色的企业文化。正如哈佛*
出色的管理学家约翰·科特所说的那样：文化才是一切的根源，有了高绩<p> Lesson 1</p> <p> 绩效管理，企业生存之根本 / 006</p> <p> 走出平庸，让大象跳起舞蹈 / 010</p> <p> 校正目标管理，走出现代绩效管理的失误 / 016</p> <p> 组织、管理者与员工之间的绩效博弈 / 022</p> <p> 为何如此多的人回避绩效管理工作 / 027</p> <p> 用管理带来更多成就，减少工作痛苦 / 031</p> <p> 有高绩效文化，才能成为商业领域的赢家</p> <p> 如何才能产生**率?《哈佛商业评论》曾有文章指出，**率来自</p> <p> Lesson 2</p> <p> 于简约的组织、畅通的流程、工艺的不断改进、工作的娴熟与员工的职业化，</p> <p> 而这一切都可以归结为企业的内部管理。纵观众多***的企业，我们会</p> <p> 发现，他们出色的内部管理皆源于他们拥有出色的企业文化。正如哈佛*</p> <p> 出色的管理学家约翰·科特所说的那样：文化才是一切的根源，有了高绩</p> <p> 效的文化，企业便一定会成为商业领域的赢家。</p> <p> 高绩效，源于高绩效的企业文化管理 / 038</p> <p> 殊途同归，不同的企业文化支撑了相同的成功 / 042</p> <p> 调动员工积极性，更有效促进新进人才的成长 / 047</p> <p> 绩效文化，要以价值观为本 / 051</p> <p> 四步骤，让员工参与到企业文化建设中来 / 055</p> <p> Lesson 3</p> <p> 依据两大理论，实现绩效与激励挂钩 / 059</p> <p> 校正领导层行为，形成高绩效氛围 / 064</p> <p> 坚持体系管理，让绩效引导企业前行</p> <p> 现在，你已经了解到了绩效管理的重要性，若你期望自己可以利用它</p> <p> 来提升组织业绩、促进员工获取优异绩效，那么，你就必须要将绩效管理</p> <p> 坚持下去、直至形成一套完整、有机整合的体系。但不幸的是，很多企业</p> <p> 虽然在*初时非常看重绩效管理蕴藏的价值，但在实施过程中，由于未能</p> <p> 把握要点，绩效管理体系化一直未能形成。哈佛管理学家们在指导企业进</p> <p> 行绩效管理的过程中，总结出了一套行之有效的办法，它们对于形成绩效</p> <p> 管理体系大有益处。</p> <p> Lesson 4</p> <p> 绩效管理体系：将各方利益更好联结在一起 / 072</p> <p> 理清误区认知，严格遵循逻辑顺序 / 076</p> <p> 做好绩效管理，要先做好准备工作 / 081</p> <p> 绩效管理责任，人人都要承担 / 086</p> <p> 不懂平衡计分卡，别谈绩效体系化 / 092</p> <p> 遵循农事规律，使绩效管理体系更有逻辑 / 099</p> <p> 立足于系统基础上，完整看待绩效管理 / 105</p> <p> 依据“中小”特点，催化绩效体系产生 / 109</p> <p> Lesson 5</p> <p> 较量：让科学管理战胜个人思维 / 116</p> <p> 作好引导者，协助下属清晰目标 / 120</p> <p> 按部就班，让所有的员工都得“A” / 126</p> <p> 精简提炼，树立关键性、主导性绩效指标 / 131</p> <p> 目标系统责权清晰，员工潜力才能彻底彰显 / 136</p> <p> 清晰基层情况，建立起员工关键绩效指标卡 / 142</p> <p> 规避三大误区，让目标恰如其分 / 149</p> <p> Lesson 6</p> <p> 挤掉绩效考核泡沫，让成果恢复真实 / 154</p> <p> 定位考核：考的是什么? / 158</p> <p> 薪绩结合，唤醒员工心中的狮子 / 163</p> <p> 多方举措结合，解开新旧“薪结” / 169</p> <p> 仅靠业绩考核?你还需要能力与态度指标 / 173</p> <p> 依据绩效成长要素，正视重要工作的考核 / 179</p> <p> 夯实考核表基础，*科学的才是*有效 / 184</p> <p> 重视绩效沟通，用互动找出利弊得失</p> <p> 很多企业的绩效管理之所以无法起到“提升绩效”的作用，往往是因</p> <p> Lesson 7</p> <p> 为他们将绩效管理局限在了两个步骤内：一是制定量化的考核指标，二是</p> <p> 到一定的时间便进行填表打分——这种完全忽略绩效的周期内有效沟通的</p> <p> 绩效管理方式，只会使绩效管理沦为填表打分的形式主义。哈佛人反复强调：</p> <p> 在绩效周期内，积极有效的上下级沟通，不仅能够使绩效管理摆脱打分误区，</p> <p> 同时更能够使管理者意识到现行目标实现的过程中所出现的问题，从而为</p> <p> 下一步更好改善绩效管理奠定良好基础。</p> <p> 保持流动性，使绩效沟通变成内部工程 / 194</p> <p> 展开数据收集与观察，实现顺理成章的沟通 / 198</p> <p> 正视绩效面谈，意识到反馈的重要性 / 204</p> <p> 做好前期准备，让双方都有备而来 / 209</p> <p> 依据绩效目标对话，更好展开绩效对话 / 213</p> <p> 警惕：沟通方式错误，将直接导致绩效考核走向失败! / 218</p> <p> 提升绩效，从掌握关键对话开始 / 223</p> <p> 有原则有技巧，“一对一”沟通方能** / 228</p> <p> Lesson 8</p> <p> 挖掘绩效低下背后的真实原因 / 236</p> <p> 有了新问题，就要用新方法来解决 / 240</p> <p> 后知后觉：绝大多数问题，都发生在控制范围内 / 245</p> <p> 进步来源于敏锐的小计划，而非宏伟的大型规划 / 251</p> <p> 将**组织变封闭为开放，才会促进生产力增长 / 256</p> <p> 呈现决策与结果的关联，将提升管理品质 / 260</p> <p> 能正确地训诫，才能更大地进步 / 266</p> <p> 人性化设计，让绩效管理更合理 / 274</p> <p> 管理过程中，“奖励先进”比“惩罚后进”更有力量 / 279</p> <p> 寻找到正确的激励方式：让员工记住自己的责任与使命 / 283</p> <p> 依据四大步骤，减少反馈难度 / 287</p> <p> 立足反馈结果，培养员工技能 / 292</p> <p> 颠覆与破坏，如何运用才能改善团队绩效? / 298</p> <p> 越开放、越主观，预算越能促进绩效增长 / 303__</p>显示全部信息前 言 前 言
近年来，绩效管理倍受推崇，甚至有不少管理学家将其称为“管理者的圣杯”，并认为，在经济全球化不断进展的未来，它会是保障企业更好生存的重要管理工具之一。且不管这种论断是否正确，仅凭有不少管理学界的权威如此评价它，就可见它不容小视。
从绩效管理的定义中，我们能够了解到，绩效管理是一种实现组织目标的有效方法，它通过在组织的战略目标与员工职责之间架起一道桥梁，来使那些原来高不可及的组织战略目标落地，并*终将它们转化成每一个员工的具体行动，进而达成改善公司绩效的目的。说白了，绩效管理就是将企业与员工紧密联系起来、形成利益共同体的工具——但是，既然立足点是“双赢”，为什么很多国内企业的绩效管理做不起来?流于形式、野蛮应用、认知不足……都是原因。如此模式下的绩效管理，往往会陷入费力不讨好的境地之中，引发管理者与
员工的集体反感，遭遇他们的消极抵抗。<p> 前 言</p> <p> 近年来，绩效管理倍受推崇，甚至有不少管理学家将其称为“管理者的圣杯”，并认为，在经济全球化不断进展的未来，它会是保障企业更好生存的重要管理工具之一。且不管这种论断是否正确，仅凭有不少管理学界的权威如此评价它，就可见它不容小视。</p> <p> 从绩效管理的定义中，我们能够了解到，绩效管理是一种实现组织目标的有效方法，它通过在组织的战略目标与员工职责之间架起一道桥梁，来使那些原来高不可及的组织战略目标落地，并*终将它们转化成每一个员工的具体行动，进而达成改善公司绩效的目的。说白了，绩效管理就是将企业与员工紧密联系起来、形成利益共同体的工具——但是，既然立足点是“双赢”，为什么很多国内企业的绩效管理做不起来?流于形式、野蛮应用、认知不足……都是原因。如此模式下的绩效管理，往往会陷入费力不讨好的境地之中，引发管理者与</p> <p> 员工的集体反感，遭遇他们的消极抵抗。</p> <p> 企业生存归根结底是由利润决定的，企业竞争力的大��终将归结于“利润”二字，也正是因为如此，能够提升组织绩效、改善组织经营状况的绩效管理非但没有因众多企业的利用失败而被淘汰，反而越来越变成管理界的热门工具。</p> <p> 既然绩效管理难做却又必须去尝试着改进，那么，找到一些好的学习材料便成为了众多管理者*迫切的愿望。全球范围内，在管理领域*值得信赖、推出管理经典与实用管理技巧*多的学府，莫过于哈佛。身为美国乃至全球*古老也***的大学之一，创办至**，哈佛已经培养出了6 位美国总统、29 位诺贝尔奖获得者，外加数不清的外国元首。因其规模庞大、成就**，而被戏称为“哈佛帝国”。在“哈佛帝国”中，管理学院号称是“管理界的西点军校”，它是全球产出**管理人才成功率*高的学院之一。在数百家美国*大公司</p> <p> 的*高职位上的人，大部分都毕业于哈佛管理学院。拥有如此多的“本校人才”，我们便不难理解为何哈佛总是能够走在诸多管理理论的*前沿了。</p> <p> 面对辉煌成就，哈佛商学院从未自满：为了进一步丰富本学院的教学资源，哈佛商学院还不断地积累现实管理案例，如今，这一案例库数量已多达近百万，且一直处于不断更新状态——由于绩效管理的重要性，哈佛教学案例库中有关绩效管理的经典内容不胜枚举，再加上哈佛在数十年间积累下来的绩效管理经典经验，理解、学习与实践绩效管理，自</p> <p> 然要选哈佛。</p> <p> 《哈佛绩效课》一书立足于哈佛商学院的MBA 案例教程展开，不管是应用初期绩效应用价值的挖掘，应用中期绩效考核办法的改进，还是应用后期辅导员工的方式、绩效管理的改善，皆有相应的理论知识与案例说明，以求使读者能够在理论指导下，从运用绩效管理成功案例中学习经验，从绩效管理失败案例中汲取教训，从绩效管理陷入困境案例中学习摆脱绩效管理沼泽，进而达到在自我企业管理过程中，自如地运用绩效管理提升效益的目的。</p> <p> 在*出色的学院中学习*经典的绩效管理经验，这恰恰与组织绩效管理之目的相契合：两者都是为了以*小的消耗获得*大的成果。值得一提的是，任何外在的工具都需要正确的立意才能以为善用，否则不论自经典理论中汲取精华，从案例阅读中学习经验——虽然这些依然是一种纸上谈兵，却可助读者从中悟出几条绩效管理“兵法之道”，愿本书为诸多企业、管理者与有心拓宽知识基础的人士们提供自我成长所需要的“参照系数”。</p>显示全部信息免费在线读 考核已成过去式，管理才是进行时
在20 世纪末期，绩效考核曾经是企业管理过程中极其重要的一环。不管是基层员工还是部门经理，往往将“绩效考核”挂在嘴边，似乎大家都知道什么是绩效考核，如何搞定绩效考核。但是，绩效考核之起源，却鲜有人知晓。
绩效考核*早起源于英国文官(公务员)制度。在英国实行文官制度初期时，文官晋级主要依凭的是资历与任职年限，这便造成了很多文官工作不分优劣，但*终所有人都能一起晋级加薪的局面。结果，整个**机构内冗员充斥、效率低下。
在1854 ～ 1870 年，英国**进行文官制度改革，注重个人表现、观察个人才能的考核制度开始建立起来。根据这种考核制度，文官开始实行了按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优与劣，实施具体的升降与奖励。考核制度的实行，使英国国内文官的积极性得到彻底的调动，从而大大地提升了政府行政管理的效能。这一制度的成功为其他国
家提供了榜样与经验，美国在1887 年也正式在政府内部建立起了考核制度，并强调文官的任用、加薪与晋级，皆需要以工作考核为依据，论功行赏，称为“功绩制”。这种“功绩制”有一个共同的特征，即将工作实绩作为考核的*重要内容，同时对个体的德、能、绩、勤进行全面的考察，并根据工作实绩的优劣来决定公务人员的晋升与奖惩。
在**体制内的成功，证明了考核的确能够提升工作效率。随后，一些当时先进的企业开始借鉴这种做法，在企业内部展开绩效考核，期望通过对员工表现与实效进行实事求是的评价，来了解组织员工的能力与工作适应性等方面的情况，同时将其作为奖惩、培训、辞退、职务升降与具体任用等实施的基础与依据。
但随着时代的发展，这种从20 世纪初便被引入企业管理的制度开始表露出缺陷：每逢年终时，负责考核的人力资源部门便会印刷、下发考核表格给各部门，员工们忙着在表格中写上自我评价，再被部门经理约谈一二十分钟，然后，考核表中再加入一些轻描淡写的评语或是做个等级评定，大家签字以后，上交给人力资源部门——绩效考核一旦结束，每一个人都不再关心那些表格去了哪里、起到了哪些作用。可以看得出来，绩效考核虽然也是一种有组织且尽可能客观的考核与评价过程，但因为考核过程中评估者与被评估者处于分离状态，双方对评估项目、标准与目的并未形成统一认识，所以，它并不利于组织的发展与个体绩效的改善。
在组织的战略目标与员工职责之间架起一道桥梁， 使那些原来高不可及的组织战略目标落地， 并*终转化成每一位员工的具体行动， 进而达到改善公司绩效的目的。 绩效管理在哈佛被称为“管理者的圣杯”，它可以在更大程度上帮助企业实现其远景规划与战略目标，在经济全球化不断发展的未来，它会是保障企业更好生存的重要管理工具。 **率来自简约的组织、畅通的流程、工艺的不断改进、工作的娴熟与员工的职业化， 而这一切都可以归结为企业的内部管理。 绩效目标的设定必须要站在员工与企业“利益*化”的共赢基础上，形成整个公司全体员工的联动。 一个公平合理、可验证的考核体系，不仅能够改善组织反馈机能，同时更可以激励士气，提升整体工作绩效。