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  英汉翻译教程（修订本）
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一位68岁的商业思想家,10多位40岁出头的企业战略家,几千位30-40岁出头的中高层管理者,率领着十多万20-30岁的以中**青年知识分子为主体的知识型劳动大军,孤独行走在全球五大洲的各个角落。他们过往20多年成功的密码到底是什么?还能继续复制成功吗?下一步华为会走向哪里?会崩溃或者消亡吗?
知识分子是规则与秩序的天然抵抗者与挑战者。华为的成功首先在于,将“秀才”造就成具有同一价值观和统一意志的“战士”,同时又避免将“战士”扭曲成“奴才”。
传统企业管理的理论与经验大多源于对非知识劳动者的管理;任正非企业管理哲学对当代管理学的贡献在于:在互联网文化的广泛而深刻的挑战面前,摸索出了一整套的对知识劳动者的管理理论和方法。

**序 心灵的力量
自 序 夕阳辉映的玫瑰色,不是未来 引 子 企业管理哲学:华为成功的神秘力量 **章 常识?真理:以客户为**
**节 客户:华为存在的**理由
“领路者”阿尔卡特的迷茫
眼睛盯着客户,屁股对着老板
被扭曲的常识
真理都是赤裸裸的
第二节 伟大公司的衰落
大崩溃的时代
衰落不在基因,源于变异
机会主义:盛有毒酒的金杯
恒星陨落,流星拥挤
第三节 25年面壁:任正非论“以客户为**”
1987~1994:活下去是根本
走出混沌:客户是华为之魂
拒绝煽情:新晋“狮子”的价值观
第四节 百年老店,千年庙堂
超物质力量:宗教与价值观传承
常识推到**就是宗教
万般神通皆是术 第二章 常识?真理:以奋斗者为本
**节 允许萎缩,不允许崩溃
典型的“焦虑症患者”
一路走来,汗水、鲜血、死亡
20多年,24小时不关手机
第二节 商魂:任正非论“奋斗文化”
奋斗的目标:以客户为**
“垫子文化”:奋斗者的独特风景
“窄胡同”里逼出的“狼文化”
第三节 罗马街头停摆的钟表
恒星开始燃烧殆尽?
“睡眠是一种罪过”
15万大军,孤独行走在世界上
第四节 共享:以奋斗者为本
核变效应:工者有其股
华为为什么不上市?
陀螺:永不停歇的木猴 第三章 开放:顺应者兴,逆则衰
**节 不开放,只能是死路一条
王安电脑公司的深刻警示
向美国企业学习:“刹车”在哪里?
围猎华为:美国怎么了
第二节 开放是主动的,也是逼出来的
开放是一种思维方式
思科成就了华为的开放
开放是逼出来的
第三节 开放:不在一棵树上吊死
闭关修炼与拿来主义
与狼共舞,但不结盟
一杯咖啡,与世界大人物们撞击思想
第四节 开放是一门思想艺术
毁灭容易,缔造难
1998~2008:开放与封闭的10年
危机逼出全面开放 第四章 妥协:丛林中的生存之道
**节 由“斗士”向“柔道高手”的转变
历史学家钱乘旦的华为之行
“东风”一定要压倒“西风”吗?
第二节 “战”与“和”的辩证法
要拉宾,还是要沙龙?
“战”与“和”的辩证法
第三节 “BEAT华为”与“打港”
思科为什么要打击华为?
港湾网络:卧榻旁的竞争者
刻意导演的“战略剧”?
第四节 并非一个人的奋斗故事
独裁是**的天然品质
“把权力关进笼子里” 第五章 灰度理论:凝聚十万知识分子
**节 太极八卦:白鱼与黑鱼
人性万花筒
科学是无边黑暗中的一盏灯
开放?妥协?灰度
第二节 灰度是一种境界
**胸怀:“垃圾处理厂”
宽容是***的成功之道
**要摒弃“帝王思想”
第三节 该如何定义华为文化
非马非驴,亦中亦西
从毛泽东到《大秦帝国》
驴象之争,非驴非象
第四节 从“思想云”到“思想雨”
“规范性权力”与“观念性力量”
“辩证法”与“形而上学” 第六章 自我批判:恐惧造就伟大
**节 黑洞现象与热力学第二定律
“林志玲很美”背后的隐喻
组织疲劳症
黑洞:宇宙的“邪恶之眼”
第二节 耗散结构与自我批判
耗散结构与基础价值观
从马克思到路易斯?凯尔索
惶者生存:恐惧推动自我批判
任正非论“自我批判”
第三节 “思想批判”与“EMT宣言”
比对手更像对手
思想批判:****的文化密码
“EMT自律宣言”
第四节 **的灭绝与“组织批判”
动物论:老虎、狮子、土狼与老鼠
吉祥鸟:乌鸦与猫头鹰
宿命与使命:华为何时会死去 第七章 变革:渐进与激进
**节 冰冷的刀锋:不变则溃,则亡
孔子曰:逝者如斯夫
IPD革命:穿一双“美国鞋”
第二节 萧规曹随:保守是个好东西
“褪毛工程”:从土匪到战士
革命难,改良更难
第三节 文化是制度之母
市场部大辞职:IPD变革预演
重回起跑线:7 000人“辞职门”
这儿的变革静悄悄
第四节 变革的艺术:时机、节奏、成本与其他
警惕盲目变革
“龙种”与“跳蚤”
“鸡飞”与“狗跳”
变革是要付出成本的
自我批判先于并优于变革 第八章 战略:“战”靠勇气,“略”靠智慧
**节 任正非:一个永不结盟的孤独者
第二节 战略聚焦:20多年只做一件事
在商言商,在商不“谋政”
“战”靠勇气,“略”靠智慧
战略冒险:商人天生的使命
当今时代,谁更性感?
多元化:商业机会主义?
华为:25年只做一件事
第三节 旋转的木马:华为的市场战略
并非一个战略对手,而是一群
合纵连横:华为的市场战略图(之一)
梯次推进:华为的市场战略图(之二)
逆周期战略:布棋要提前落子
第四节 华为的战略生成机制
战略务虚会与“蓝军参谋部”
蜘蛛网坚韧之谜 第九章 均衡:力量,弹性,规则
**节 均衡发展,天之道也
百草园:凝固的音乐
跳芭蕾的女孩都有一双粗腿
乱中求治,治中求乱
第二节 思想舞蹈:系统性思维
理想主义与“危机论”
逼仄的选择空间逼出均衡的价值观
第三节 战略乃宏道,战术乃诡道
经营管理:拒绝机会主义
恐怖平衡:“创新就是在消灭自己”
第四节 华为:企业管理哲学的成功
辩证法的胜利
灰度与均衡,与实用主义 后 记

神秘力量:任正非的企业管理哲学 自创管理教派的“坛主”
华为为什么会成功——超越了中国的、西方的众多同行,而位居世界第二?
固然,**的进步、制度的变革是重要的,华为不可能“揪着自己的头发冲出地球”。但是,在同一个时代,同一片天空下,中国曾经有过的400多家与通信相关的企业大多已经消亡,而即使在深圳这样的新制度实验区,20多年后,6家*具中国品牌价值的企业,除华为外,招商银行、中国平安、万科地产等均属国有体制脱胎而来,从完全的“民营”小草成长为参天大树的并不多。
过往的改革开放30多年,我们听到和看到太多中国民营企业崛起、衰落、垮台的惊心动魄、凄风苦雨的故事。一部商史,乃一部血泪史。
为什么华为成功了?难道有一种神秘的力量?西方人质疑、猜忌,媒体也在企图“揭秘”,并且极尽渲染,即使是华为的一些员工,也从未停止过好奇与怀疑。
华为目前有15万员工,大部分是知识分子,而这15万人的个人意志是如何被凝聚起来的?其能力和潜力是如何迸发出来的?还有,华为人的精神**任正非,仅仅拥有1.42%的股权,他的个人权威又是如何树立起来的?回答清楚以上问题,华为成功的密码也就自然解开了。
西方有媒体评论,任正非把华为宗教化了,任正非是这个商业帝国的教父。如果不带贬义的话,这段评论有一定道理。任正非从骨子里就不是一个模仿者,所以他几乎一生与孤独为伍。虽然没有明言,但其实他从本质上不完全遵循传统教科书的管理理论,他是一个自创“教派”的坛主。一方面他是个“冥思者”,长达几个月几年地执着思考某个观点;另一方面,他又善于与高层团队、外部专家、客户、学者等进行反复沟通,在信息充分开放的环境中完善自己的思想,使之成熟,并且体系化。 华为成功的“葵花宝典”
华为是一个充满了思想力的企业。20多年来,任正非正式或非正式地、公开或私密地、系统或零碎地,表达过关于华为发展的无数观点,累积的文章、讲话稿、会谈纪要等超过数百万字。可以说,正是这些如珍珠般串接起来的思想,使华为从“青纱帐”中走了出来,成为一家国际化的企业,这些正是华为有别于中国乃至世界上绝大多数企业的根本所在。重要的还在于,在这个思辨色彩浓重的组织里,思想总是能得到有效的执行。华为的成功是企业管理哲学的成功——这么说一点儿也不过分。任正非说:“我们没有任何背景,也没有任何资源,我们除了拥有自己,其实一无所有。”“一切进步都掌握在自己手中,不在别人。”“制度与文化的力量是巨大的,不是上帝……”这即是华为成功的“神秘力量”。“我可以告诉你,释放出我们10多万员工的能量的背景是什么?就是近20年来,华为不断推行的管理哲学对全体员工的洗礼。如同铀原子在中子的轰击下,产生核能量一样,你身上的小小的原子核,在价值观的驱使下,发出了巨大的原子能。”
“企业管理哲学”代表着顶层的“形而上”设计,这是任正非等少数人的特权,他和他们必须天马行空,多务虚少务实,勤于思考思辨,仰视星空,着眼于未来。“方法论”则是制度的建设与架构,这是高层管理者全力关注的问题;**是务虚主义者,管理层则代表着“功能派”,他们必须对企业**的哲学思考具体化、技术化以至于固化。
20多年后的今天,回头审视任正非的一系列讲话、观点,让人感到惊异的是,他的基本思想从未改变过,这就是:以客户为**,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗。正如任正非所言:“是什么使华为快速发展呢?是一种哲学思维,它根植于广大骨干的心中。这就是‘以客户为**,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗’的文化。并不是什么背景,更不是什么上帝。”
这即是华为所一贯秉持的核心价值观。在此基础上,又进一步形成了“开放、妥协、灰度”的管理哲学。这三句话、六个字让任正非和他的高层领导集体反复体悟、咀嚼了20多年,并不断地丰富和系统化,以至于成为华为有别于任何企业的文化胎记,称得上是一部华为的“葵花宝典”。 悟道?布道?践道?殉道
任正非企业管理思想形成的过程,我们称之为:悟道,参道。“悟”与“参”,岂是那么容易?其中浸透了成与败的总结,长期不怠的阅读、交流与思考,以及精神上炼狱般的折磨。而且,还必须有节制,思想家与精神病人的相同之处在于思想细胞的高度活跃,区别则在于前者善于管理自己的妄想,而后者永远不能约束自己。
任正非做到了,所以他始终处于思考状态,但并没有癫狂。在思想被实践的过程中,任正非又倡导了修正企业管理哲学与实践的一门“工具哲学”:自我批判。任正非讲,变化是永恒的,所以观念也要随之改变,思考一刻也不能停息。换个角度讲,华为的成功也在很大程度上源于任正非多年来所倡导的自我批判的文化,从上到下,无一例外,无一人例外,任正非本人即是自我批判的表率者。
布道,宣道。思想的传播是牧师的任务。但任何一座教堂的牧师首先是悟道的先行者,同时也必须是虔诚的布道者。任正非便是“华为之道”的*富蛊惑力的传播大师。他写的《我的父亲母亲》、《北国之春》等文章被翻译成了几十种文字,他在公司内部的每一次讲演、发言都能潜移默化地起到“洗脑”(华为人语)的作用。而他与客户、一些**的政要人士、商界巨头们的交流,每一次也都给对方留下关于华为的深刻印象。
任正非反对“口号治企 ”,崇尚以系统的价值观统领团队。所以,在华为,有多种方式,包括新员工培训、专项培训、各类务虚会、业务会议等,都不忘强调和宣讲华为的企业管理哲学:以客户为**,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗。不厌其烦,大大小小的管理者诵经般的灌输,不厌其烦,大大小小的管理者诵经般的灌输,百变不离其宗的反复强化,其结果是,10多万人的队伍,几乎清一色的中**知识分子,出身、个性迥然不同,但血液中全都流淌着相同的商业价值观,这不能不说是一个商业奇迹,思想奇迹。
践道。华为不是教堂,不是哲学沙龙,也不是坐而论道的商学院。华为的企业管理哲学需要落地生根,需要结出果实。而对企业管理哲学的实践与应用是要下大力气的。
首先,“道”与“术”的建设在华为是相辅相成的。比如,华为推崇艰苦奋斗,但相对应的功能设计是:共享——工者有其股,让奋斗者共同享受公司发展的成果;渐进——也是华为管理的一大特征,任正非反复讲,保守是个好东西,不能总是变革与创新,一个组织的成长一定要保持行之有效的东西不变,也许它的效率略低一些,但稳定的总成本也会低一些,总是折腾的企业随时会垮掉;专注——耐得住寂寞,在一个喧嚣的时代已是十分不易,而抵挡住诱惑,尤其是在各种机会纷至沓来之时,保持专注,坚守定力,更是十分困难。华为把这一条写进《华为基本法》中,以根本大法的形式约束决策者们的冲动。
实践企业管理哲学不仅是“术”的支撑,也即是说,企业的激励机制、决策流程、规章制度、文化建设等固然重要,但**们的决心、勇气、自觉性、奉献精神等也绝不可少。主教、牧师们要悟道、布道,又不能只是坐而论道,而必须身体力行地去践道、行道,并且以毕生的激情去殉道,而任正非正是把他的全部生命注入进了华为——这座他搭建了20多年的“商业教堂”。所以,华为成功了,而任正非却是个痛苦的孤独者。

中国**企业家柳传志、万通控股董事长冯仑、《**财经日报》总编辑秦朔、《创业家》杂志社社长牛文文、《21世纪经济报道》创始人刘洲伟、《经济观察报》总编辑刘坚、新浪网总编辑陈彤、财经作家吴晓波 联袂诚挚** 300多万字华为内外部文献,100多万字背景资料,与华为10多年亲密接触,6年创作,两大**华为观察者的倾力之作! 颠覆所有外���对于华为的认识,研究华为及任正非的教案级著述。
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