企业战略管理是一个以如何提高企业战略制定、实施、评价和控制活动有效性和效率为主要内容的管理学科。考虑到其所服务的对象及对企业整体和长期绩效的影响,企业战略管理的教学更加符合中国企业所嵌入的经营环境,本书以全球视角,全面、系统地介绍国同低点学者有关企业战略管理的基本理论、工具和方法的成果,在结构、内容和编写方式上做出了若干重要的创新。本书普遍高校高等教育"十一五"**规划教材和2010年度"**精品课程"配套教材。本书的编者们多年来长期合作,先后共同完成了**自然科学基金**项目、教育部哲学社会科学重大攻关项目等重大研究项目,为近30多家**企业提供了战略咨询。全局凝聚了编者们近年来的研究成果,逻辑清晰、**突出、富于哲理、通俗易懂,所有导入案例都来自中国**企业。 企业战略管理_蓝海林 编_科学出版社_

第二版序言
**版序言
第1章 战略管理导论
开篇案例 苏宁的战略演进
1.1 经营环境与竞争优势
企业的经营环境
企业竞争优势
1.2 企业战略的特点
企业战略的性质
企业战略的定义
企业战略的类型
1.3 企业战略决策的思维模式
产业组织模式
资源基础模式
1.4 企业战略管理的性质和特点
企业战略管理的过程模型
企业战略管理的层次模型
1.5 企业战略管理者
第2章 外部环境分析
开篇案例 TCL“鹰的重生”
2.1 外部环境的构成及其相互关系
外部环境的构成
外部环境的相互关系
2.2 一般环境分析
一般环境的主要内容
一般环境分析的步骤
2.3 市场与行业环境分析
市场环境分析
行业竞争结构分析
2.4 竞争环境分析
战略群
竞争对手
关键成功因素
第3章 内部环境分析
开篇案例 中集集团进入海洋工程装备领域
3.1 内部环境分析的目的与过程
内部环境分析的目的
内部环境分析的过程
内部环境分析的难点
3.2 企业历史与现行战略分析
3.3 资源分析
3.4 能力分析
3.5 核心专长
独特的竞争优势
可持续竞争优势
3.6 SWOT模型分析
第4章 企业的愿景、宗旨和目标
开篇案例 招商银行
4.1 企业的愿景
4.2 企业的宗旨陈述
宗旨陈述的性质与作用
企业宗旨陈述的核心内容
4.3 企业的目标
4.4 影响愿景、宗旨和目标制定有效性的因素
第5章 经营级战略
开篇案例 苹果公司价值创造
5.1 经营级战略的性质和特点
经营级战略的定义
经营级战略的适用范围
5.2 基本定位战略
成本领先战略
差异领先战略
5.3 独特性定位战略
选择独特的顾客诉求
设计独特的产品或服务
建立独特的价值创造体系
保持取舍和持续创新
5.4 动态竞争战略
动态竞争与行业竞争战略演化
互动中进攻与反击的战略选择
第6章 公司级战略
开篇案例 美的集团:多元化扩张下的“再回归”之路
6.1 公司级战略的性质和特点
多元化与企业总部的出现
企业总部价值的创造方式
公司级战略管理的基本模式
6.2 行业组合战略
多元化的类型和程度
多元化战略的经济学解释
企业多元化的动因
6.3 公司级战略决策:组合管理
多元化组合管理模式的基本构成
组合效益的发挥与管理模式的匹配
6.4 多元化战略的实施
实施多元化的时机
实施多元化的速度
实施多元化的方式
第7章 国际化战略
开篇案例 华为的国际化
7.1 企业国际化战略的性质和特点
企业国际化的概念
企业国际化的进程
7.2 企业国际化的动因和风险
企业国际化的动因
企业国际化的风险
7.3 企业国际化的优势
**特定优势
企业特定优势
7.4 企业国际化的战略选择
经营级国际化战略
公司级国际化战略
7.5 公司级国际化战略选择的影响因素
行业特征
企业的管理传统
7.6 国际化进入方式及其选择
国际化的进入方式
国际化进入方式选择的依据与影响因素
7.7 企业国际化的管理模式
多国化战略的管理模式
全球化战略的管理模式
跨国化战略的管理模式
第8章 战略的推进方式
开篇案例 联想集团的战略推进
8.1 战略联盟
战略联盟的产生
战略联盟的动因
战略联盟的风险
8.2 公司并购
并购的概念
并购的类型
并购的动因
成功实施并购
8.3 企业重组
重组的类型
重组的结果
如何有效实施重组战略
第9章 战略实施
开篇案例 IBM的转型
9.1 战略实施的性质、特点及重要性
战略实施的性质与重要性
战略实施的特点
战略实施的类型
战略实施过程
9.2 战略实施的目标和计划体系
战略实施的目标体系
战略实施的计划体系
9.3 战略实施的职能支持系统
公司级战略转型对职能支持系统调整的要求
经营级战略转型对职能支持系统调整的要求
外向型企业战略转型对职能支持系统调整的要求
9.4 战略实施过程中的决策保障机制
公司治理
战略领导力
组织结构
激励机制
企业文化
后记

为什么中国企业偏好高度多元化
回顾20世纪90年代末到2000年初中国企业多元化的足迹可以发现,从PC开始,房地产、手机、汽车,这些具有暴利特征的行业无一不被涉足。当不相关多元化经营广泛遭受抨击,西方企业开始回归核心主业,在专业领域重构竞争力时,为什么一些中国企业总是偏爱并执行了高度多元化?我们不妨从多元化的主要推动因素和主要限制因素两方面进行考察。
1.主要推动因素
(1)市场机会。中国是一个转型经济和新兴市场经济**,在经济转型的不同历史阶段上,对外开放和经济改革为企业带来不同的机会和威胁,形成了对企业实施不相关多元化的“刺激”,包括:①由新兴行业带来的投资机会。改革开放以来,中国居民的收入、消费水平以及整个轻重工业和服务业都有了极大提高,期间产生了许多新兴行业和新的行业发展机会。政府在立法、财政投入、税收、信贷、开辟风险投资渠道等方面对新兴产业给予大力支持。越早进入新兴行业的企业越能够抓住先发优势和政策扶持等利好条件,从而享受独占市场和获得高额利润的机会,而且规模越大越能够得到政府的**扶持。②行业逐步开放所带来的进入机会。从20世纪90年代中后期开始,伴随着中国政府“抓大放小,逐步退出竞争性行业”政策的实施,以及加入WTO后进一步放宽了非公有制经济市场准入的门槛,许多非国有企业积极参与到国有企业的股份制改革中,通过控股、参股等形式,进入了基础设施、公用事业,甚至部门寡头垄断性行业,或围绕这些寡头垄断性行业寻找“利基”市场,或为国有寡占企业进行配套性生产服务。③地方保护和市场分割带来的多元化发展机会。中国国内市场受到地方保护的影响而呈现出明显的市场分割性,从而导致中国企业实施多元化发展比实施横向整合更容易。另外,按照现行的管理体制,地方政府仍然有很大的权力去分配资源和给予政策性优惠,这就导致相当多的民营企业在横向整合国内市场遇阻的情况下,为了向当地政府“寻租”,获得廉价土地或者争取优惠政策,它们大胆地实施了不相关多元化。这类企业在区域上高度集中于本地区,紧密依靠当地政府的地方保护,政府给什么行业机会就进入什么行业,充分享受地方优惠政策。由于这些关系资源和“公关”能力难以向其他地域/市场转移,为了充分发挥这些资源/能力优势,围绕某个地区实施跨行业多元化成为许多企业的选择。但随着地方保护主义趋势下降,这种基于本地的多元化战略将面临着越来越多的挑战。
(2)金融市场不完善与过剩资源。尽管经历了十几年发展,但目前中国金融体系的开放程度仍然很低,各种金融市场(尤其是证券市场)不发达,银行贷款成为企业融资的主要渠道。在这种情况下,多元化企业的总部作为资金放大器的作用就充分表现出来。一些多元化经营的国有企业通过不断上新项目获得政府拨款或政策性低息贷款;另一些多元化企业总部通过不断与外商合作,利用合资项目吸引外资;而更多企业总部则利用多元化、集团化来扩大自己银行贷款的渠道,从而获得企业进一步发展所需要的资金。另外,管理者拥有过剩的资源和能力也会刺激企业进一步多元化。
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《普通高等教育"十一五"**级规划教材:企业战略管理(第2版)》的编者们多年来长期合作,先后共同完成了**自然科学基金**项目、教育部哲学社会科学重大攻关项目等重大研究项目,为近30多家**企业提供了战略咨询。全局凝聚了编者们近年来的研究成果,逻辑清晰、**突出、富于哲理、通俗易懂,所有导入案例都来自中国**企业。