本书是作者在长期从事薪酬管理的学习、教学、科研以及咨询实践基础上精心打磨而成的一本**教材,入选“十二五”普通高等教育本科*规划教材。 全书力图为读者营造一个关于薪酬管理的宽阔视野,从组织战略以及战略性人力资源管理的角度阐述薪酬管理的基本原理及其实践之道,系统地讲解薪酬设计的原理和思路,介绍职位评价、薪酬结构设计、绩效奖励计划设计等薪酬管理技术,争取做到从战略、战术、技术三个层面讲透薪酬管理。 第6版是*版,作者及时跟进薪酬理论与实践的发展,做了大幅更新和完善:调整章节结构,便于开展教学;更新或增补开篇案例、小专栏、课后案例,体现本土性和时代性;吸收前沿内容,兼顾私营部门和公共部门。 本书适合用作高校人力资源管理及相关专业的本科生、研究生教材,也适合从事相关工作的在职人员学习参考。

第1章 薪酬与薪酬管理基础 引例 谷歌公司的薪酬管理 第1节 薪酬基本原理 第2节 薪酬管理基本原理 案例与讨论 东航云南分公司飞行员的“集体返航”事件 第2章 战略性薪酬管理 引例 京东物流的薪酬福利政策调整 第1节 战略性薪酬管理与总报酬体系 第2节 薪酬战略与企业战略及生命周期 第3节 薪酬管理与组织文化 案例与讨论 华为公司的薪酬战略与薪酬管理 第3章 职位薪酬与职位评价 引例 A公司薪酬福利管理制度 第1节 职位薪酬体系及其职位分析基础 第2节 职位评价 案例与讨论 M电信集团公司的薪酬体系 第4章 技能与能力薪酬 引例 印刷企业的生产岗位及技能等级 第1节 技能薪酬体系 第2节 能力薪酬体系 案例与讨论 我国事业单位的工资制度 第5章 薪酬调查与薪酬水平决策 引例 用“薪”关爱员工的胖东来 第1节 薪酬水平及其外部竞争性决策 第2节 薪酬水平决策的主要影响因素 第3节 市场薪酬调查 案例与讨论 薪酬调查与新加坡公务员的薪酬水平决定 第6章 薪酬结构设计 引例 美国联邦政府通用薪酬标准表 第1节 薪酬结构的原理及其设计 第2节 薪酬宽带 案例与讨论 M电信集团H省公司薪酬体系实施细则 第7章 绩效奖励 引例 小米为什么要奖励10名环绕屏技术工程师100万美元? 第1节 绩效奖励的基本原理 第2节 绩效奖励的种类 第3节 特殊绩效认可计划 案例与讨论 **威士忌公司促销员的薪酬管理难题 第8章 员工福利管理 引例 星巴克中国为员工创新定制“专属版”星福利 第1节 员工福利概论 第2节 员工福利的种类 第3节 员工福利的规划与管理 案例与讨论 雾霾补贴 第9章 特殊员工群体薪酬 引例 万科的事业合伙人制度 第1节 销售人员的薪酬管理 第2节 专业技术人员的薪酬管理 第3节 外派员工的薪酬管理 第4节 管理人员的薪酬管理 案例与讨论 阿里巴巴集团的专业技术人员薪酬体系 第10章 薪酬预算、控制与沟通 引例 西贝:疫情之下贷款发工资只能撑3个月 第1节 薪酬预算 第2节 薪酬控制 第3节 薪酬沟通 案例与讨论 薪酬:公开还是保密

在整个人力资源管理体系中,恐怕没有哪一种职能会像薪酬管理这样总是如此令人注目,因为对于任何一家企业来说,无论有多少吸引、留住和激励员工的手段,薪酬恐怕都是其中*根本的一种。而对于绝大多数员工来说,无论从事某种工作的原因有多少,获得报酬恐怕都是其中*重要的一个。**地说,一家企业可以没有职位分析,没有科学的规划和招募甄选,没有培训和开发,甚至可以没有绩效管理,却不可以没有薪酬管理。
当然,现代意义上的薪酬管理绝不能脱离组织的战略和人力资源管理体系而单独存在。薪酬管理的复杂性表现在它不仅涉及薪酬支付的成本有效性以及组织的财务承受能力(经济学),而且涉及企业通过支付的薪酬对员工产生的激励力度和方向是否恰当,能否吸引和留住人才(管理学),同时还涉及给员工带来的公平感、成就感、归属感等心理感受(心理学)。*后,它还涉及一家企业支付的薪酬水平以及薪酬支付方式是否合法合规(法学)。此外,必须承认的一个事实是,移动互联网的发展给企业的薪酬管理带来了更大的挑战,薪酬保密越来越不可能,企业必须有能力在一个开放、透明和分享的时代做好自己的薪酬管理工作。
作者自1987年考入中国人民大学劳动人事学院学习劳动经济学开始,就正式接触到了人力资源管理以及工资收入分配等方面的问题,在多年的学习和工作生涯中,一个长期萦绕在我脑海里的问题就是:对人进行管理和激励的*基本的规律是什么?有人说**很重要,“有钱能使鬼推磨”;有人说考核很重要,考核什么才能得到什么;有人说文化很重要,文化决定人的行为和绩效;又有人说,感情很重要,重视情感管理才能促使员工产生高绩效……这些说法尽管都有道理,但也都有些片面。实际上,薪酬管理乃至整个人力资源管理在本质上都涉及一个*根本的问题,这就是人性的问题。
说到人性,很多人会觉得是老生常谈,其实不然。中国自古便有人性本善和人性本恶之争,在西方,也存在理性人或经济人假设、社会人假设以及复杂人假设等各种人性假设,*终似乎并无定论。而在现实中,很多企业经营者会发现,按X理论的思想去搞管理会有问题,按Y理论的思想去搞管理同样会有问题,于是很多人变得有些不知所措。
西方经济学和管理学的一个*基本的假设?D?D理性人假设,即人性自私假设,曾在相当长一段时间内遭到国内学者的批判。但这很可能是出于一种误解,因为理性人假设中所谓的“自私”并不是指损人利己、损公肥私以及小气、喜欢占便宜等道德层面的不良特征,只不过强调人都在乎自己的利益,这就是所谓的“趋利避害”。
一方面,不同的人对利益的解释各不相同,用经济学的语言来说,只要是能够给一个人带来效用或满足的东西,对其而言都属于利益。比如,很多有宗教信仰的人会把个人的部分甚至全部财产捐赠给教会或者寺庙,还有一些人会牺牲个人的**或物质利益去无私地帮助别人,当然他们在做这些事情的时候能够从中得到快乐甚至得到心灵上的安慰,对他们而言便属于利益。另一方面,每个人对自己利益的追求并不是坏事,正如亚当?斯密在《国富论》中早已阐明,没有人性的自私,社会便会失去发展和进步的动力。追求个人的利益并不一定是干坏事,关键要看制度对人性产生了怎样的引导。从本质上来说,人们更愿意用一种符合社会道德规范的、与组织规则相适应的,同时也是正大光明的、体面的方式来获得自己的利益。
因此,一个希望健康发展的组织(社会和**也是如此)需要满足的一个*根本要求就是:设计出一种能够让人们体面、心安理得甚至有成就感和自豪感地获得利益的机制。这种机制的存在是一切长期有效激励的基础,一个组织只有达到这个基础性要求,才有可能引导员工尽心尽力地工作,承担起组织使命,实现组织战略,达成组织的各项经营目标。同时,也只有形成这样一种机制,一个组织才有可能塑造出真正的高绩效文化,对员工产生长久的激励。相反,如果一个组织不能提供这样的机制,那么人们恐怕只有两种选择:一是离开;二是用对组织不利的方式来牟取自己的利益,比如消极怠工、侵吞组织资财或贪污腐败等。因此,只有深刻理解人性的这种特点,才能知道如何通过制度设计来正确地引导(而不是改变或改造)人性,从而获得组织需要的行为、态度和绩效。事实上,薪酬管理乃至整个人力资源管理的精髓就在于此:了解员工对哪些利益(薪酬福利、晋升、个人发展、认可与尊重、成就感、自由等)有需求,然后建立一种机制,用组织的资源提供这些利益,去交换员工的工作时间、努力以及忠诚,从而帮助组织实现目标。
值得一提的是,薪酬管理的理论和实践并非仅适用于组织,在日常生活中我们也经常会遇到一些需要运用这方面原理的情形。作者在哈佛大学访问期间,曾经对在美国上小学三年级的女儿实行过有意思的“绩效奖励”计划,从中感受到了绩效奖励计划的优点,同时也发现了绩效奖励计划可能存在的一些问题。此外,对薪酬和福利各自优势的理解,有助

刘 昕 中国首位劳动经济学博士学位获得者,中国人民大学公共管理学院教授、博士生导师,**发展与战略研究院(**高端智库)研究员,中国人力资源开发研究会教学与实践分会副会长兼秘书长,人力资源和社会保障部经济技术职称考试人力资源管理专业专家组组长,首创置业、新力控股独立董事。主讲人力资源管理经济学、战略性人力资源管理、薪酬管理、绩效管理等课程,发表各类文章150余篇,出版《人本之道:中国人力资源管理沉思录》《现代企业员工关系管理体系的制度分析》《党政领导干部民主测评及优化》《薪酬管理》等著作30余部。长期从事人力资源管理咨询工作,主持**社会科学基金以及人力资源和社会保障部、**税务总局、海南省委组织部、交通运输部北海航海保障**等委托的多项研究课题,担任多家企事业单位和政府机构的人力资源顾问,完成百余家机构的人力资源管理咨询工作。