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  中国历史
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供应链是企业的生命线,也是企业的核心竞争力。商业竞争拼的就是供应链,建立稳固的供应链系统,制定合理的管理战略,方能在市场竞争中立于不败之地。 《供应链管理从入门到精通》是一本系统讲解供应链的书,作者站在实战者的角度,从客户、供应商、制造商、运输商等环节对供应链进行了深入剖析,并且列举了华为、苹果、劳斯莱斯、阿里巴巴等世界名企的供应链管理案例,让读者一读就懂,从一名职场新人,变成供应链管理专家。

第1章 供应链是企业发展的命脉 供应链是现代商业的基石 / 002 供应链管理是企业的核心竞争力 / 006 人类的需求类型决定了供应链的类型 / 010 供应链的三股支流:产品流、信息流、资金流 / 014 名企案例 劳斯莱斯的“40天引擎计划” / 018 第2章 着眼全局,解读供应链的核心因素 供应链管理者要有全局观念 / 022 流程管理是供应链健康的晴雨表 / 026 病态的组织结构阻碍供应链运转 / 030 复杂度制约了供应链的高度 / 034 名企案例 三星集团的“黑科技”——全供应链战略 / 037 第3章 客户分级管理,一切以市场需求为导向 供应链的核心目标只有一个:为客户服务 / 042 以消费者为**,建立需求型供应链 / 046 精益管理法,对客户进行分级管理 / 050 应对市场不确定性的三道防线 / 054 名企案例 B2B供应链模式铸就阿里巴巴商业神话 / 057 第4章 制定采购战略,从源头掌控供应链 改善供应链从改善计划做起 / 062 制定详细的供应链采购战略 / 065 控制“牛鞭效应”,稳定供应链波动 / 069 内外协同式的管理方式,控制采购成本 / 073 完善采购体系,确保采购品质 / 077 名企案例 通过采购,华为与供应商共同成长 / 081 第5章 监督供应商,价值评估根植于细节 建立供应商评分与考核系统 / 086 供应商分类的两大原则:区别对待,**管理 / 090 稳定关键供应商,确保长期合作关系 / 094 避免延期,提升供应链的整体效率 / 097 名企案例 丰田公司的供应商管理战略 / 100 第6章 规范制造商,建立现代化质量管理体系 利用生产外包,提升企业经营效率 / 104 管理外包合作商,减少合作风险 / 107 生产外包驻厂管理,供应链全程可控 / 111 发展核心技术,才能在竞争中脱颖而出 / 115 名企案例 联合利华用供应链部门应对市场变化 / 118 第7章 整合运输商,打造仓储物流一条龙服务 优化物流管理,提升供应链的输血能力 / 122 精细化管理,让仓库井然有序 / 126 规划仓库区域,提升供应效率 / 130 不留死角的综合库存盘点法 / 133 用KPI考核评估承运商 / 137 名企案例 益邦实现物流升级,应对“双11”物流暴涨 / 143 第8章 各环节协同管理,弥补供应链的短板 多方协作打造稳固的供应链 / 148 供应链协同管理为企业带来竞争优势 / 152 供应链协同管理的“三步走”策略 / 156 以集成模式促进供应链协同发展 / 160 名企案例 晶链通:整合餐饮供应链,实现协同管控 / 163 第9章 控制管理系统,供应链体系升级换代 供应链管理系统助力协同化管理 / 168 供应链运作参考模型推动供应链改善 / 172 企业资源计划系统综合管理每一个细节 / 176 自动化的仓库管理系统 / 180 准时生产制模式:零库存、无浪费的供应模式 / 184 供应商管理库存模式:由供应商负责库存管理工作 / 187 名企案例 屈臣氏的供应链系统建设 / 191 第10章 大数据供应链:构建工业4.0智能供应模式 大数据改变了供应链的游戏规则 / 196 企业如何部署大数据供应链 / 200 大数据推动供应链跨界融合 / 204 数字化采购,颠覆传统采购模式 / 208 智慧仓储,打造崭新的高速物流 / 212 名企案例 百世集团:用科技打造智慧型供应链服务平台 / 216 附 录 220

名企案例 劳斯莱斯的“40天引擎计划” 劳斯莱斯是世界上**超豪华轿车厂商,同时也是一家专业从事飞机引擎生产的厂商,空客和波音飞机都曾采用劳斯莱斯公司提供的引擎。作为世界上*大的引擎制造商之一,劳斯莱斯在供应链管理方面有着丰富的经验,其在2000年推行的“40天引擎计划”,更是成为商界典范。 市场挑战迫使劳斯莱斯进行供应链改革 在制造业领域,一直以来有这样一种说法:和汽车行业相比,飞机行业的供应链体系至少落后十年。这可能是因为飞机的制造工艺更复杂,仅仅是一个发动机的制造,就需要耗费大量时间。过去,劳斯莱斯从接单到交货,耗费时间长达260天,这还是顺利交货的情况。假如出现了意外状况,推迟一年半载才交货也不稀奇。 这么长的供货周期,部分是由于生产管理混乱导致的。劳斯莱斯和世界上其他公司一样,在工厂车间内生产飞机引擎,一整套流程包括许多环节。虽然做的是世界上*精密的仪器,但是管理上却比较混乱。各个工厂之间很少沟通,供货和发货还需要催促,工人们有时会调侃这种现象:“找个零件比造个零件还困难。” 显然,这种状况不能一直持续下去,因为劳斯莱斯已经遇到了外界的挑战。这个世界上并不是只有劳斯莱斯一家飞机引擎制造商,美国有通用、普惠和波音,德国有莱茵,法国有达索,俄罗斯有米高扬、苏霍伊,韩国和日本也有制造能力。 从库存周转率来看,劳斯莱斯的库存积压一度接近30亿英镑,远远超过竞争对手。国际市场波云诡谲,暗流涌动,巨大的危机感降临,迫使劳斯莱斯掀起供应链改革。2000年,劳斯莱斯发动了“40天引擎计划”,即引擎的供货周期压缩至40天。也就是说,客户从下单到收货,中间只需要40天。 劳斯莱斯改造产品流和信息流 要将生产周期压缩至原来的15%,还要保证质量和产量,这可不是一件容易的事。供应商的生产时间是固定的,尤其是很多零部件设计独特、工艺复杂,实际加工时间可能就有几个星期甚至几个月。因此,劳斯莱斯需要在供应链上进行一次大手术。 在供应链的三大支流中,劳斯莱斯*不缺的就是资金,因此改革主要集中在产品流和信息流上。 对于产品流,劳斯莱斯给出的解决方案是精益生产,规范流程。比如,在引擎设计方面,重新设计零件编号,简化生产流程,精简供应商数量。这些都有助于集中采购,提高规模效益。对供应商采取集中管理,将生产与采购、运输等部门协调起来,使得生产系统更加流畅,生产周期大幅缩短。 对于信息流,劳斯莱斯给出的方案是建立统一的信息平台,启动SAP(System Applications and Products)作为供应链管理系统,让各部门有了统一的信息平台。比如,在每辆运输卡车上配备GPS定位系统,并且将零件的订单、数量等信息传入SAP平台上,这样就实现了全员信息共享。 “40天引擎计划”实行之后,很快就取得了效果,即交货周期逐步下降,库存周转率得以提升。 拓展阅读 中国航发:完善中国航空供应链的关键环节 2016年5月31日,中国航空发动机集团公司(以下简称中国航发公司)在北京正式注册,注册资本500亿人民币,其是一家国有公司,也是中国**航空发动机制造商。过去,世界上较为成熟的发动机生产商都在发达**,中国没有自己的大飞机,很大一部分原因都是因为发动机这个“软肋”。而中国航发公司的成立,就是为了摆脱对西方的依赖。 中国航发公司的成立,也是在借鉴国际航空产业发展趋势之后做出的决定。纵观国际社会,航空发动机公司都是独立的。比如,波音、空客、洛克希德等公司都是航空领域的**力量,旗下有多种军用飞机和民用飞机,但是研制发动机的工作却只由通用电气(GE)、普惠(PW)等完成。成立中国航发公司,目的就是整合国内的资源,将分散的科研和生产力量凝聚成一只铁拳,参与国际竞争。 由此可见,中国航发公司的成立,凝聚了**和民族的巨大期望,成为建设完成中国自己的航空供应链上的关键环节。 【专家提醒】 在产业分布方面,中国拥有39个工业大类、191个中类和525个小类,是全世界目前**拥有联合国产业分类中全部工业门类的**。但是在供应链方面,中国仍处于发展阶段,还有很大的成长空间。

戚风,企业管理顾问,畅销书作者,著有《麦肯锡商务沟通与文案写作》。拥有多年企业管理的经验,专注企业管理的研究和著作,对供应链管理、商务谈判等领域有独到见解。多年来,他凭借长期积累的国际咨询经验,为很多企业的供应链管理优化提供了创新性和战略性的建议。