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  唐史原来超有趣
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本书以熊彼特创新思想为基础,围绕创新战略、技术创新、产品创新、市场创新、资源配置创新和组织创新六个主题,以分布于各行业的30家典型企业为例,对其创新管理方法、措施及效果做了系统分析,试图展示这些企业有效运用创新管理理论及工具并将其付诸实践的过程。《中国企业公司治理案例》所采用的创新管理框架方便企业在创新管理活动中“按图索骥”,典型案例能为广大企业提供源于实践的创新思想和管理经验,对企业中、高层管理者有一定启示意义和参考价值。本书也适合于MBA、工商管理专业教师与研究生阅读参考。 中国企业公司治理案例_高闯 主编_经济管理出版社_

**章 股权结构与投融资行为
案例一 希望集团的股权结构变革
案例二 明天科技:内部资本市场与投融资行为异化
第二章 控制权争夺
案例一 国美之争——家庭企业何去何从
案例二 阿里巴巴:控制权争夺
第三章 **股东控制与剥夺
案例一 飞天系的陨落——掏空悲剧始末
案例二 上海复星系——掏空还是支持
案例三 五粮液关联交易
第四章 高管股权激励与长期激励性报酬
案例一 万科限制性股权激励方 案
案例二 慧聪独特的全员劳动股份制
案例三 宝钢股份高管人员股权激励
案例四 蒙牛股权激励
第五章 收购与兼并
案例一 “毒丸计划”——新浪 案例分析
案例二 科龙,一条被蓄意屠杀的大龙
第六章 家族企业公司治理与财富传承
案例 李锦记家族治理:财富的代际传承

回顾复星系构建的历史,有三个不得不提及的重要时刻:**,即1994年复星从“皮包公司”升格为实体公司。复星实业的成立,并不断发展医药、房地产两大主业。第二,即1998年资本市场融通的开始。复星实业(复星医药前身)上市。以此为平台,复星实业控股、参股了30多家公司,复星集团也稳步发展为以四家上市公司(复星医药、南钢股份、豫园商城和上海复地)为主体的金融控股集团,复星系名至实归。第三,即2007年母公司的整体海外上市,整体上市就标志着公司完全从幕后走向台前,一切的运作都暴露在公众的监督之下,这是复星系实力的象征,更是复星系成功的明证。
然而,当时中国大陆资本市场的环境却与复星系发展的枝繁叶茂大相径庭。当时,以德隆系、格林科尔系、鸿仪系为代表的众多集团企业纷纷崩盘,集团***不是身陷囹圄就是各处逃窜,人们对民营企业“做大做强”背后的恶劣行径瞠目结舌。为上市公司注入资产、业绩包装来制造话题再融资,将通过上市公司圈来的钱“掏空”到别处,种种“空手”套得上市公司控制权和“资本运营”的手段,使人们越发重视民营企业集团的风险。
2004年,德隆系的崩盘事件使全社会对大型民营企业集团产生“高度戒备”情绪,银行收紧银根,监管部门全面彻查,很多企业集团被推上风口浪尖。复星也因为深陷于宁波建龙违规案件而未能幸免。然而,与崩盘的企业集团相比,复星系的发展和运作过程具有本质的区别。复星并未选择把实业发展放在次要位置而将更多心思用于玩转资本游戏之后圈钱走人。从复星的发展历程来看,复星选择了资本运作和实业发展并重。
复星医药上市后连续参股多家企业,夯实了复星系在医药领域的地位;上海复地在香港的成功上市增强了房产板块的竞争力;南钢股份成为复星系钢铁板块的主力企业;复星系中豫园商城的加入以及参股友谊复星使其在商业领域占据了一席之地。涉足一个新领域,复星惯常的策略是选择目标行业里的优质企业作为并购目标,控股或参股后提升其业绩再通过资本市场实现资产的增值。这样,资本市场的融通为实业发展提供更多资金和资源;而反过来实业的发展又成为资本市场上运作的强大后盾和依托。然而,“复星模式”中并非不存在对上市公司的掏空、圈钱行为。事实上,复星对于不同上市公司是支持行为和掏空行为并举,更值得注意的是这些支持行为和掏空行为并不均衡,对于上市公司复星有时表现为过度掏空,有时表现为过度支持,而在兼有掏空和支持的时候有时表现先掏空后支持,而有时又不具有时间上的规律性。非传统主业或许是复星对上市公司复杂态度的原因之一,那么是否还存在其他原因呢?
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